【薪酬设计】绩效和薪酬设计原则、思路和要素课件

,绩效,和薪酬设计原则、思路和,要素,薪酬激励方案设计,人力资源管理项目组,绩效和薪酬设计原则、思路和要素人力资源管理项目组,目录,一、总体框架,二、绩效管理体系,三、薪酬结构及方案,目录一、总体框架,中辰绩效管理体系面对的主要问题,1,、无法体现公司的战略及文化,KPI,是以任务为导向的，而不是以目标和结果为导向的,核心价值观及行为在考核上未得到体系,公司的经营目标和计划和绩效目标联系不强,2,、没有建立部门业绩管理流程,部门业绩的概念不强,没有建立起包括业绩计划、辅导、审核、评估、奖惩等环节的业绩管理流程,部门,KPI,与主管,KPI,相分离，主管无法真正对部门绩效负责,3,、考核程序与方法的问题,主要关注产生考评结果的考核环节，而不是以提升绩效为目的的整个管理流程,月度考核过于频繁，有些目标难以在月度周期中衡量,采用扣分制，处罚色彩较重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的现象,“,181,原则”正激励不明显，负激励比较明显,4,、操作能力问题,主管绩效管理方面的认识和技能有待提高,中辰绩效管理体系面对的主要问题,绩效管理及薪酬激励体系,公司高层述职管理制度,部门及员工绩效管理制度,薪酬及工资管理制度,1,、集团职能部门绩效考核办法,2,、销售总公司职能部门绩效考核办法,3,、项目公司绩效考核办法,4,、事业部绩效考核办法,5,、销售公司绩效考核办法,1,、集团职能部门奖金评定办法,2,、销售总公司职能部门奖金评定办法,3,、项目公司奖金评定办法,4,、事业部奖金评定办法,5,、销售公司奖金评定办法,年度综合评定办法,中长期激励制度,福利及补贴规定,单项奖规定,3,大制度,5,个模块,1,大机制,3,个规定,工资套改规定,绩效管理及薪酬激励体系公司高层述职管理制度部门及员工绩效管理,部门及员工绩效管理制度,设计原则：,1,、战略导向原则,基于公司,KRA,的,KPI,指标体系,与公司的经营目标和目标管理相结合,2,、压力传递原则,高层中期述职制度,基于,KPI,的部门绩效管理体系,基于岗位说明书的员工绩效管理体系,3,、,兼顾,结果和过程原则,4,、绩效管理过程的完整性原则,5,、监督及投诉原则,6,、区分及比例控制原则,7,、考核结果与报酬直接挂钩原则,8,、关注绩效改进的原则,部门及员工绩效管理制度设计原则：,1.,制定,/,修改关键业绩指标,2.,设定目标签订业绩合同,3.,进行经营业绩审核,4.,考核结果应用,员工个人发展,薪酬,激励机制,岗位设计,招聘,绩效管理,业绩管理流程,业绩管理流程,人力资源管理系统,1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.,业绩管理流程框架,总裁,人力资源部,/,营销管理办,/,总公司办,企业发展部,财务部,各部门主管,1.,制定,/,修改关键业绩指标,2.,设定目标签订业绩合同,3.,进行经营业绩审核,4.,制定计划,采取行动,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,制定业绩合同,分解,/,分析集团和公司战略目标，提供相关数据,签订绩效合同,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,签订经修订的业绩合同,部门业绩指标,KPI,审核,审批,1-2,个月,1,个月,每月,/,季度,/,年,每月,/,季度,/,年,制定关键业绩指标,KPI,签订业绩合同,向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整,修改公司,/,部门的经营计划和财务计划,公布业绩审核结果,修订业绩合同,业绩管理流程框架总裁人力资源部/营销管理办/总公司办企业发展,签定绩效合同,受约人姓名：,_,岗位：,经理,业务部门：,销售公司,发约人,1,姓名：,_,岗位：,_,发约人,2,姓名：,_,岗位：,_,合同有效期：,2003,年,4,月,1,日至,2004,年,3,月,31,日,签署日期：,_,签名：,_,受约人,签名：,_,发约人,1,_,发约人,2,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标,(KPI),财务指标,顾客指标,流程指标,学习与成长指标,签定绩效合同受约人姓名：_,进行经营业绩审核,集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现,集团,(,集团对各项目公司、总部职能部门,),各项目公司,(,项目公司对下属部门,),R,季度业绩审核会,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,年度业绩审核会,M,月度业绩审核会,R,R,R,M,M,M,M,M,M,M,M,R,R,R,为制定下年,目标作准备,进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核,业绩审核会的实施流程,采集汇总业绩完成情况,各层面的经营业绩审核会,业绩月报表,月度经营总结,季度经营总结,通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,业绩月报表,上季经营,计划,上月经营,计划,上报,上报,全集团的业绩审核会,各项目公司的业绩审核会,业绩月报表,项目公司的,下属部门,季度业绩,达成总结,季度业绩,达成总结,上季经营,计划,集团,高层领导,财务部,经营管理部,项目公司,高层领导,财务部门,管理部门,季度经营总结,月度业绩,达成总结,业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核,业绩审核会会前需要准备的四份材料,1.,月度业绩报表,2.,季度经营业绩达成分析,3.,季度经营业绩汇报,详细的经营情况分析,草拟的改进举措,制定下一季的经营计划初稿,附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报,4.,行业的背景与近期市场或竞争的变化,(,主要适用于对一线部门的审核,),需提交的材料,财务部,/,相关部门,财务部,/,相关部门,各部门,负责部门,每月初,需要的时间提前量,企业发展部,/,市场策划经理,四、七、十、一月初，会议前一周,四、七、十、一月初，会议前三天,四、七、十、一月初，会议前三天,业绩审核会会前需要准备的四份材料1.