《管理学》的基本概念.doc

第1章 管理的基本概念 1. 管理学：是一门研究各类组织管理活动的基本规律和管理方法的科学 2. 管理定义：管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划组织领导和控制等环节 来协调组织的人力物力和财力等资源，以期更好的达成组织目标的过程。【管理的职能】 3. 计划职能：其主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织环境的未来发展趋 势作出预测；根据预测的结果和组织拥有的资源设立组织目标；然后制定出各种实施 目标的方案，措施和具体步骤，为组织目标的实现作出完整的谋划。 4. 组织职能：一是为了实施计划而进行组织结构的设计，二是为达成目标所进行的必 要的组织过程。 为了适应供应链管理的新要求， 企业往往需要设立或者去掉一些部门， 对企业结构作出调整，这就是组织职能在发挥作用。 5. 领导职能：组织的的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下 属为实现组织目标而努力工作的过程。职位权力是指由于管理者所处的位置由上级和 组织赋予的权力，个人影响力是指由管理者自身素质所产生的影响力。往往和激励职 能和协调职能一起发挥作用。 6. 激励职能：创造职工所需要的各种满意条件，激发职工的工作动力，使之产生实现 组织目标的特定行为的过程。 7. 协调职能：对内和对外协调 8. 控制职能：作用是检查工作是否按既定的计划标准和方法进行，发现偏差，分析原 因并进行纠正，以确保组织目标的实现。计划是控制的标准和前提，控制的目的是为 了计划的实现，有时控制也会导致计划或组织的调整。 9. 管理者是指从事管理活动的人，即在组织中担负计划组织领导激励协调控制等工作 以期实现组织目标的人。 10. 管理对象是管理者实施管理活动的对象。 11. 管理者扮演的角色：人际关系角色(代表人，领导者，联络者)，信息角色(洞察者，传播者，发言人)，决策角色（企业家，资源分配者，谈判者） 。 12. 管理者应具备的技能：技术技能，人际技能，概念技能。 13. 管理学的特性：实践性，发展性，科学性和艺术性，综合性，不精准性，软科学性， 二重性第二章管理的思想发展史 1. 泰勒被称为科学管理之父 2. 泰勒科学管理的内容： 工作效率和工作定额， 科学选人，标准化， 差别计件工资制， 职能研究，例外原则。 【3. 工作效率和工作定额：泰勒从时间研究（进行工作日活动些事和测时）和动作研究 （去掉多余的动作，保留和改善必要的动作，使生产率得到了提高）入手. 4. 科学选人：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选最合适的工人，要考虑能力和人的态度问题 5. 标准化：劳动定额的制定是科学管理的基础，实际上也是劳动时间和操作动作的标准化。科学管理是以工作效率的提高为中心的，标准化能提高生产效率和工作效率。 6.差别计件工资制：工资制度不合理是引发劳资矛盾的重要因素 7.工作职能研究：泰勒主张将管理工作与执行工作分开，并建立专门的管理部门，配置专门的管理人员，其职能是进行实践和动作研究，制定劳动定额和标准，选用标准 工具盒操作方法等。8. 例外原则：这种原则的实质是实行分权管理，在当时集权化管理的背景下，他的提出无疑具有非常积极的显示意义 】9. 泰勒科学管理的分析:是以提高生产效率和工作效率为中心展开的，但他本人认为科学管理的实质是工人和资本家双方进行的一场心里革命。科学管理的实质是在一切企业或者机构中雇主和工人双方在思想上的一次完全的革命。（局限性：认为工人是经济人，重视物质技术因素，忽视人及社会因素他将工人看成机器的附属品，是提高劳动生产率的工具，在生产过程中强调严格的服从，没有看到工人的主观能动性及心理社会因素在生产中的作用，认为人们只看重经济利益，根本没有责任心和进取心。贡献：提倡使用科学的管理方法代替传统的积极管理方法 ）10. 法约尔的一般管理的主要内容: 1.管理的五个基本职能：计划，组织，指挥，协调和控制，揭示了管理的本质。2、企业的工作与人员能力结构：企业里发生的所有行为都可以概括为一下六种：技术性工的作（生产，制造），商业性的工作（采购销售 交换），财务性工作（资金的取得与控制），会计性工作（盘点，会计，成本统计），安全性工作（商品及人员的保护），管理性工作（计划组织指挥协调控制）。（泰勒极为重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能） 三、管理的 14 条原则：劳动分工原则，权力与责任原则，纪律原则，统一指挥原则， 统一领导原则，个人利益服从集体利益原则，合理报酬原则，适当集权与分权原则，等级制度与跳板原则，秩序原则公平原则 ，保持人员稳定原则，首创原则，人员团结原则.。【法约尔一般管理的贡献：法约尔研究了管理的一般性，为管理理论的形成构成了科学的理论框架；提出了管理教育的必要性。 缺陷：法约尔的管理理论研究的是静止状态下组织的管理和结构设计，没有从动态发展的角度来研究；他的管理原则有的过于僵硬、教条，在实践中有时会使管理人员无所适从。】 11.梅奥的人群关系理论，研究重点是人的要素。主要内容：1工人是社会人而不是经济人2.