管理咨询师考试案例考点摘录.doc

案例一：企业外部环境分析在经济全球化、信息化和网络化引发的激烈动荡、复杂的企业外部环境下，对企业所处的外部环境进行动态分析尤为重要。外部环境是企业业务边界外影响(包括潜在影响)其经营绩效的所有因素或力量的总和，通常按照这些因素或力量的影响程度划分为一般环境和具体环境。进行战略咨询应重点关注具体经营环境，但对一般环境也要予以关注。分析企业外部环境，通常分为总体经营环境分析、行业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次进行，本节将系统从上述三个方面分别阐述其具体内容和工具方法。(一)总体经营环境分析总体环境分析是指对广阔的社会环境中影响企业的各种因素进行分析的过程。1总体经营环境分析的内容总体环境分析的各种因素对企业经营绩效的影响程度是不同的，要搜索、监测、预测和评估那些最重要的影响因素。这些因素主要包括人口、经济、政治政策和法律、社会文化、技术和全球环境等六个方面。总体环境分析的内容如图24所示。1人口因素人口因素与总人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成以及收入分布有关。人口因素是影响消费需求的重要因素。2经济因素经济因素是指与企业的业务密切相关的国家或地区的经济条件、经济特征、经济联系、发展方向等。3政治、政策和法律因素政治、政策因素是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、大政方针和政策。4社会文化因素社会和文化因素是指客户业务涉及的国家和地区的民族特征、文化传统、社会态度和价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。5技术因素技术因素是指客户业务所涉及的国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、未来技术发展动态等影响客户战略制定的因素。6全球环境因素全球环境因素指与客户经营相关的新的全球市场、正在变化中的重要的国家政治经济事件、全球市场中的文化和制度特征等因素。2.总体经营环境分析方法PEST分析框架法PEST分析是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。PEST分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。PEST分析模型如图2-5所示。1政治环境政治影响因素有：政治、政策因素包括企业与政府的关系、外交状况、政府财政状况、政府预算规模、政府管制及解除管制、企业业务经营领域内的国家产业政策、财政政策、货币政策、经济和贸易政策、税收政策、进出口政策、地区的产业扶持政策和倾斜政策等。法律因素包括公司法和合同法的修改、税收法律法规的修改与调整和专利法律法规的修改等。2经济环境3社会环境社会和文化影响因素主要有生活方式、对政府的信任程度、公众道德观念，对环境污染、收入差距、售后服务、退休的态度和对社会责任、购买习惯、休闲的态度等。4技术环境技术影响因素主要有企业在市场经营中使用的主要技术，这些技术对企业的重要程度、最新发展动向、未来发展变化趋势；行业内取得成功的关键技术还有哪些；企业掌握了哪些关键技术；竞争对手的技术水平如何等。(二)行业环境分析1. 行业环境分析的内容（1）行业的确定（2）行业历史与发展趋势分析（3）行业结构分析(4)行业关键成功因素分析2. 行业环境分析的方法1SCP分析SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。S、C、P分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。结构是指行业结构，以行业中的竞争者数量、产品的异质性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准。行为指行业中具体的企业活动，包括价格接受、产品差异化、串谋和利用市场势力等。绩效指企业的绩效水平。SCP分析模型如图所示。具体运用时可以对模型稍作变化，将其转换为动态模型，即产业结构的变化企业行为的变化企业绩效的变化。 2行业关键成功要素分析行业关键成功要素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。其具体操作过程是采用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，一般采用两两比较的方式，如果A要素比B要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子打分后，横向加总，以此进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。表2-2为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。 表2-2 行业关键成功因素分析表 技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量奖金政府关系生产能力人力资源总分 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品 产品质量 奖金 政府关系 生产能力 人力资源 总分(三)市场和竞争环境分析1. 市场和竞争环境分析的内容（1）市场分析（2）影响竞争的因素分析（3）竞争者分析2. 市场和竞争环境分析的方法（1）五种竞争力量分析模型在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持和创造高于正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。 (1)进入威胁新进入者是一个行业中最近开始经营的企业或即将在一个行业中经营的企业。(2)竞争威胁竞争威胁是指行业中的竞争水平以及企业直接竞争者之间的竞争激烈程度。行业内的竞争通过降低企业的绩效威胁各企业。(3)替代威胁当竞争对手的产品或服务与企业提供的产品或服务相同、近似，但却以不同的方式满足顾客的需求时，就形成了替代(品)威胁。(4)供应商威胁供应商影响行业竞争者的主要策略是提高价格(以此榨取买方的赢利)，降低所提供产品或服务的质量。(5)购买者威胁购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。2竞争者(或竞争对手)分析竞争者分析见下图竞争者分析要素图。 案例二战略综合分析 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析；企业外部环境，反映可利用的发展机会和存在的威胁；分析内部条件，为利用机会避开威胁提供依据。 (一)综合分析的作用 1综合分析是对企业内外部环境分析的结合 2综合分析是分析的综合 3综合分析是战略制定的基础 咨询人员在综合分析的基础上，通过与客户高层的沟通达成战略构想，提出备选战略规划方案后，经过科学、系统地评价和筛选，才能最终确定企业发展战略。因此，综合分析是咨询人员进行战略制定的基础。 (二)综合分析的内容 1机会和威胁分析随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡，深刻地影响着企业生存和发展。环境发展趋势分为两大类：一类为环境威胁，一类为环境机会。 (1)机会 机会是企业提高其竞争地位和绩效的契机 (2)威胁 威胁是指在企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织的影响。 2优势、劣势分析优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 (1)优势 企业的优势是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有时是产生竞争优势的资源和能力。 (2)劣势 企业的劣势是指导致企业难以实现企业优势的障碍和不利因素，或者在实施战略过程中会降低企业竞争力的企业资源和能力。 3战略匹配分析战略匹配分析是根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。咨询人员要运用多种战略匹配工具和方法，从不同分析视角进行分析和研究，同时反复与客户高层管理人员沟通，从而拟定适应外部环境变化、发挥客户优势的切实可行的战略备选方案。(三)综合分析方法 进行综合分析和战略匹配分析要运用一些定性或定量的工具和方法，经常用到的有SWOT分析矩阵、波士顿(BCG)矩阵、GE矩阵、内外部矩阵(1EM)、战略地位与行动评价矩阵(SPACE)、大战略矩阵、市场成熟度协同度矩阵、竞争态势矩阵(CPM)等。由于篇幅有限，简要介绍下述五种常用工具。 1SWOT分析矩阵法 (1)工具简介 SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。SWOT分析矩阵实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析组织的优势劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 (2)工具使用说明 SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。SWOT分析框架和SWOT分析矩阵图见教材106页图2-13.2.波士顿矩阵法1方法简介波士顿集团开发的战略分析和匹配方法。2.方法使用说明建立BCG分析矩阵的每一个战略事业单位(SBU)标在上述两维坐标的矩阵图上，显示出哪些SBU提供高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵区分出4种业务组合，如图2-14所示。 问题型业务(高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 明星型业务(高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 现金牛业务(低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。瘦狗型业务(低增长、低市场份额) 该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 (3)分析步骤： 评价各项业务的前景。 评价各项业务的竞争地位。 标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示企业每项业务的销售额。 确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将“市场增长率”划分为高、低两个区域。 确定横坐标“相对市场份额”的标准线，将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。3GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) (1)方法简介 GE矩阵是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的。 (2)方法使用说明 GE矩阵可以用来根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以表述一个企业的业务(或事业单位)，组合判断其强项和弱项。 绘制GE矩阵图，需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前，仔细选择那些有意义的战略事业单位是十分重要的。图214为GE矩阵示意图。 产高尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取并购策略业吸引中选择细分市场大力投人选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额力低维持低位减少投资集中于竞争对手赢利业务，或放弃 高 中 低 竞争力 (3)分析步骤： 定义各因素。选择要评估的业务(或产品)实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，称之为内部因素和外部因素。 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张图表，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。在这里可以采取五级评分标准(1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力)。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定(1=极度竞争劣势，2=竞争劣势；3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势)。 对外部因素和内部因素的重要性进行估测入得出衡量实力和吸引力的简易标准。 将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据客户高层的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可作同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各业务单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。 对矩阵进行解释。 4内外部矩阵(1EM)法 内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。 内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 1EM基于两个量值，即IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为X轴以及EFE(外部因素评价矩阵)加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3040代表强势地位、20-30代表中势地位、1.020代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。图215为内外部矩阵示意图。 内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。 (1)124格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。 (2)357格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。 (3)689格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。 5战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法 战略地位与行动评价矩阵(SPACE)是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES)构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标，将企业的战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限，如图2-16所示。（1）进取象限(2)保守象限。 (3)防御象限。 (4)竞争象限。 