供应商选择评估与管理.ppt

供应商选择评估与管理 如何制定产品与供应商战略 80 95 100 A B C ABC分析法 采购量比重 投资额比重 产品细分 高 高 低 产品采购政策细分 高 高 低 产品采购政策细分 供应风险 成本和价值 杠杆作用最大化 杠杆型 一般型 精简内部流程 降低风险 瓶颈型 供应商伙伴 战略型 高 高 低 产品采购政策方向 供应风险 成本和价值 杠杆型 一般型 瓶颈型 战略型 高 高 低 技术 价格 标准化 基础性生产材料 外包 专业化 战略化 高 高 低 供应战略制定过程 专业化控制的元件伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计 采购参与执行标准化设计 办公用品 MRO 间接材料 简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作 最大程度的利用杠杆作用标准化固定规模减少交易降低交易成本全球采购市场开拓和研究 核心部件战略联盟供应商设计 采购参与双赢模式检讨供应商发展 人员能力要求 供应风险 成本和价值 杠杆型 一般型 瓶颈型 战略型 高 高 低 较强的技术技能以专业的技能著称擅长外交具有鼓动性总成本管理技能 好的系统技能成本模型管理技能外包能力改善流程能力 优秀的谈判能力积极和进攻能力能制定和实现进取性的目标人际交往能力强有权威性能熟练的应用策略和技巧 能集中组织各部门的力量好的销售技能优秀的会议能力良好的人际关系能力战略性的思维 案例 制定战略计划的模型 收集数据 分析数据 备选 选择 行动 经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势 竞争者的活动现有供应商活动潜在供应商活动 主要规格产量 价格指导 二手资料 实地调查 产品 目前供应市场评估总需求预测根据市场进行产品评估产品采购战略细分 ABC A 计划 谁何时怎样哪一个什么 适当的控制数据如 成本 供应商管理关键理念 先进采购系统 误区 1 低单价2 杀价3 价格谈判 技巧型 4 回扣 不信任 强调控制 5 频繁更换人员预防腐败6 拖延供应商货款 作为常用融资手段7 延长供应商货款 作为战略融资手段 寻找供应商 发现潜在供应商 供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿 信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织 供应商选择5大方法 成本量化法 决策法 综合计分法 风险评估法 机会评估法 要点 选择目标描述设立供应商选择标准分类标准分类选择综合决策 选择目标描述要点 设立供应商选择标准要点 分类标准要点 如何分类选择 成本量化法 决策法 综合计分法 风险评估法 机会评估法 要点 标准的成本量化提问的方法基础计算方式 成本量化法 决策法 综合计分法 风险评估法 机会评估法 要点 标准的权重供应商评分提问的方法 设立标准的权重要点 供应商评分要点 成本量化法 决策法 综合计分法 风险评估法 机会评估法 要点 风险来源概率评估影响评估系数计算提问的方法 要点 成本量化法 决策法 综合计分法 风险评估法 机会评估法 要点 机会来源概率评估影响评估系数计算提问的方法 要点 选择供应商 选择供应商 投标 投标的前提条件 对卖方和卖方企业来说 特定采购项目的资金价值必须足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法 采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚 此外 投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本 市场必须含有足够数量的竞标供应商 附 投标是选择供应商的最有效方法 选择供应商 投标 投标的前提条件 组成供应商市场的竞标商必须技术上合格 积极渴望得到合同 同时也愿意竞价取得合同 运用这种竞价方法必须有充分的准备时间 必须允许竞争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格前有时间获得和评估标的 这段时间通常是30天 但是 利用国际网站在线投标正在增多 迫使准备时间压缩 选择供应商 投标 需要谈判的情况 不可能确切地估计成本的情况 有高技术需求时会经常遇到这种情况 因为产品开发和生产时间较长 还有就是当经济形势不明确时 也会产生这种情况 价格并不是唯一重要的 比方说 质量 进度以及服务都可能成为具有同等重要性的谈判变量 买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面特殊的工具制造或安装成本是主要因素 这类费用的分配以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议题 招标的几项建议 仅向你认为有可能的供应商发标 技术要求应该全面 准确 清晰 合法 公开地开展竞争 对所有投标及报价 对所有信息保密 不要利用供应商的错误来谋取利益 坚持让供应商一次作好投标 不鼓励修改投标 除非是新的 