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员工职业成长路径培训材料 xx集团人力资源部 员工成长通道介绍 许继集团员工专业发展管理体系 后续工作思路及计划 第一部分 第二部分 第三部分 什么是员工成长通道为什么要建立员工成长通道 什么是员工成长通道 导航系统 定位系统 动力系统 配给系统 职位分类职位分级级别描述 评价标准评价工具资格评价 激励体系绩效管理 培训职业生涯辅导 动力 能力 绩效 持续成长 许继集团员工成长管理体系 什么是员工成长通道 小步快跑 企业人才结构 钻石模型 5级 4级 3级 2级 1级 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 监督者 管理者 领导者 管理通道 专业通道 华为五级双通道模型图 案例分析 华为职业生涯管理体系 什么是员工成长通道 研发 助理工程师 高级工程师 架构师 职能管理 销售 助理 高级 专家 项目经理 经理 总监 技术VP 主管 经理 总监 高级销售代表 销售经理 销售总监 高级设计师 架构师 项目经理 经理 总监 产品VP 产品 产品设计师 市场主管 市场经理 市场总监 市场 市场助理 销售VP CTO 销售助理 工程师 科学家 销售代表 产品助理 专员 市场专员 高级 专家 助理 专员 主管 经理 总监 VP O CFO COO 案例分析 百度公司职业发展通道 1 什么是员工成长通道 职位类别 案例分析 ABB人才管理及职业发展体系 为什么要建立员工成长通道 理念一 人之初 性本善每个人都渴望成长 需要进行科学引导 理念二 人是一种资源是稀缺的 具有可增值性 需要用心经营 理念三 天生我才必有用每个人都有自己的优势 需要精准定位 理念四 人的能力是有边界的每个人的精力都是有限的 需要把能力聚焦 公司人力资源管理理念 为什么要建立员工成长通道 建立员工成长通道是寻求公司和员工的一个平衡点 为什么要建立员工成长通道 对单位的意义和作用 为什么要建立员工成长通道 对人力资源管理的作用 人才盘点及规划 招聘选拔 绩效管理 薪酬激励 培训开发 核心人才管理 对本单位的人力资源状况进行盘点 制定本单位的人力资源规划 为人才选拔和招聘提供参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付标准 发现并培养高素质人才 分析培训需求增强培训的针对性 是人力资源各业务的基础 员工成长通道介绍 许继集团员工专业发展管理体系 后续工作思路及计划 第一部分 第二部分 第三部分 职业发展框架体系对体系的认识和理解其他成果介绍 职业发展框架体系 5个类别管理类 专业类 产品类 客户类和生产类32个职位序列管理类 管理专业类 战略规划与经营计划 人力资源管理 资本运营 财务 IT与信息化管理 供应链管理 资产管理 风险管理 科研管理 质量管理 综合行政产品类 方案咨询 工程设计 产品设计 硬件开发 软件开发 测试 工艺 项目管理客户类 市场 销售 国际市场拓展 大客户管理 技术支持 调试及售后服务生产类 机械加工 装配 生产保障 测调 技术维护 生产管理13个角色层级 职业发展框架体系 职业发展框架体系 职业发展框架体系 职业发展框架体系 职业发展框架体系 对体系的认识和理解 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位序列1 职位序列2 角色A 角色B 角色C 角色是具有相同特征的若干职位的集合 也就是一个职位层级的名称职位序列是具有相同特征的若干角色的集合企业明确职位序列的意义职位序列是建立职业发展通道的基础 使员工的发展不再仅仅局限于一个狭窄的岗位空间或单一部门有利于对人才进行梯队管理有利于增强人才配置的弹性及促进团队合作 职位序列与职位的关系 对体系的认识和理解 OR 管理通道 专业通道 管理通道 专业通道 4 型 Y 型 员工成长通道设计理念 全通道开放 所有的人都可以找到自己的位置每个人的成长空间都是无限的 足够长的 基本没有封顶改变原有员工被动成长或转变的模式 可以主动选择发展和申请晋升 对体系的认识和理解 说明 员工直线汇报关系仍然由行政级别决定而不受专业级别影响 专业级别代表业务领域内的能力 经验的差异 较高专业级别员工对较低专业级别员工侧重于业务指导 