企业中存在着非正式组织3.生产效率只要取决于职工的工作态度和其与周围人的关系。 12.经济人：只要用金钱加以刺激，就有工作的积极性。 13.社会人：影响人们生产积极性的因素，除了物质方面之外，还有社会和心里方面的，他们只求人与人之间的感情，渴望受人尊重 。（梅奥认为工人是社会人，泰勒认为工人是经济人。）14. 霍桑试验：目的是为了解释出现在西方电器公司管理实践中的一系列矛盾和问题， 主要研究外间因素与工人劳动生产率之间的关系。试验分为四个阶段为照明试验（研究照明情况对生产效率的影响）继电器装配工人小组试验大规模访谈对接线板接线工作室的研究。15,【现代管理的八个学派】管理程序学派：应对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对企业 的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。是在法约尔一般管理思想的基础上发展起来的。社会系统学派：把企业及组织示威一个人民可以有意识加以协调和影响的社会协作系统。 行为科学学派：对组织中人与人之间关系的研究，对群体中人的行为的研究。（梅奥的人群关系理论基础上发展起来的。）决策理论学派：管理的本质就是决策。管理理论影研究决策的问题，要研究制定决 策的科学方法，以及合理的决策程序等问题 系统管理学派：用系统科学的思想和方法来研究组织管理活动及管理职能。 管理科学学派：运用各种数学方法对管理进行定量分析 经验主义学派（案例学派）：通过对大量管理的实力和案例的研究，来分析管理人员在个别情况下成功记失败的管理经验，从中体谅和总结出带有规律性的结论，这样可以使管理人 员能够学习到更多的管理知识和技能 权变理论学派：在企业管理中没有一成不变普遍使用的管理理论和方法，因为惶急 是复杂多变的，例外的情况会越来越多，以前的各种管理理论所使用的范围是非常有限的，管理方式或方法应该随着情况的不同而改变。第三章计划 1.计划工作是收集信息预测未来确定目标制定行动方案明确方案实施的措施规定方 案实施的时间地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所 采取行动的规划和安排。 2. 计划的性质：计划具有首位性，普遍性，目的性，实践性，明确性，效率性 3. 计划的重要意义：计划是管理活动的依据，是合理配置资源减少浪费提高效益的手段，是降低风险掌握主动权的手段，是管理者制定控制标准的依据 4. 计划分类的方法是可选择时间长短、功能性质、对象范围、明确程度、程序化程度、影响程度等特征：分为长期中期短期计划；功能计划：组织计划，生产计划，财务计划，市场开拓计划； 综合性计划和专业性计划；指向性计划和具体性计划；程序性计划与非程序化计划； 战略性计划和战术计划。5. 长期计划（五年以上）的主要任务是指出组织在较长时间内发展方向和方针，规定组着各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发张的蓝图内容相对比较笼统。短期（一年或一年以下）、中期（一年以上至五年）计划的内容比较具体。 6. 组织计划：为了完成管理目标所进行的组织设计。生产计划：为了完成生产目标，从原材料的产品的转换所作出的程序安排。财务计划：是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的计划。市场开拓计划：是企业为了扩大市场份额，增加销售量的计划。7，战略计划是由高层次管理者指定的，是关于组织活动长远发展方向基本目的的计划，其内容不追求具体明确之规定总的发展方向，基本策略和具有指导性的政策方针。对如下问题作出明确规定：组织的重大任务、根据组织与环境条件的现状制定出组织未来的管理目标、方针原则，战略计划的实际功效，组织的模式功能。包含的时间跨度大，涉及的范围广，内容抽象概括。战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何运作的计划，其特点是涉及的时间跨度短，覆盖范围小，内容具体明确主要规定在已知条件下实现企业的各项分目标。8,计划的八种形式：目的或使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算 9. 计划工作的步骤：机会分析 确定目标 明确计划前提 提出可行方案 评价备选方案 选定方案 拟定支持计划 预算 1）机会分析：计划工作是从分析组织面临的机会和挑战开始的。这需要组织的管理者认真分析组织环境的状况，预测其变化趋势，从中寻找发展机会，并判断利用这种机会的可能性和能力，或面对挑战寻求应对策略和思路 2）确定目标：组织目标应解决三个问题，一是目标内容，二是目标的实现时间，三是目标的具体指标和价值。3） 预测计划实施环境：计划前提是指计划实施时的环境状态。为了实现组织目标，使所指定的计划切实可行，必须准确的预测出实施计划时的环境和资源状况。 4）提出可行方案：围绕组织目标，要尽可能的多提出各种实施方案，充分发扬民主，吸收各级管理者，专家，技术人员，基层员工代表参与方案的制定。 5）评价备选方案： 这是选择方案的前提， 要从计划方案的客观性， 合理性， 可操作性， 有效性，经济型，机动性，协调性等方面来衡量。