建立战略地位与行动评价矩阵(SPACE)的步骤： (1)分别选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)、产业优势 的一组变量，根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合，并确定组内变量的权重； (2)给选定变量一定的评分； (3)求出各数轴所有变量的加权平均分值； (4)将X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量； (5)根据向量所在的象限确定企业可采取的战略类型。案例三选择成长方式在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式；二是一体化成长方式；三是多元化成长方式；四是联盟方式。1集中型或密集型成长方式集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略(设法在现有市场上增加现有产品的市场份额)，市场开发战略(为企业现有产品寻找新市场)，以及产品开发战略(开发新产品)。2一体化成长方式一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务，包括纵向一体化战略(又可以区分为前向一体化和后向一体化)和横向一体化战略。其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。3多元化成长方式多元化成长方式，即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化(开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品)，水平多元化(研究开发能满足现有顾客需要的新产品)，以及集团多元化(开发与企业现有技术、产品和市场都毫无关系的新业务)。4联盟成长方式战略联盟方式，即与其他独立组织在研究和开发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效应的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。(五)战略规划方案在对客户内部资源、能力和外部环境分析的基础上，通过战略综合分析，应对约束公司战略制定的内外部条件做出清晰判断，再通过前述公司愿景分析、使命确定、业务范围确定和成长方式选择等步骤的分析和评估后，形成的战略构想应有几套不同的备选战略设计方案，供评价和筛选。战略规划方案应对企业总体战略、业务层战略、职能战略(职能战略视咨询合同需要而定)进行详细阐述。此外，还要向客户提出企业战略目标体系构建、战略目标分解、经营计划和预算体系构建等更为详细的建议。通常战略设计计划方案越详细，其可行性则越高，备选战略规划方案的评价和筛选所需的工作量越小，客户越容易理解新战略，新战略达成一致的可能性就越大。1企业层总体战略(1)企业总体发展态势企业的总体战略必须与动态的外部环境(包括宏观总体环境、产业环境和竞争环境) 保持协调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。稳定性战略增长战略增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。收缩战略收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。组合战略组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。(2)战略业务层面的划分在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。(3)业务组合和资源分配咨询人员要根据战略综合分析和战略匹配的结果，依照战略构想阶段确定的客户的愿景和使命，以及划分的业务层面，设计出几种不同的业务组合发展的战略规划方案，并为这些业务发展进行资源分配。2业务层战略确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。通常咨询人员可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析(Bench-marking)、竞争博弈分析等分析工具和方法选择各业务单位的可行的竞争战略。各种竞争战略之间最大最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。区别最明显的竞争战略有四种：差别化战略、最优成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。(1)差别化战略寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去。(2)最优成本供应商战略通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优(最低)的成本和价格。低成本领导者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。(3)基于低成本的聚焦战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。(4)基于差别化的聚焦战略案例四管控模式的类型一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：1财务管控型这种模式主要以财务指标对下属企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排，是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。财务管控型模式的特点主要体现在：(1)公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；(2)财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；(3)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。其优点在于：(1)母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；(2)母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；(3)母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点在于：(1)控制距离过长，信息反馈不顺畅；(2)母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；(3)子公司内部容易产生事实上的内部人控制； (4)母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。2战略管控型这种模式主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对下属企业的战略施加影响而达到目的。该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制和人力资源控制。这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的发展。战略管控型模式的特点主要体现在：(1)公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能；(2)战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导； (3)财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控；(4)人力资源、法律税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务；(5)公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门；(6)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。