月度业绩报表需提交的材,部门季度绩效考核表（模板）,部门,考核期,指标分类,KPI,权重,计划目标,实际完成,单项,得分,加权,得分,总分,财务,顾客,内部流程,学习与成长,考核评价,综合评价：,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第 季度绩效考核表,考核人：,被考核人：,部门季度绩效考核表（模板）部门考核期指标分类KPI权重计划目,部门业绩考核结果应用,薪酬,销售公司,/,事业部,考核等级,参考,比例,KPI,提奖系数,季度奖挂钩方式,A-,优秀,15%,KPI,提奖系数,=,实际得分,/100,对于销售利润、新产品开发个数、新产品销售等指标根据目标完成情况实行加减速记分,奖金基数*,KPI,提奖系数,B-,良好,30%,C-,合格,45%,D-,不合格,10%,后勤及职能部门,考核等级,参考,比例,KPI,提奖,系数,季度奖挂钩方式,A-,优秀,15%,1.5,奖金基数*,KPI,提奖系数,B-,良好,30%,1.2,C-,合格,45%,1.0,D-,不合格,10%,0.3,部门业绩考核结果应用薪酬销售公司/事业部考核等级参考KP,每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。,每一关键绩效指标单项得分均以,100,为单位。,设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下：,从实现基本目标的,70%,开始计分，低于基本目标的,70%,该项指标不得分。,挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为,200,分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为,150,分时的目标值,销售公司季度绩效考核,每季度，由营销管理办负责组织对各销售公司进行绩效考核。销售公,员工绩效管理制度,/,程序,员工绩效管理程序,开始,制定月度工作计划,月度工作辅导与监控,本月工作回顾和下月工作安排,考核宣传动员下发考核表,员工季度绩效总结及自评,周边流程工作接口人评议,一级考核及二级审核、比例控制,反馈沟通,结果上报人力资源部,员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉,结束,时间,责任人,输出,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,员工绩效管理制度/程序员工绩效管理程序开始制定月度工作计划月,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,等级,定义,摘 要,参考比例,A,优,实际绩效明显超过预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。,15,B,良,实际绩效达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求所涉及的主要方面符合要求。,30,C,合格,实际绩效部分未达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在一些方面存在不足或失误，但能与前期平均水平基本持平。,45,D,不合格,实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。,10%,考核结果的分类,绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段等级定义摘,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,员工,等级,部门考核等级,A,B,C,D,A,40,40,20,0%,B,20,30,45,5%,C,10,30,50,10%,D,0,30,50,20%,部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩,绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段 员工等级ABC,员工绩效考核表（模板,1,：适用于中基层主管）,姓 名,考核期,考核要素,衡量标准,计划目标,权重,实际完成,单项,得分,加权,得分,总分,职责,上级目标分解,改进点,关键行为,考核评价,综合评价：,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板1：适用于中基层主管）姓 名考核,员工绩效考核表（模板,2,：适用于专业工作人员）,姓 名,考核期,考核要素,衡量标准,计划目标,权重,实际完成,单项,得分,加权,得分,总分,工作计划,岗位目标,例外工作,关键行为,考核评价,综合评价：,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板2：适用于专业工作人员）姓 名考,员工绩效考核表（模板,3,：适用于事务性工作人员）,姓 名,考核期,考核要素,衡量标准,计划目标,权重,实际完成,单项,得分,加权,得分,总分,岗位目标,例外工作,关键行为,考核评价,综合评价：,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第 季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,员工绩效考核表（模板3：适用于事务性工作人员）姓 名,举例：结算中心组长（主管）绩效考核,姓 名,某某,部 门,财务部,考核期,2003/4/12003/6/30,考核要素,衡量标准,计划目标,计划目标调整,权重,实际完成,单项,得分,总分,关键职责,分报表及时率,每月,5,日前提交,15%,按时完成,15,79,统计分析信息完整性、准确性,相关领导评价满意,15%,两个部门反映分析不完整,10,资金调配合理性,销售、采购资金供应不及时情况不超过,3,次,15%,出现,5,次,9,上级目标分解,制订、推行、完善新的事业部核算办法,5,月底在,K/3,系统中运行，实现需求的功能,15%,6,月底运行,10,改进点,提高资金利用效率,完成办事处现金管理改进办法,10%,基本完成,8,关键行为,工作计划性,完整的周、月计划及总结,10%,计划内容不够完整,7,积极主动,不需要提醒和监督,10%,偶尔需提醒,8,团队合作,小组内、与相关部门合作良好,10%,合作良好,10,考核评价,综合评价：,财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。