更优惠的供货条件 需要重新投标 与供应商合作解决存在的困难 尽快答复供应商 除了商务上的必要 不要过分感激销售人员 为创造性和深入谈判敞开大门 评估潜在供应商 评价是否必要的方针 供应商是否具有战略重要性 如果供应商提供的产品或对未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否 就必须花时间评价 考虑一下采购的产品和服务的战略性 如果具有 就要花时间进行评价 是否有其他短期临时措施可用 如果供应管理能够调整要求允许很快替代其他产品 服务或是供应商 那么就可以降低整个评价的详尽程度 评估潜在供应商 复杂高价值品 重大品项供应商评估 供应商调研财务状况分析第三方评价人评价会议调查参观设施设备质量能力分析 生产能力分析管理能力分析服务能力分析应变能力分析信息技术能力分析 采购方与供应方目标不一致分析一览表 采购方对供应方的不同行为分析一览表 采购策略 供应商管理流程总图 供应商初步调查问卷1 5 1 供应商基本情况 供应商名称 地址 电话 传真 网址 电邮 总经理 业务联系人 手机 电邮 1 1成立时间 年 月 注册资本 元 公司性质 合作方 1 2工厂占地 M3 建筑面积 M3 厂房 口自有 口租赁 1 3员工总数 人 生产工人 人 技术人员 人 高级职称 人 中级 人 1 4公司组织结构图如何 请提供附件 1 5公司整体运营流程图如何 请提供附件 1 6年正常生产 天 每天生产班次平均 班 各班生产时间 小时 天 1 7主打产品是 出口比例 前年产量 去年产量 今年产量 1 8工厂设计产量 现有产量 比例为 1 9最大客户是 公司 年供应量 占总产量 交货周期 天 1 10最大供应商是 公司 供应的产品是 年供应量 发货周期 天 供应商初步调查问卷2 5 2 供应商质量体系 2 1质量方针 政策是 2 2质量代表是 职位 手机 2 3质量管理体系结构图如何 请提供附件 2 4是否已通过ISO9002认证 口是 提供证书附件 口否 计划何时 2 5今年质量目标主要是 2 6来料按 标准执行 主要指标是 2 7是否有质量实验室 口无 口有 主要检验设备是 供应商初步调查问卷3 5 3 供应商生产计划于物料管理 3 1企划部 生产部 采购部 销售部的关系框架任何 请提供附件 3 2生产计划 人 物料管理 人 客户服务 人 储运操作 人 3 3接单 安排生产 交货的主要流程如何 请提供附件 3 4打样 天 首份订单交货周期为 天 正常业务交货周期 天 3 5在制品库存 天 成品库存 天 安全库存 天 最低库存 天 3 6本地原材料采购周期 天 占总原材料 原材料库存 天 3 7进口原材料进口周期 天 占总原材料 原材料库存 天 3 8是否有最小生产批量 口无 口有 最小批量是 3 9确认订单需要 小时 3 10采用了哪些软件系统 口MRP 口MRPII 口BPCS 口ERP 口SAP 口其他 供应商初步调查问卷4 5 4 供应商生产技术 工艺水平 工程能力 4 1开发工程部的功能架构图如何 请提供附件 4 2产品研发 人 工艺 人 工程师 人 其他技术员 人 4 3自己设计的产品主要有 工具模具有 4 4自己设计制作的设备有 4 5新产品的开发周期为 天 4 6是否有客户参与产品或工艺的开发 口无 口有 请提供记录 4 7是否有供应商参与产品或工艺的开发 口无 口有 请提供记录 4 8应用的设计软件是 其功能是 4 9设备利用率是 设备故障率是 4 10模具制造维修主要设备设施有 4 11技术人员年流失率 管理人员年流失率 生产工人年流失率 供应商初步调查问卷5 5 5 供应商环境管理情况 5 1环境方针 政策是 5 2环境管理代表是 先生 女士 手机 5 3是否已通过ISO14001认证 口是 提供证书附件 口否 计划何时 5 4今年环境管理的主要目标是 5 5是否已对公司的产品设计 工厂建设进行了环境影响的评估 口是 请提供记录 口否 计划何时 5 6产品中是否含有贵重金属 口否 口是 含量是 5 7包装材料能否循环使用 口否 口能 用户对该供应商的基本情况调查结果 供应商评审委员会初步意见口优秀供应商口良好供应商口一般供应商口不合格供应商评审人签名 日期 年 月 日 核定人签名 日期 年 月 日采购员签名 日期 年 月 日 采购经理签名 日期 年 月 日 供应商认证 供应商认证流程图 认证计划物料项目认证准备初选供应商技术资料认证供应商评估批量试制认证再次试制 认证合同供应计划战略伙伴供应群体 1认证总过程 2认证准备过程 价格预算 了解项目的需求量 认证计划 物料项目书 熟悉物料项目 质量标准 制定说明书 认证说明 技术资料 3初选供应商过程 4初次试制过程 竞标供应商 提供试制资料 签订初次 过程协调监控 试制合同 调整技术方案 供应商准备样本 供应商提供样本 样本评估 确定样本供应商 5再次试制过程 样本供应商提供再次试制资料供应商准备小批件供应商提供小批件签订再次过程协调监控试制合同调整技术方案再次试制评估确定再次试制供应商 6批量试制过程 再次试制供应商提供批量试制资料供应商准备批量件供应商提供批量件签订批量过程协调监控试制合同调整技术方案批量试制评估确定批量试制供应商 5供应商认证流程图 初次试制供应商 