先进生产运作技术与管理模式.ppt

1 先进生产运作技术与管理模式 准时生产方式精益生产敏捷制造业务流程再造制约因素理论 2 第一节准时生产方式 JIT 准时生产 即 只在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品 3 一 准时生产方式 JIT 的由来 准时生产方式 JustInTime JIT 即丰田生产方式 ToyotaProductionSystem TPS 又被称为JIT JustInTime 生产方式 或JIT系统 其基本思想 只在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品 核心是追求一种零库存 低成本的生产系统 准时生产方式起源于日本丰田汽车公司 4 二 准时生产方式 JIT 的目标 总体目标就是要实现全企业整体性的利润 5 三 准时生产方式 JIT 的基本思想 杜绝一切形式的浪费 无浪费 是丰田生产方式和管理方法的核心 6 浪费 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 机器和人力资源的部分 都是浪费 浪费包括 过量生产等候时间不必要的运输库存加工废品低效工作方法产品缺陷 7 四 准时生产方式 JIT 的体系 包括 准时生产方式 JIT 的结构体系拉动式生产系统准时生产方式 JIT 的基本手段 8 9 推式系统 这种方式是由一个计划部门根据市场需求 按零部件展开 计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期 确定每个零部件的投入出产计划 按计划发出生产和订货指令 10 拉式系统 这种方式是从市场需求出发 由市场需求信息牵动产品装配 再由产品装配牵动零件加工 每道工序 每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序 上游车间和生产阶段提出要求 发出工作指令 上游工序 车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产 11 准时生产方式 JIT 的基本手段 适时适量生产弹性配置作业人数质量保证生产批量极小化缩短作业转换时间生产同步化生产均衡化 12 五 实施准时生产方式 JIT 的管理工具 看板 看板是丰田准时生产方式赖以实现的最重要手段之一 看板 是一种能够调节和控制生产过程 实现 在必要的时候按必要的数量生产必要的产品 的信息工具 看板管理 就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法 13 看板管理 看板管理不等同于准时生产 准时生产是一种生产组织方式 看板管理则是生产控制与调节方式 看板管理是准时化生产的外在表现形式 看板管理是一种生产现场物流控制系统 它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法 看板及其使用规则 构成了看板控制系统 14 看板的形式 看板形式很多 常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌运送零件小车工位器具或存件箱上的标签指示部件吊运场所的标签流水生产线上各种颜色的小球或信号灯 电视图像等 15 看板的分类 看板根据功能和应用对象的不同进行分类 可分为两大类 生产看板取货看板 16 生产看板 指在一个工厂内 指示工作地加工制造规定数量工件所用的看板 它只在工作地和它的出口存放处之间往返 两种类型 1 一般的生产看板 它指出需加工零件的零件号 零件名称 类型 零件存放位置 所需物料 物料存放处 生产设备等 2 三角看板 它指出待加工零件号 零件名称 存放位置 批量及货盘数 再订购点及货盘数 加工设备等 17 取货看板 指后工序的操作者按看板上所列零件号 数量等信息 到前工序 或协作厂 领取零部件的看板 两种类型 1 工序间取货看板 只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动 2 外协取货看板 只在本企业与协作厂家之间往返运动 18 用看板组织生产的过程 19 用看板控制物流的全过程 20 看板数量的计算 所需看板总数量 生产看板数量 取货看板数量 21 看板的使用规则 1 不合格件不交给下道工序 2 后道工序来取件 3 只生产后道工序领取的工件数量 4 均衡化生产 5 不断地减少看板数量 22 第二节精益生产 LP 和敏捷制造 AM 一 精益生产 LP 1 精益生产的起源精益生产方式 LeanProduction LP 是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上 于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论 23 精益生产的含义 精益生产 LeanProduction LP 是麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称 之所以用 Lean 这个词 是因为与大量生产相比 LP只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的工程设计时间 一半的新产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 24 精益生产的含义 精益生产既是一种原理 又是一种新的生产方式 其中 精 表示少而精 质量高 益 表示成本低 零库存 精益生产方式 是指运用多种现代管理方法和手段 以社会需要为依据 