,考核等级：优秀 良好 合格 不合格,第,1,季度绩效考核表,一级考核人：,被考核人：,二级考核人：,举例：结算中心组长（主管）绩效考核 姓 名某某部,员工考核结果的应用,薪酬,部门季度奖金总额,=,（部门人员岗位等级工资总额*比例）,KPI,系数,考核等级,A,B,C,D,考核系数,1.5,1.2,1.0,0,个人奖金得分,=,个人岗位等级工资*比例*季度考核系数,考核等级与考核系数的对应关系如下表：,其中：部门主管的考核系数取部门的,KPI,系数,个人实得奖金,=,个人奖金得分,个人奖金得分,部门季度奖金总额,员工考核结果的应用薪酬 部门季度奖金总额=（部门人员岗,年度综合评定,综合评定,工作绩效,工作能力,评定要素,评定等级,A,：优,B,：良,C,：合格,D,：不合格,A,：超出,B,：胜任,C,：基本符合,D,：有较大差距,评定结果应用,1,、年终奖金确定,2,、特别贡献奖,3,、末名淘汰机制,4,、职业生涯计划,5,、职位升降（薪酬）,6,、职位轮换,/,转换,7,、股份奖励,8,、股权,/,期权评定,年度综合评定综合评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优A,绩效管理改进总结,制定和维护与公司战略目标相一致的,KPI,体系,将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主,管的管理权力,鼓励业务部门（销售公司、事业部）努力完成销售和利润目标,加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据,绩效结果的奖惩机制,通过绩效管理，建立完整的员工管理过程,绩效管理改进总结 制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体,目录,一、总体框架,二、绩效管理体系,三、薪酬结构及方案,目录一、总体框架,中辰薪酬体系面对的主要问题,1,、无法体现公司的战略及文化,薪酬未成为公司战略的一部分，无法回答如何帮助赢得竞争优势,核心价值观及行为在考核与薪酬上未得到体现,公司的经营目标和计划与薪酬联系不强,2,、外部公平性和内部公平性问题,缺乏外部竞争力的认知,基于职务而不是岗位的工资体系，岗位价值差异未体现出来,向一线人员的激励性不明显,没有长期激励机制的牵引,3,、程序公正的问题,销售提成不透明,奖金兑现和打折的问题（很多销售人员提及）,4,、薪酬管理方面的问题,缺乏沟通,缺乏弹性（操作空间小）,中辰薪酬体系面对的主要问题,薪酬体系设计的原则,1,、内部公平、外部公平、个人公平,2,、关注价值创造,向直接创造价值的岗位倾斜,向贡献大的项目公司倾斜,3,、浮动,薪酬,越高层，浮动比例越大,直接与业务量挂钩的岗位，浮动比例大,4,、对关键岗位给予中长期激励,5,、超过基准绩效标准后才能获取奖金,6,、季度奖金与公司效益或部门效益、绩效考核结果直接挂钩,7,、年终奖与公司效益、部门绩效和个人绩效挂钩,8,、福利按地区规定，其它除非确有必要才设立,9,、本地化原则,10,、保密原则,设计原则：,薪酬体系设计的原则设计原则：,中辰国际薪酬战略（讨论稿）,1,、支持中辰国际战略及核心价值观,2,、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持,“,从一颗大树发育成一遍森林,”,的人才战略,3,、对产品,(,尤其是新产品,),的销售和利润增长予以鼓励和回报,4,、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造,反映关键结果领域（,KRA,）及核心价值观,体现岗位价值，而不是职务,薪酬目标,薪酬政策,内部,一致性,外部,竞争力,员工贡献,薪酬管理,固定工资、福利跟随策略,长中短期激励领先策略,以个人绩效,/,部门（团队）绩效为基础,对年功适当考虑,在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性,增加奖励的透明度,中辰国际薪酬战略（讨论稿）1、支持中辰国际战略及核心价值观反,薪酬模式选择,薪酬模式,付薪要素,目标,体现贡献的绩,效奖金体系,基于岗位的固定,工资及福利体系,岗位的责任及贡献,岗位所需的任职资格,市场可比性,任职者的绩效,价值观及行为,关注发展的长期,激励计划,个人绩效,公司、部门,/,团队绩效,周边评估,公司效益,部门绩效,个人发展潜力,价值观认同,形成体现责任及贡献的价值分配依据,推动个人能力的提升,鼓励绩效的提升和人才保留,有利于文化的形成,关注公司及部门绩效的实现,推动个人绩效的提升,鼓励部门间的相互合作,推动共同事业理念,关注长期发展,推动形成企业家团队,薪酬模式选择薪酬模式付薪要素目标体现贡献的绩基于岗位的固定岗,薪酬结构,员工年收入的总体构成,月收入,奖金,/,提成,中长期激励,月收入的,构成,岗位等级工资,加班工资,岗位津贴,福利费,各类补贴,保险及其他,针对核心人员,工人,企业规定,薪酬结构员工年收入的总体构成月收入奖金/提成中长期激励月收入,中辰国际岗位等级表（评审稿）,SW,公司岗位族分类及等级区间,等级,管理族,营销族,专业族,行政辅助族,技术族,生产族,领导,高层管理,中层管理,基层管理,营销,销售,产品,采购,商务,营销支持,财务,人力资源,审计,项目管理,其它,秘书文员,其他操作,研发,工艺工程,质检质保,IT,技术,生产,技工,辅助工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,中辰国际岗位等级表（评审稿）SW公司岗位族分类及等级区间等级,中辰国际薪点表（初稿）,SW,薪点表（初稿）,等级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,顶点,12,600,630,660,690,720,750,780,810,840,870,900,930,960,990,1020,1500,11,840,900,960,1020,1080,1140,1200,1260,1320,1380,1440,1500,1560,1620,1680,2