但各专业级别间不存在直接汇报关系 许继职业发展体系的特点 项目实施思路 员工专业等级管理模式 对体系的认识和理解 许继成长通道的管理模式 其他成果介绍 1 职业发展 门槛 的限定 Experience 通过限定在在现任等级上的工作年限要求或过往相关经验要求 设定 门槛值 2 专业等级资格描述 3D 3D E标准 专业等级资格 定级 标准框架 按照以下不同维度进行分类描述1 行业经验2 专业经验3 项目经验 项目规模 在项目中的角色 4 管理经验 业务条线管理经验 职能部门管理经验 5 最佳成长经历 指跨序列不同职位上的工作经历 职责描述 Do 3D E资格 定级 标准 绩效表现 Deliver 技能要求 Display 工作经验 Experience 按照在工作中扮演的四种不同角色进行分类描述 1 决策2 规划3 主办4 协助 按重要程度列出该角色5 8项主要工作职责 可以从三个维度进行描述 1 收入2 客户3 任务难度 描述该角色需要具备的达成某种结果的行为表现 胜任该职位工作所需具备知识技能和相关资格认证 专业技能 在专业领域工作中为达成工作目标而必须具备的知识和技能 通过培训可以获得 专业技能描述可以根据职责描述中的各项职责进行对应提炼 技术工具 在专业领域的工作中为达成工作目标而必须掌握的各种专业技术工具 分级 1 入门级2 可操作级3 熟练级4 专家级 职业资格 指在专业领域中必须具备各类外部 内部职业资格认证 教育水平 学历1 中专及以下学历2 大专3 本科4 硕士5 博士专业按照专业背景要求进行描述 语言水平 1 无特殊要求2 简单的英语会话能力3 英语基础读写能力4 较强的英语听说读写能力 胜任该职位工作须具备的最基本工作经验要求 职位序列定级标准示例 链接 产品序列3D E标准 职位晋升标准框架 与该级别的定级标准相同 晋升标准 绩效晋级标准 技能晋级标准 经验晋级标准 以年度绩效考核结果或突出贡献为主进行衡量 晋升到该级别需要达成的某种结果或行为表现 晋升到该职位工作所需具备知识技能和相关资格认证 专业技能 通常以技能达标率体现 职业资格 参考因素 教育水平 参考因素 语言水平 参考因素 胜任该职位工作须具备的最基本工作经验要求 示例 职位晋升标准 助理工程师专业技能达标率100 每项均为4分以上 且平均分超过4 5分 关于专业等级标准的说明 产品类 必备要求 视情况需要 仅为某些序列必备要求 关于专业等级标准的说明 产品类 绩效 关于专业等级标准的说明 产品类 经验 关于专业等级标准的说明 产品类 技能 纵向主路径 员工可在本专业领域内向精深方向发展 成为本领域的专家 横向路径 员工可横向发展至管理通道或其它相关专业通道同等级别角色 斜向路径 在达到任职资格标准的前提下 员工可晋升至相关专业更高级别的角色 许继员工职业发展路径 员工专业级别评定流程 员工专业级别评定方式员工专业等级评价方式 职业发展管理辅导是通过帮助员工思考相关问题和指引员工获取合适的资源 引导员工形成职业发展管理的目标和行动 并确保员工能够不断回顾自我发展进程 并最终实现其发展目标的一个过程 职业发展管理辅导 链接 定级沟通确认表 全面系统地思考自我职业发展管理获得全面客观地审视自我优势 自我改进 个人兴趣的机会掌握方法和工具形成目标和行动扩展对可利用的资源的认识借鉴他人的成功经验 职业发展管理辅导的益处 加强对员工的了解通过帮助员工成长提升团队能力与业绩加强人员管理的技能 提升个人领导力体验帮助他人成功的成就感 职业发展管理辅导对员工的益处 职业发展管理辅导对管理者的益处 员工成长通道介绍 许继集团员工专业发展管理体系 后续工作思路及计划 第一部分 第二部分 第三部分 后续实施计划 项目包括 启动 实施计划制定 标准细化和诠释 人员初始化入级和职业发展辅导5个阶段 每个阶段都采用先培训 再执行 最后评价验收的3步法 项目启动 计划制定 标准细化 初始入级 职业辅导 项目实施计划 链接 许继集团员工成长通道建设项目实施计划 单位组织 链接 单位项目计划书模板 本单位项目经理评价委员会委员长 多个小组部门长和7级及以上人员2 3人明确各自评价的对象和序列 执行小组及本单位人力资源人员项目组织实施 本单位标准细化和诠释本单位评价结果总体把关人员评价中问题解决 单位经理 评价委员会 评审小组 人力资源团队 谢谢