以充分发挥人的积极性为根本 有效配置和合理使用企业资源 以彻底消除无效劳动和浪费为目标 最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式 25 7个 零 极限目标 精益生产方式致力于追求7个 零 极限目标 即 零切换 指作业切换时间 浪费零库存零浪费 JIT的七种浪费 特别是生产过剩的浪费 零缺陷零故障零停滞零灾害精益生产方式的核心思想就是追求零库存和快速应对市场变化 26 精益生产的基本原理 27 精益生产的主要内容 在生产系统方面 以作业现场具有高度工作热情的 多面手 具有多种技能的工人 和独特的设备配置为基础 将质量控制融入到每一生产过程中去 在零部件供应系统方面 在运用竞争原理的同时 与零部件供应商保持长期稳定的全面合作关系 在产品的研究与开发方面 以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式 以 主查 负责制为领导方式 28 精益生产的主要内容 续 在流通方面 与顾客及零售商 批发商建立一种长期的良好的关系 在人力资源的利用上 形成一套劳资互惠的管理体制 从管理理念上说 总是把现有的生产方式 管理方式看作是改善的对象 不断地追求进一步降低成本 降低费用 质量完美 缺陷为零 产品多样化等目标 29 精益企业 精益企业的含义 产品 必须精益求精生产过程 响应速度 并行工程工厂布置 尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间组织 全新的组织以及人际关系环境 是污染小的企业 30 精益企业与传统企业在企业文化方面的差异 31 二 敏捷制造 AM 敏捷制造 AgileManufacturing 是美国为了重振其制造业而提出的 21世纪制造企业的战略 是为适应多变的市场环境 在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理 32 敏捷制造的特征 对市场需求反应敏捷是高度柔性化 无库存的生产组织方式产品服务可以全程面向用户敏捷制造可以达到充分的资源共享敏捷制造可以充分调动和发挥 人 的作用 33 实施敏捷制造的条件 可以从企业 用户和供应商三个方面进行分析 34 实施敏捷制造的关键技术 产品设计和企业并行工程虚拟制造制造计划与控制智能闭环加工系统集成 35 第三节业务流程再造 BPR 一 业务流程再造产生的背景20世纪80年代以后 美国企业受到了来自日本 德国等国家企业的巨大挑战 在汽车 电子等领域逐渐失去了其竞争优势 于是 美国的学术界和企业界纷纷研究日本企业成功的经验 寻找对策3C的压力 36 一 业务流程再造产生的背景 1990年 美国麻省理工学院的哈默 MichaelHammer 教授首先在 哈佛商业评论 上发表题为ReengineeringWork Don tAutomate ButObliterate的文章 建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程 对目前的工作流程进行一次重新设计 这样才能拯救企业并使之焕发生机 在这篇文章中 哈默教授率先提出了业务流程再造 BusinessProcessReengineering BPR 的思想 37 一 业务流程再造产生的背景 1993年 哈默与另一位咨询专家钱皮 JamesChampy 合作出版了 企业再造 经营革命的宣言 ReengineeringtheCorporation AManifestoforBusinessRevolution 一书 从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮 38 二 业务流程再造的内涵与特征 所谓流程 简单地说 就是人们做事情的顺序 业务流程再造 就是 对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 以便在衡量绩效的重要指标如成本 质量 服务和效率等方面取得显著的改善 39 业务流程再造的基本特征 流程 Process 根本性 Fundamental 彻底性 Radical 显著性 Dramatic 40 三 业务流程再造的原则 以顾客为导向以流程为中心以人为本的团队式管理以信息技术为手段 41 四 业务流程再造的内容 从业务流程再造涉及的要素来看 包括 人的重构技术的重构组织结构的重构企业文化的重构从业务流程再造涉及的层次来看 包括 理念再造 BIR 流程再造 BPR 组织再造 BOR 42 43 四 业务流程再造的实施 44 第四节约束理论 TOC 一 约束理论 TOC 的产生与发展约束理论 TheoryofConstraints TOC 是以色列物理学家高德拉特 EliyahuM Goldratt 从 最优生产技术 OptimalProductionTechnique OPT 发展形成的理论 介绍TOC的小说 目标 TheGoal 绝不是靠运气 It sNotluck 关键链 CriticalChain 仍然不足够 NecessaryButNotSufficient 45 二 最优生产技术 OPT OPT的基本思想具体体现在九条原则上 这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制 它是实施OPT的基石 46 九条原则 一 追求物流的平衡 而不是能力的平衡在瓶颈资源上损失1小时 就使整个系统损失1小时非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定 而由瓶颈资源的能力决定在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的为了提高整个系统的产出量 