100,10,1100,1200,1300,1400,1500,1600,1700,1800,1900,2000,2100,2200,2300,2400,2500,3000,9,1500,1640,1780,1920,2060,2200,2340,2480,2620,2760,2900,3040,3180,3320,3460,3500,8,2000,2175,2350,2525,2700,2875,3050,3225,3400,3575,3750,3925,4100,4275,4450,4500,7,2600,2785,2970,3155,3340,3525,3710,3895,4080,4265,4450,4635,4820,5005,5190,5200,6,3500,3750,4000,4250,4500,4750,5000,5250,5500,5750,6000,6250,6500,6750,7000,7000,5,4600,4900,5200,5500,5800,6100,6400,6700,7000,7300,7600,7900,8200,8500,8800,9200,4,6000,6425,6850,7275,7700,8125,8550,8975,9400,9825,10250,10675,11100,11525,11950,12000,3,7900,8460,9020,9580,10140,10700,11260,11820,12380,12940,13500,14060,14620,15180,15740,15800,2,10700,11460,12220,12980,13740,14500,15260,16020,16780,17540,18300,19060,19820,20580,21340,21400,1,15000,16070,17140,18210,19280,20350,21420,22490,23560,24630,25700,26770,27840,28910,29980,30000,E,D,C,B,A,中辰国际薪点表（初稿）SW薪点表（初稿）等级12345678,薪酬套改原则,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,A,B,C,D,E,工资中线（三）,工资中线（二）,5 6 7 8 9 10 11 12 13,工资中线（一）,工资框架,顶点,起点,薪酬套改的原则,关注价值创造，向直接创造价值的部门、岗位倾斜,向贡献大的项目公司倾斜,级别高，但贡献小的岗位向,D,区、,E,区靠近,级别低，但贡献大的岗位向,C,区、,B,区靠近,根据外部报酬情况适当调整岗位等级,STG,等级,薪酬套改原则AAAA工资中线（三）工资中线（二）5 6,薪酬套改原则,确定每个人工资的从三个维度考虑为,：,岗位等级（,STG,等级）,个人工作绩效,岗位任职资格,/,能力与个人实际能力对比,工作绩效,任职资格,/,能力,STG,等级,工作绩效,STG,等级,以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，所以岗位等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和工作绩效。,简化,薪酬套改原则确定每个人工资的从三个维度考虑为：工作绩效任职资,销售人员底薪的确定,拿出岗位等级工资的一定比例作为基本工资，其它体现到提成或销售奖金上，与销售成果直接挂钩：,营业代表,/,客户经理,基本工资（底薪）,=,岗位等级工资*,X%,销售公司经理,基本工资（底薪）,=,岗位等级工资*,Y%,X,、,Y,的取值需要测算,销售人员底薪的确定 拿出岗位等级工资的一定比例作为基本,年度正常工资调整,原岗位薪级,综合绩效考核结果,调整后岗位薪级,备注,E,、,D,优秀,B,晋升二级,合格,C,晋升一级,不合格,D,不变,C,优秀,B,晋升一级,合格,C,工作评价仅达合格者，不得连续晋级,B,上次晋级后，连续二个年度评为合格者，晋升一级,不合格,D,降一级,B,优秀,A,晋升一级,合格,B,不变,不合格,D,降二级,A,优秀,A,不变,合格,B,降一级,不合格,C,降二级,年度正常工资调整原岗位薪级综合绩效考核结果调整后岗位薪级备注,案例：华为与中辰的岗位等级工资的比较,华为,中辰,比较,岗位等级表,4,26,级，共,23,级,10,个细分的岗位族,1,12,级，共,12,级,24,个细分的岗位族,等级的减少体现宽频化,岗位族的分细使发展通道更明确,薪点表,每级,12,个左右的薪等,业界最佳的,80,销售人员不采用底薪,每级,15,个薪等，加上起薪点和顶点，共,17,个薪等,保持总收入的竞争力,销售人员采用底薪,薪等的增加有利于员工职业发展,采用“底薪提成”可加强销售人员的短期激励,工资调整,年度正常调整,异动调整,特别调整,“小步快跑”（适合新进开发人员）,年度正常调整,异动调整,特别调整,“,小步快跑”的方式不太适合,XX,案例：华为与中辰的岗位等级工资的比较华为中辰比较岗位等级表4,工资制度改进重点,建立,岗位等级表,通过岗位评估，确定了,12,个岗位等级，明确了集团各岗位、项目公司各岗位、事业部各岗位、销售总公司职能部门岗位及销售公司岗位之间的对应关系，明确各岗位间的相对价值,薪点表,取消“营销系统薪点表”，同一合并为一个薪点表,合并原有的“级别工资”、“固定工资”、“绩效奖金”等，统一为“岗位等级工资”，并通过岗位评估确定，从而明确薪酬的依据。,工资管理,规范工资管理程序,简化操作，加强弹性,工资制度改进重点建立岗位等级表薪点表工资管理,薪酬结构设计（讨论）,岗位族,年度基本工资,年度季度奖金,年度奖金,集团领导,60%*I,40%*I,100%,66.67%*J,总监级高层,70%*I,10%*I,20%*I,100%,14.29%*J,28.57%*J,项目公司总经理,60%*I,20%*I,20%*I,100%,33.33%*J,33.33%*J,职能管理类,80%*I,10%*I,10%*I,100%,12.50%*J,12.50%*J,销售公司经理,30%*I,50%*I,20%*I,100%,166.67%*J,66.67%*J,销售人员,30%*I,月奖金：,45%*I,5,*,I,20,*,I,100%,6.67%*J,26.67%*J,专业类,80%*I,10%*I,10%*I,100%,12.50%*J,12.50%*J,营销支持,80%*I,8%*I,12%*I,100%,10%*J,15%*J,其它不拿,提成类员工,80%*I,10%*I,10%*I,100%,12.50%*J,12.50%*J,全年基本工资（,J,）,+,全年季度奖金,+,年度奖,=,年度总收入（,I,）,固定收入,浮动部分,薪酬结构设计（讨论）岗位族年度基本工资年度季度奖金年度奖金集,案例分析：华为奖金评定办法,不设季度奖，只有年终奖,年终奖,评定方法：,对于实行目标制的人员（如市场、中研、中试一线人员等），按部门目标责任制的评定方法来实施。