其优点在于：(1)母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励；(2)母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内；(3)母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；(4)相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张；(5)这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。缺点在于：(1)母公司配备人员较多，管理层次较多；(2)信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；(3)战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾；(4)扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。3操作管控型这种模式主要通过总部业务管理部门对下属公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，主要管控手段包括财务控制、营销控制、网络技术控制、人力资源、新业务开发等。这是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。操作管控型模式的特点主要体现在：(1)公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能；(2)总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理；(3)下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。其优点在于：(1)子公司业务的发展受到母公司的充分重视； (2)由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；(3)子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动；(4)这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。缺点在于：(1)母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大； (2)集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；(3)子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；(4)由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；(5)随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。在实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的。(二)影响集团管控模式选择的主要因素企业集团管控没有固定的模式，具体应该采取哪种模式，在很大程度上还要根据企业的自身特点和实际来确定。其中，每一种因素都将对企业集团管理控制的集分权方式的选择产生影响。具体如下：1业务组合战略业务组合战略是集团战略的核心，直接体现了集团下属各业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位。一般来说，战略地位越高，集团的管控强度越大。2业务发展战略集团各业务单元的发展战略也对管控模式产生直接影响。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的利润增长点，分权程度应该大一些。在收缩型战略下则必须强调高度集权，否则就无法集中力量，保证重点，难以实现重大的战略调整。3业务的管理成熟度对处于不同发展阶段的业务单元而言，其自身的管理成熟度会有很大差别，因此集团控的模式也会有很大的不同。4业务的区域布局一般来说，如果集团的成员企业分布区域相对比较集中，集权化管控模式的倾向性会高一些，这有利于总部的管理和控制；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制管控模式的倾向性会高一些。5资源关联度资源的关联度是指集团总部掌控的资源与下属企业经营业务之间的关联程度，通常可拟从原材料及其产品的相关性来看。6集团总部的管理能力总部的管理能力主要表现在人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。7信息化水平在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化水平更加利于总部的管理控制，使集团总部更加倾向于集权管控模式。8企业文化企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。因此，企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成、甚至已经形成亚文化，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。案例五组织结构的主要类型在进行组织结构设计时，需要根据组织的战略规划对组织的纵向控制和横向协调进行制度化的确认。每个组织都有自己的行业特点、业务特点、文化特点、人员结构和发展历史等，并因此导致了不同的组织结构设计，并具体表现在部门组合方式上的明显差异，比如职能制、事业部制、矩阵制、混合制、前后端部门结构、网络型组织等。在这些组织结构形式中，有四种部门组合方式是最基本的组合方式，可以说所有的组织结构形式都是以这四种基本的部门组合方式为基础所派生出来的。这四种基本的部门组合方式是：职能组合、事业部组合、横向组合、区域组合。职能组合指的是将内容相似的职能或者工作，或者提供相似知识和技能的员工组合在一起的部门组合方式；事业部组合是按照所生产的产品将人们组合在一起的部门组合方式；横向组合是一种按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来进行部门组合的方式；区域组合是一种按客户所在区域进行部门组合的方式。以这些组合方式为基础，于是便出现了五种最基本的组织结构形式：职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构和矩阵型结构。(一)职能型结构在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能将组织内部的所有工作和人员进行组合。比如在某些房地产公司，所有的工程师都被安排到工程部门，主管工程的副总裁负责所有的工程工作，营销、行政等职能也是如此。图36是某电力电子有限公司的组织结构图。职能型结构的最大优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征的知识和技能实现了规模经济。这种规模经济意味着组合在一起的员工可以共享以机器设备为主的有形资源和以知识库为主的无形资源，从而减少了组织的重复建设和投入，降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管理。职能型结构的主要缺点表现在由于纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应比较迟钝。 (二)事业部结构事业部结构是一种适合于采取多元化战略的大型组织的结构，有时也称其为产品部结构或战略经营单位。