保证瓶颈资源满负荷工作 系统中应设置缓冲环节 47 九条原则 二 对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量批量的大小可根据实际情况动态地变化不采用固定的生产提前期 用有限能力计划编制生产进度计划 48 三 约束理论 TOC 的基本原理 约束理论中非常重要的概念就是制约因素 或者叫约束 制约因素 就是制约整个系统产出水平的那些因素或要素 49 制约因素的分类 有形制约因素和无形制约因素内部制约因素和外部制约因素资源 Resources 市场 Markets 和政策 Policies 50 生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统 生产能力制约型生产系统 指企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足 即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量 市场需求制约型生产系统 指企业生产系统的制约因素是市场需求不足 即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量 51 约束理论 约束理论 TOC 是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则 它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素 即 约束 并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束 从而更有效地实现企业的目标 52 约束理论的基本思想 将所管理的对象抽象成一条链条 任何链条都至少存在一个薄弱环节 即瓶颈或系统的约束 薄弱环节决定了链条最终的承载量 即系统的产出 是系统 链条 进一步提升产出水平 链条的承载量 的制约因素 因此 系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行 53 约束理论的五步工作法 找出生产系统的制约环节决定如何挖掘制约环节的生产潜力使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定提升制约环节的能力若现有制约环节解除 则回到第一步 否则扩大制约环节的生产能力 54 四 约束理论 TOC 的生产计划与控制方法 DBR系统 DBR Drum Buffer Rope 系统是TOC生产计划的核心 DBR是击鼓 Drum 缓冲器 Buffer 绳子 Rope 的简称 借用三者来作比喻 将击鼓比作制约环节 如瓶颈工序 的处理速度 步行速度 缓冲比作最大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数量上的宽裕 如库存缓冲 而绳子则是防止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理速度的控制器 55 56 五 约束理论 TOC 的进一步发展 思维过程理论 ThinkingProcess TP 有效产出会计法 ThroughputAccounting TP 关键链理论 CriticalChain 57 思维过程理论 TP 思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法 提供了分析问题和解决问题的基本方法 思维过程理论着眼于事物变化过程 思维过程理论的结构化逻辑思维框架是 改进什么 改进成什么 怎样使改进得以实现 并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配套工具 包括现状树 消雾法 未来树 前提树 转移树等分析工具 58 有效产出会计法 TP 有效产出会计法 TP 是一种基于约束理论的会计核算方法 约束理论认为 有效产出 库存 运作费用是企业运作过程中最重要的三个指标 有效产出 销售收入 在销售产品中的原材料价值 库存是企业运作过程中的资金占用 是一切暂时不用的资源 运作费用是企业用于把库存转化为有效产出所花费的费用 企业的净利润 有效产出 运作费用 59 关键链理论 CriticalChain 1997年高德拉特 EliyahuM Goldratt 在约束理论的基础上 提出了面向项目管理的计划方法 关键链技术 CriticalChain CC或者CriticalChainScheduling CCS 关键链技术依托于约束理论 是约束理论的一种具体应用和发展 从瓶颈 系统考虑入手 将DBR的核心思想应用到项目管理中 把着眼点 60 关键链技术应用的主要步骤 依据工序的最可能工期 采用传统方法制定一个进度计划基准 BaselineScheduling 根据这个进度计划基准 识别项目的瓶颈资源和瓶颈工序 从而确定项目的初始关键链 在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲 FeedingBuffer 以保证瓶颈资源不出现等待状态 在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲 ProjectBuffer 插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行 或者时间缓冲不可能发挥作用 需要查明原因 重新调整 61 案例 案例12 1新会日兴公司应用MRP JIT和制约因素理论改善生产与运作系统