,公司机关人员（含驻外机构机关人员）的评定：根据个人综合评定的结果，参照前一年的标准和实行目标责任制人员的数额，确定标杆人员的奖金数额，其他人员根据,评定等级插入,对于实行计量制的员工年终奖为个人的一个月标准工资额。,对于已明确专门奖励办法的员工以相应的文件规定执行，不搞重复评定。,案例分析：华为奖金评定办法 不设季度奖，只有年终奖,案例分析：华为奖金评定办法（续）,市场部门的奖金总额计算,销售,毛利*分配系数*回款系数扣除额（如：销售费用超预算、急单造成的损失等）,研发部门的奖金总额计算,新产品毛利*分配系数老产品毛利增加额*分配系数扣除额（如：,BOM,修改造成的损失、由于开发原因造成的维护售费增加等）,优点：,一线部门直接与销售挂钩,关注新产品开发,内部公平性,事后激励性强,缺点：,规范性不太强,缺乏阶段性激励,奖金额事先不明确,案例分析：华为奖金评定办法（续）市场部门的奖金总额计算优点,案例分析：金蝶的奖金管理体系,类别,适用部门,/,人员,计算依据,发放时间,年薪制人员奖金,年薪制人员,公司年度经营成果,年薪人员年度考核结果,次年,3,月,项目奖金,研发类人员,研发中心所有部门,中央研究院,信息部,质量管理部,年度实际现金回款,年度项目奖金预算及决算,项目成员的评估结果,该项目年度实际现金回款,该项目实施及维护满意度调查结果,每个项目完毕时及次年,3,月,业绩奖金,市场、销售、客户类人员,市场部,销售部,销售行政部,渠道部,国际业务部,客户支持中心,年度实际现金回款,业绩奖金预算及决算,绩效评估结果,部门业绩指标,*,对市场建设的贡献,对机构建设的贡献,费用控制结果,8,月及次年,3,月,年终奖金,不与产品、市场销售直接有关的人员,销售部,物流部,总裁办,财务部,审计部,人力资源部,总务部,采购生产部,投资部,其他,奖金基数为,2,倍月薪，若公司完成了经营目标，奖金基数为,3,倍月薪。,年度绩效评估成绩,次年,3,月,案例分析：金蝶的奖金管理体系类别适用部门/人员计算依据发放,案例分析：金蝶的奖金管理体系,优点：,牵引高层关注公司经营结果,强调对与市场、产品直接有关的岗位的激励，且与公司业绩、部门业绩和个人绩效挂钩,与研发相关的采用项目奖,与市场销售相关的采用业绩奖金,行政后勤部门的年终奖操作简便,缺点：,有多个奖金计提比例，计算较麻烦,项目奖存在如下问题：,诱发短期行为,容易分配不公,影响合作,等等,对行政后勤部门的员工缺乏激励性,案例分析：金蝶的奖金管理体系优点：缺点：,案例分析：国人通信的奖金管理体系,岗位等级工资固定工资浮动工资,浮动工资根据岗位的不同取岗位等级工资的,10,40,浮动工资与季度绩效考核的结果挂钩,销售主管和销售人员拿销售提成，不再享受年终奖,季度绩效考核等级,浮动工资系数,A,1.2,B,1.1,C,1.0,D,0.4,案例分析：国人通信的奖金管理体系 岗位等级工资固定工资浮,案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）,研发人员除年终奖外，还有项目奖,年终奖的计算：,岗位等级工资,（季度浮动工资系数,/4）年终奖岗位系数公司效益系数,注：年终奖岗位系数根据岗位，取,1,.5-10倍，等级越高的岗位系数越大,优点：,销售人员和研发人员激励比较到位,方法基本统一，便于操作,传递考核的压力,缺点：,浮动工资缺乏激励性,年终奖缺乏弹性,效益系数比较模糊,案例分析：国人通信的奖金管理体系（续）研发人员除年终奖外，,销售公司的奖金评定办法,部门类别,人员类别,销售提成（月度）,季度奖,年终奖,特别项目奖,销售公司,销售公司经理,月度部门销售利润*月度分配系数*,70%,第三月奖金,=,部门季度销售利润*月分配系数*绩效考核分,/100*85%-,第一、二月奖金,季度销售单项奖,部门年终奖总额,=,部门年度销售利润*年任务完成比例提奖系数*年终考核分,/100,销售部门经理与销售人员,=,部门年终奖*分配比例,经理与销售人员实行打包分配,根据排名的年终销售单项奖励,鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等,销售人员,月度奖金,=,销售回款*,折扣比例,+,回款比例,*,品牌难度系数*部门难度系数*内部调节系数*月绩效考核分,/100*85%,季度调节金打包分配,季度销售单项奖,年终奖同上,根据排名的年终销售单项奖励,支持人员,门市销售按原来的方案,部门季度销售利润*分配比例,实行打包分配,支持人员,=,部门年终奖*分配比例,实行打包分配,销售公司的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖,事业部的奖金评定办法,部门类别,人员类别,销售提成（月度）,季度奖,年终奖,特别项目奖,事业部经理,无,季度奖,=,本季成熟产品实现利润,-,去年同期利润,+,本季新产品实现利润,*,分配系数*季度绩效考核分,/100,个人奖金,=,部门总奖金,/,（岗位系数*考核分）,*,岗位系数*考核得分,根据排名的季度单项奖励,年终奖,=,本年度成熟产品实现利润,-,去年利润,+,本年新产品实现利润,*,分配系数*年度绩效考核分,/100,个人年终奖奖,=,部门总奖金,/,（岗位系数*年度考核分）,*,岗位系数*年度考核得分,根据排名的年终单项奖励,鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等,事业部,产品经理,无,其他人员,无,事业部的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖年,集团及职能部门的奖金评定办法,部门类别,人员类别,销售提成（月度）,季度奖,年终奖,特别项目奖,职能及后勤支持部门,大区总监,无,岗位等级工资（基数）*分配系数*季度绩效考核分,/100,年终奖,=,所辖单位的利润和*按任务完提奖系数*年终考核得分,/100,鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