在这种结构下，公司可以按照现有业务中的单项产品或服务、产品群组、大型项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。事业部结构最突出的一个特点就是按照组织的产品分类来进行部门分类和组合。图3-7为某企业集团的组织架构图。该集团具有事业部结构的组织架构。事业部结构和职能型结构存在着很大的差异。事业部结构能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见性。每个事业部可以保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场地变化做出迅捷地反应。对于经营有多种的产品和服务，并拥有足够的人力资源给各事业部职能单位配备人员的组织来说，事业部结构通常最为合适。事业部结构的一个缺点是，组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多人共享同一设施，事业部结构是将这些人分派到几个事业部，每个事业部都有几名相关的职能人员，物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置。另一个问题是，各产品线的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业部结构面临的一个问题。(三)区域型结构公司设计组织结构的另外一个组合依据是公司的用户或顾客。在这种情况下，最常见的组织结构就是按地区分立经营单位，每个地区经营单位可以包括该地区产品生产和销售所需要的所有职能。许多集团公司或者跨国公司经常在不同的区域或国家设立自主经营、自我包容的经营单位。图38是某航运集团总公司的组织结构图，该集团公司下辖35个区域子公司，该集团的组织结构表现出很强的区域型结构的特点。区域型结构的优缺点与事业部结构的组织特点相似。(四)横向型结构横向型结构是一种比较新的组织结构。它是按照核心流程来组织员工的。为特定流程工作的所有的人员都组合在一起，这样就便于沟通并协调他们的努力，以便直接为顾客提供价值。横向型结构明显减少了纵向层级，并跨越了原有的职能边界。见图39。横向型结构具有以下一些主要特征：按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务、职能或区域来设立结构。这样就消除了部门之间的界限；自我管理团队取代了个人成为组织设计和绩效评估的依据；流程主管对各自的核心流程全面负责；团队中的成员具有所需要的技能、工具和职权，并受到激励，让他们做出对团队绩效有重大关系的决策。组织文化是一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进。这种文化强调对员工的授权和责任，并关注员工的前途。横向型结构的最显著的优点是，它因为增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。横向型结构的缺点是，它可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客价值起关键作用的核心流程。而且，实现向横向型结构的转变更是耗时，因为它要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。最后，由于工作本质上是跨职能的，横向型结构可能会制约知识和技能地纵深发展，除非采取措施给员工提供保持和提高技术专长的机会。(五)矩阵型结构矩阵型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合，或者当组织发现无论职能型、事业部型、区域型结构还是其他配以横向联系手段后的结构都难以奏效时，矩阵型结构常常是解决问题的答案。矩阵是横向联系的一种有力方式，其独特之处是同时使用产品事业部(横向的)和职能(纵向的)结构。见图310。矩阵型结构的优点是：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重要求(如对产品和职能的双重目标要求)。资源(人力、设备)可以在不同产品线之间灵活分配，这样组织就很好适应不断变化的外界要求。这种结构还给员工提供了根据自己的兴趣获取职能技能或者一般管理技能的机会。矩阵型结构的缺点是：有些员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。他也需要高超的人机技能和解决冲突的能力，而这可能需要专门的人际关系训练才能获得。矩阵型结构也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上。而且，如果管理者不能适应矩阵结构对信息和权利共享的要求，这一体制也难以奏效。管理者在制定决策中必须互相鞘诚合作，而不是依赖纵向的职权。(六)混合型结构实际上，许多公司将职能型、事业部型、区域型和横向型结构的特点结合起来，利用了各种结构的优点，同时避免了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。图311是某企业集团的组织结构图，该集团的组织结构属于典型的职能与事业部相结合的混合型结构。另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。一般在每个事业部内设有若干个横向联结的小组，它们由具有多样技能的团队成员组成，分别集中于完成相应的核心流程。案例六职务分析的内容 1职务标准分析。根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。目标责任是指该岗位工作完成后应达到的结果，工作内容是为实现目标责任所要做的主要工作。此外，为保证工作的开展需要赋予相应的权限。 2任职条件分析。根据职务标准，分析任职者必须具备的条件，包括通用知识、专业知识、工作技能、应用能力和体能等。 （四）职务分析咨询基本程序 (一)计划阶段1确定职务分析目标。 2确定资料收集方法。收集方法主要有：观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法等； 3了解公司业务流程。 4收集背景资料。了解企业所处的内外环境，以便对岗位工作做出必要的调整。 (二)调查阶段 调查阶段的主要任务是对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容以及在岗人员的情况进行全面调查，以便进行分析。 (三)分析阶段 分析阶段是将各种方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。主要任务是对岗位工作特征进行分析，确定岗位的目标责任和主要工作内容，在此基础上，拟定岗位的任职条件。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同行业同职位其他企业的相关职务分析资料，以提高信息分析的可靠性。 在分析过程中，可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。在此阶段，需要分析以下几方面的内容： (1)基本信息：如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等。 (2)工作活动和工作程序：如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。 (3)工作环境：如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。 (4)任职资格：如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等。 (5)生理素质：如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 (6)综合素质：如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 (四)完成阶段 完成阶段的任务是完成职务说明书的编制。