再次试制供应商 物料项目 批量试制供应商 制定供应商评估计划 部门绩效评估 采购绩效评估 供应商绩效评估 建立动态采购环境 认证合同供应计划战略伙伴 从供应商群体中选定供应商 西门子供应商关系15条原则 寻找行业内最好的供应商 在技术成本和产量规模上领先 所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一 这样才能保证服务水平和原料的可得性 供应商必须有足够的资金能力保持快速增长 每个产品至少由2 3个供应商供货 避免供货风险 保持良性竞争 每个原材料的供应商数目 不宜超过3个 避免过度竞争关系恶化 供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化 供应商的订货份额取决于总成本分析 价格 质量 物流等服务 成本越高 订单份额就越少 新供应商可以在平等条件下加入西门子的E Biding系统 以得到成为合格供应商的机会 当需要寻找新的供应商时 西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商 对潜在供应商要考察的是其财务能力 技术背景 质量体系 生产流程 生产能力等综合因素 合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计 先通过试生产流程的审核 来证明供应商能否按西门子的流程要求 来生产符合西门子质量要求的产品 然后再通过较大规模的试生产 确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性 如果大规模生产非常顺利 就进一步设立衡量系统 包括质量水平和服务表现 如果不能达到关键服务指标 西门子就会对供应商进行 再教育 当西门子的采购策略有变化时 供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消 管理供应商 如果目前供应商显然不能满足未来需要 企业将有3种选择 用资金和技术提供协助 开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商 不得不在内部开发所需的能力 供应商开发 供应商开发的最佳做法 建立供应商开发团队 这个团队不再承担除此之外的其他责任或工作 供应商开发团队要通过初期的指导 教会供应商如何自我发展 着眼于导致周期过长的内在原因 着眼于供应商所有作业中的浪费性作业 使供应商提供培训计划和培训时间 提供除培训外的其他教育计划 为供应商提供以持续改善为中心的研究班 为供应商提供工具和技术援助 建立供应商支持中心 供应商开发的最佳做法 输出主管人员 例如 生产技术工程师和质量经理 不要担心供应商开发计划可能涉及到的供应商的员工人数 在持续改善的同时制定 延展目标 以激励根本上的转变 改善会计系统以促使衡量方法提高 分享开发改善活动所产生的节约 鼓励供应商为给买方提供方便而改善其生产过程 为供应商提供循环反馈以激励供应商加大开发力度 改善供应商供应管理系统 供应商开发12个一般步骤 审核绩效差距 讨论方案实施的具体细节 努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致 找出导致浪费的工序环节 比较现状和理想状态的绩效差距 建立工程图并为其设置基准 收集数据 分析数据 规划改善战略 提出实施计划 计算投资收益率 做出一个供应商管理提案 并对其进行审议 执行改善计划 供应商早期参与研发 供应商早期参与研发 始于20世纪40年代的日本汽车制造业 1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商 丰田工程师直接加入Nipondenso公司 开启了供应商早期参与研发的先河 20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国社厂生产 施乐集团开始导入 供应商早期参与研发 成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业 80年代末 克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展 供应商早期参与研发 的企业 90年代便在欧美等地的各行各业蓬勃发展成熟起来 五大主要优势 1 缩短产品开发周期 平均可缩短30 50 2 有效降低开发成本 供应商常常能提供更专业 性能更好 成本更低和通用性更强的设计 3 改进和提高产品质量 供应商的专业水平能提供更可靠的零部件 避免日后可能产生的设计更改 4 竞争带来的优越性 早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势 更专业可靠 5 大大提高了研发的有效性 早期介入的供应商能进一步提高自己开发能力 从而保持领先或独特的供应地位 降低研发总成本角度 供应商参与度 研发总成本 采购的自由度角度 采购自由度 概念设计备产生产 产品规格调整成本角度 产品规格调整成本 概念设计备产生产 供应商早期参与研发作业流程图 供应商和采购职责 与您一同创造贵公司发展史上的奇迹 德信诚