等,职能部门人员,无,季度奖,=,部门基本工资总额*分配系数*部门季度绩效考核分,/100,打包分配,减人的工资和奖金额度可以按一定的比例计入打包,集团职能部门年终奖,=,集团新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分,/100,总公司职能部门年终奖,=,总公司新增利润*按任务完成提奖系数*部门分配系数*年终考核得分,/100,个人奖金,=,部门总奖金,/,（岗位系数*考核分,/100,）,*,岗位系数*考核得分,集团及职能部门的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）,项目公司的奖金评定办法,部门类别,人员类别,销售提成（月度）,季度奖,年终奖,特别项目奖,项目公司,总经理,年薪*,60%,年薪*,20%*,季度绩效考核分,/100,年薪*,20%*,年度考核分,/100,基本、计划、目蒜新利润按,20%,、,40%,、,60%,提取,鼓励从事各种有明确目标的工作改善活动，如提高效率,产品主任,同事业部产品主任,客户主任,同销售公司客户主任,、降低成本、提高质量、提高顾客满意度、优化流程等,职能及后勤人员（注：参考）,无,（岗位等级工资*比例*,KPI,系数）打包分配,岗位等级工资的倍数*项目公司效益系数*年终评价系数,项目公司的奖金评定办法部门类别人员类别销售提成（月度）季度奖,销售公司及事业部的加速得分曲线及计算公式,得分,200,绩效目标（万元）,基本目标的,70%,基本目标,100,70,150,计划目标,挑战目标,100+,（,150 100,）,-,计划目标,基本目标,实际完成值,基本目标,B,段的计算公式为,150+,（,200 150,）,-,挑战目标,计划目标,实际完成值,计划目标,C,段的计算公式为,B,A,C,100+-,基本目标,实际完成值,A,段的计算公式为,销售公司及事业部的加速得分曲线及计算公式得分200绩效目标（,奖金的,“,滚雪球,”,机制,浮动：,30%,固定：,70%,固定：,50%,浮动：,50%,固定：,70%,公司,或部门,完成基准目标以上,个人绩效合格（,C,）以上,公司完成及超额完成目标,个人绩效优秀（,A,）以上,个人绩效不合格（,D,）,举例：,某岗位浮动薪酬的变化（假设该岗位正常情况下，,固定工资与奖金的比例为：,70,：,30,）,在传递考核压力的同时，给予充分的激励，从而形成,“,动力机制,”,。,奖金的“滚雪球”机制浮动：30%固定：70%固定：50%浮动,福利设计,A,）国家规定的强制性福利：,1,）国家劳动法规定的各类员工保险（养老险、工伤险、失业险、医疗险）,2,）法定假期,B,）非强制性福利：,1),手机费用补贴、其他补贴,手机费用补贴与个人在岗位等级工资挂钩,2),在公司效益良好的情况下,可以适当增加自助福的形式，员工可以自由选择自己需要的福利项目,福利设计A）国家规定的强制性福利：,自助福利项目,员工,A,员工,B,员工,C,带薪假期,交通补助,房补,/,旅游,年终双薪,教育资助,自助福利项目员工 A员工 B员工 C带薪假期交通补助房补/旅,年终奖提留,利润分享,即期分享,延期分享,1,2,3,集团职能部门,提留,15,拿出超额利润的一定比例作为分配总额,个人奖励金额,=,基数值*个人年薪基数*年度综合考评系数,40%,60%,可转换为股权,销售总公司,提留,15,40%,60%,可转换为股权,项目公司,提留,15,40%,60%,可转换为股权,事业部,提留,10,40%,60%,可转换为股权,中长期激励机制,激励对象：,核心管理人员、核心营销人员,、核心,产品人员、高级专业人员,基数值分配总额,/,（,参与分配人员的年薪基数）,年终奖提留利润分享即期分享延期分享123集团职能部门提留15,超额利润的提奖比例,分配额度,基本目标*,计划目标,挑战目标,B,A,C,利润,提奖比例（参考）：,A,：提,15%,B,：提,20%,C,：提,30%,*,可改为前一年利润目标,超额利润的提奖比例分配额度基本目标*计划目标挑战目标BAC利,创新点,1,、工资制度,宽频带工资,专业通道（,20,个）,2,、奖金分配,加速机制,事业部奖金机制,“,滚雪球,”,机制,3,、长期激励机制,超额利润分享,留任奖金与股份制改革相结合,创新点,结语,薪酬并非是唯一和最重要的,结语薪酬并非是唯一和最重要的,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？,How to link business strategy with HR strategy together?,远景,战略目标,人/财/物,岗位设置；,A,市人才,供求状况；薪酬水平,长期目标,短期目标,商业活动(1),开拓,X,产品在,A,城市的市场,资源,十年内成为国内市场上的 三甲,五年内在国内市场上的市场占有率15%,三年内销售额增长一倍,本年度产品,X,在市场上的份额增长两倍,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to l,战略规划,业务流程、组织结构,工作分析,岗位评估,薪酬激励,人力资源开发,培训体系,职业生涯规划,业绩管理,人,力,资,源,管,理,核,心,人力资源框架,战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励 人力资源,薪酬的目的-薪酬推动行为,Purpose of Compensation,Compensation drives behavior,吸引,Attract,保留,Retain,激励,Motivate,加入,To join,工作,To work,改善企业绩效,To improve organization performance,商业目标,Business Objectives,完成商业活动,薪酬的目的-薪酬推动行为 Purpose of Com,报酬,经济的,非经济的,直接的,基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的,保险福利补助优惠,工作,有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,工作环境,合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯,报酬体系,报酬经济的非经济的直接的间接的工作工作环境报酬体系,薪酬方案的目标,Compensation