编制职务说明书，先选择典型岗位编写出样本，经与有关部门商讨后，确定职务说明书的内容及格式，再编写所有岗位的职务说明书。具体的工作内容： (1)职务分析人员编写职务描述和职务资格要求的初稿。 (2)与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容。 (3)确定试行稿。(4)试行期使用无误后，确定为正式文件。案例八绩效考核方法(一)关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工和管理者共同工作的期望。1关键绩效指标的类型常用的关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。2建立关键绩效指标体系遵循的原则(1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。(2)注重工作质量。(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义(如表415所示)，建立完善的信息收集渠道。(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。3关键绩效指标设计的基本方法常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法(见本书第八章第二节“质量管理咨询的常用技术”)(二)平衡计分卡平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括：1财务指标；2客户指标；客户方面绩效指标主要包括：(1)市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；(2)客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；(3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；(4)客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法加以估计；(5)客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务所取得的利润水平。3内部业务流程指标主要包括三个方面：(1)评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；(2)评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；(3)评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。4学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标主要包括三个方面：(1)评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；(2)评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；(3)评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。(三)360度考核360度考核也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。1360度考核应具备的条件(1)扁平化管理、高度授权、平等、尊重开放的企业；学习型组织；知识型人才为主的企业；(2)有比较完整的绩效管理体系(绩效计划、辅导与发馈、绩效考核、考核谈话、职业发展规划等)；(3)对考核对象有明确的业绩目标(硬指标)和能力素质要求(软指标)；(4)企业处于稳定期。如果企业面临重组或裁员或合并等，会影响对360度考核的信任度；(5)有长期和系统、非权宜之计的的人员能力发展计划；(6)有严格保密程序，保护评分者的隐私权；2使用360度考核的目的360度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。作为能力开发的方法，其价值主要是：其一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，360度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。为了求得员工较容易接受、认同这一考核技术，初始实施360度考核，可以先运用于能力开发，不作为晋升的依据，也不将考核结果与薪酬体系挂钩，逐步将其向应用领域(如考核、提升等人事决策)拓展。3360度考核的优点和应注意的倾向360度考核的优点是可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾向：(1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。(2)同级反馈存在的问题最棘手。4360度考核权重设计不同的评价人对被评价者了解熟悉的方面是不一样的。下属最有资格对上级在以下方面评分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听程度，人际关系的处理(公平与否)等方面；下属一般很少了解上级在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力；同级最有资格了解其团队合作；上级最有资格评估其战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。案例九目标市场营销的依据与步骤理论依据企业资源的有限性、企业经营的择优性、市场需求的差异性主要步骤市场细分通过市场细分来区分不同的消费者群体这三步环环相扣，简称STP战略目标市场的选择进行目标市场的选择，即评价和比较细分好的消费者群体，从中选择最有潜力的一个或几个作为自己的目标顾客群体目标市场定位进行目标市场定位，建立与在市场上传播产品或服务的关键特征和利益二、市场细分(一)市场细分及其理论依据市场细分是根据消费者的消费需求和购买习惯的差异，将整体市场划分为由许多消费需求大致类同的消费者群体所组成的子市场群。这种按照定标准将整个市场进行划分的活动又被叫做市场分割、市场区隔化，每个细分市场内的消费者具有相对类同的消费需求。1消费需求客观存在绝对差异性。2消费需求客观存在相对同质性。(二)市场细分的作用1市场细分是识别市场机会最有效的方法。2市场细分是制定科学、合理的市场营销战略的重要保证。3市场细分是企业强化竞争能力的重要措施。(三)消费者市场细分一般来说， 主要细分依据是地理因素、人文因素、心理因素和行为因素等四大类。细分标准细分要素地理因素国家或地区、城镇或乡村、地形地貌、气候状况、人口密度、交通及通讯人文因素年龄、性别、家庭规模及生命周期、职业、收入、文化程度、宗教及种族、国籍及民族心理因素社会阶层、生活方式、个性、购买动机行为因素时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚度(四)组织市场细分组织市场包括生产者市场、中间商市场和政府市场。1生产者市场细分生产者市场细分的标准，有许多是与消费者市场细分的标准是相同的。如追求利益、对品牌的信赖程度、态度等。但是，由于生产者市场具有与消费者市场截然不同的特点，导致用户购买行为产生差异的因素也不同于消费者市场。因此，还需要采用一些不同的标准。较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。最终用户不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求，这必然会影响购买者对产品的选择产品应用产品不同其要求也必然不同顾客规模以用户对产品需求量的多少来区分的，这种量的区别，也就是子市场价值的不同用户要求不同类型的用户的采购