Program Objectives,对内公平性,对外竞争性,企业支付能力,容易管理者掌握,符合法规,便于员工理解,薪酬方案的目标对内公平性,平 衡(1),Balance,$,成本,对外竞争性,External Competitive,企业支付能力,Affordable,平 衡(1)$成本对外竞争性企业支付能力,平 衡(2),Balance,竞争,公平,对外竞争性,External Competitive,对内公平性,Internal Equity,平 衡(2)竞争公平对外竞争性对内公平性,薪 酬 系 统 的 构 成,Reward System Component,薪酬策略：如何支付,薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付,岗位分析：岗位描述,岗位价值：岗位评估,工资幅度 职级划分,薪酬支付体系,薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System C,薪酬哲学,四个基本问题：,Why,What,How,Who,Why:,为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？,What:,我们支付什么？付酬的因素是什么？,How:,我们如何支付？用什么样的支付方式,Who:,哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,Who,薪酬的理念（续）,Why,:,为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？,Attract,吸引,:,Motivate,激励：,Retain,保留：,Align,一致：,Recognize,承认：,Provide Security,提供保障：,薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要,薪酬的理念（续）,What:,我们支付什么？付酬的因素是什么？,Organizational Objectives,组织的目标（关键业绩指标）,Departmental/Team Objective,部门/团队目标,Personal Objective,个人目标,Role Requirements,职位要求,（职位所要求的知识、经验、技能等）,Personal Development,个人发展（教育、培训和发展）,薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？O,How:,我们如何支付？用什么样的支付方式,薪酬的理念（续）,Direct Compensation,直接薪酬:,1、固定薪酬：,基本工资+（津贴）,2、变动薪酬：,短期激励或奖金（与业绩相联系）,长期激励,(略）,Indirect Compensation,间接薪酬,：,1、福利：,2、Perquisites,零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特,别津贴）,Other Compensation,其他方面薪酬：,延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）,How:我们如何支付？用什么样的支付方式薪酬的理念（续）Di,关于付薪理念的讨论,3,P,工资,Pay for.,Pay for.,Pay for.,关于付薪理念的讨论3P工资,3,P,工资之一,Pay for,为？付薪,3P工资之一Pay for,什么是工作？什么是岗位？什么是职位？,工作：,组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。,岗位：,一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。,职位：,组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。,工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。,岗位独立于岗位任职者而存在。,关于职位的定义,什么是工作？什么是岗位？什么是职位？关于职位的定义,工作分析（,job analysis）,也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。,工作分析的产出-职位说明书,什么是工作分析/职位分析,工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。它是,招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础,benchmark，,确定机构需要的技能、知识,业绩管理,目标、晋升、考核的基础,职业生涯发展规划的依据,组织发展,OD,调整组织架构适应组织发展加强组织变化。,确保岗位设置与业务目标一致,设备、技能需求,上下间督导权限,人际关系,职位评估及级别,认识各岗位的价值对比,职 位 说 明 书,上级签字：任职者签字：,日 期：日 期：,文件编号：,职位名称:,任职者姓名：,部门名称：,汇报上级:,职位说明书,是人力资源管理的基础,招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞,对职位的任务和性质加以说明,明确职位的职责,明确工作权限和责任大小,明确对任职者的要求,任职者与上级的沟通和承诺过程,职位说明书是：,对职位的任务和性质加以说明职位说明书是：,组织机构图,表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流,工作流程图,部门职责、相关职位的工作分工,让被描述职位的任职人填写问卷表,可能的情况下，与任职人进行面谈沟通,重点需要收集的资料,组织机构图重点需要收集的资料,职责范围描述的原则/方法,职责范围来源,依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容,职责项目特点,职责的每项职能是相对独立的,职责项目排序,按重要程度（主项）描述/主要业务链,职责描述四要素,标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）,活动（工作内容、,实施措施、权责范围）,目的（最终结果）,职责项目数量,职责范围一般为84项，若大于8项或小于4项，应,予以调整；对个别职位可酌情确定,准确运用表示动作的词汇,如:,分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐,避免出现,“,执行需要完成的其他任务,”,或,“,上司交办的其他事项,”“,沟通协调,”,职责范围描述的原则/方法 职责范围来源 依据职能分解、业,职位工资-岗位职级划分-职位评估,按承担,“,职位价值,”,的大小确定工资额,必须弄清,“,职位价值,”,按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价,主要方法是,“,排序法,”,、,“,因素比较法,”,与,“,点值评估法,”,，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小,职位价值人的价值,职位价值实际贡献,职位工资-岗位职级划分-职位评估职位价值人的价值,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,职位评估的应用（一）,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,宏观了解职位的相互关系,LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-,职位评估的应用（一）,宏观了解职位的相互关系（续）,9,销售代表,8,行政代表,人事代表,会计,商务代表,7,销售助理,级别,行政部,人力资源部,财务部,销售部,商务部,培训部,15,14,市,场,总,监,13,人力资源部,经理,财务经理,市场部经理,12,商务部经理,11,行政经理,招聘经理,薪酬福利经理,培训部经理,10,高级人事代表,高级会计,高级销售代表,职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销,职位评估的应用（二）,0,20,000,40,000,60,000,80,000,Grades,作为一个公平的工资结构的可靠依据,职位评估的应用（二）020,00040,00060,0008,职位评估的应用（三）,员工职业发展和继任的数据库,V,IV,III,II,I,290,220,170,130,100,公司等级,标准工资,承认,挑战,风险,乌托邦,提升的进度依照公司等级而定,标准工资随公司等级变化而变化,提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库V290承认挑,职位评估的方法,排序法,因素比较法,分类法,点值评估法,多元回归法,职位评估的方法排序法,级别,最低值,中位值,最高值,标准职位,14,$200,000,$250,000,$300,000,总裁,13,$160,000,$200,000,$240,000,12,$128,000,$160,000,$192,000,副总裁,11,$104,000,$130,000,$156,000,业务总监,10,$88,000,$110,000,$132,000,市场总监,9,$78,400,$98,000,$117,600,首席顾问,8,$68,800,$86,000,$103,200,财务经理,7,$60,800,$76,000,$91,200,高级顾问,6,$52,800,$66,000,$79,200,顾问,5,$46,400,$58,000,$69,600,招聘专员,4,$40,000,$50,000,$60,000,市场专员,3,$33,600,$42,000,$50,400,网络管理员,2,$28,000,$35,000,$42,000,会计,1,$22,400,$28,000,$33,600,前台,排序法举例,标杆职位,标杆职位,标杆职位,级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,排序法,企业组织中普遍地存在着价值排序,有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序,根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序,把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法,排序法,因素比较法举例,因素比较法举例,点值评估法-评估系统因素确定,知 识,职 责,技 能,教育背景,经验,资格/证书要求,专业知识,电脑/软件应用知识,沟通能力,培训,计划能力,解决问题能力,决策能力,下属人数与类型,工作跨度,点值评估法-评估系统因素确定知 识职 责技,点值评估法职位评估练习,点值评估法职位评估练习,成立评估委员会,固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问,非固定成员：业务部门负责人,职位评估由上至下,评估是对职位而不是个人,任职者本人不可评估自己职位,静态评估，不参杂人为因素,客观、公正、不持偏见,掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）,职位评估的建议,成立评估委员会职位评估的建议,关于点值评估系统的讨论,选择哪些付酬因素进行评估,如何设定每个评估因素的分值,如何运用每个职位在评估后的分值结果,如何划分分数段,关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进行评估,外部竞争性分析,了解市场薪酬水平,政府公布的工资指导线,行业统计、媒体公布,同行相互了解,面试竞争对手人员,市场调查,外部竞争性分析了解市场薪酬水平,确定职级薪酬水平-薪酬调查,Salary Survey,薪酬调查的一般步骤：,选择有代表性的职位,设计调查问卷,选择有代表性的样本企业,行业相近,规模相近,地域相近,性质相近,样本量足够,职位匹配,Job Matching,数据检查,check data,数据分析统计,趋势分析,确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey薪酬调,确定职级薪酬水平-薪酬调查,Salary Survey,Mean,Median,Quartiles(75,th,50