6）选定方案：依据方案评价的结果从若干可行方案中选择一个或几个优化方案。首先 要认真比较各个方案的优点和缺点，站在全局的观点上权衡利弊，最后选出一个或几 个优化方案，除了选出一个主方案外，还要有备用方案，共环境和其他因素发生变化 时使用的。7）预算：将计划数字化。是计划的资源，任务分配变得容易，有利于授予下级适当的 权力与责任。调整预算有两种方法，一是将预算与活动成果挂钩，二是滚动预算 10. 常用的计划方法：滚动计划法，网络计划方法，运筹学方法，计量经济学方法，投入产出法 11. 决策：是对组织未来实践活动的方向目标原则方法所做的决定。 12. 决策要素包括决策者，决策对象，信息，决策理论和决策方法，决策后果 13. 评价决策是否有效需要考虑：决策的合理性，决策的可接受性，决策的时效性，决策的经济性。 14. 决策的特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。15. 决策的类型：战略决策和战术决策；程序性决策和非程序性决策；个人决策和群体决策；初始决策与追踪决策；经验决策与科学决策；确定型决策与风险型决策；不确定性决策。 16.追踪决策：在初始决策的基础上，对组织活动的方向，内容或方式的重新调整。特征：回溯分析，非零起点，双重优化。 17.影响决策的因素：环境因素，组织文化，过去的决策（组织的决策常常会受到过去决策的影响），决策者对风险的态度，决策者的只是与业务能力 18.常见的决策方法：德尔菲法（通过综合专家们各自的意见对方案进行评估和选择的方法，特点是匿名性和集中反馈）头脑风暴法（把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕此问题畅所欲言，发言遵守一下规则：不批评，多多益善，允许补充）盈亏平衡分析法（适用于确定型决策的方案选择，通过分析产品成本，销售量和销售利润之间的关系掌握盈亏变化的临界点，从而定出最大利润产量）决策树法（适用于风险型决策的方案选择方法）不确定性决策的方案选择法（乐观，悲观，折中原则） 19. 目标管理的基本思想：以目标位中心，强调系统管理，重视人多的因素 20. 目标管理的程序：目标的制定和展开，目标的实施，总结和评价所取得的成果21.目标管理的特点：组织目标是共同商定的 根据组织的总目标决定每个部门和个人的任务、责任及达到的分目标 总目标和分目标是组织部门和个人的活动依据，一切活动都围绕这些目标展开 将目标作为对部门和个人的考核依据21、推行目标管理的优点：1）目标管理可使目标有明确的目标和方向，避免工作的盲目性和随意性，避免形式主义和做无用功；2）有助于实现有效控制；3）目标管理强调参与，有助于增强组织全体成员的团结合作精神和凝聚力；4）通过目标的系统分解，可提高组织工作的一致性，有助于增强进取心和责任感。22、推行目标管理常见的问题：1）对目标管理的本质缺乏认识；2）在目标制定中草率从事；3）管理人员难以转换角色；4）不按协议兑现奖惩第四章组织 1. 组织：为了某种特定的目标，经由分工合作，具有不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合称为组织。目标是组织存在的前提，分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段。组织必须具有不同层次的权利和责任制度。 2. 组织职能：组织机构的设计，适度分权和正确授权，资源的合理配置。组织文化的培育和建设。这些功能为实施组织计划提供了必要的组织保证，是组织实施管理的基础。组织职能的具体内容：部门划分、职位设计、权责配置、人员配备、结构维护。 3. 组织环境：分为外部和内部环境。组织与他的环境是相互作用、相互影响的。组织依靠环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限 制并决定是否接受组织的产出。 4. 组织类型：正式组织和非正式组织，实体组织和虚拟组织，机械式组织和有机式组织。 正式组织：在组织设计中，为了实现组织的总目标而实际的功能结构，这种功能结 构或部门是组织的组成部分并有明确的职能。非正式组织：在组织中由于地理位置关系，兴趣爱好关系，工作关系，亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过 程序化而成立的 实体组织：特点：功能化，内部化，集中化。盈利组织：指组织的所有者或经营者能得到利益的组织。非营利组织：以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织；分为群众团体组织和事业性组织。群众团体组织特点：正规性，独立性，民间性，志愿性，非盈利性，公益性 虚拟组织：组织结构虚拟性，构成人员虚拟性，办工场所虚拟性，核心能力虚拟性。 机械组织：是传统设计原则的产物，具有严格的结构层次和固定的职责，正规化，有正式的沟通渠道，集权形式决策。 有机式组织：强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行调整，更多的依靠非 正式渠道进行沟通，分权形式决策 5.组织设计的目的：合理配置组织的人力和财力等资源，实施分工合作，建立相对稳定的工作秩序对提高组织效率，实现组织目标是非常必要的。6.组织目标确定后，为了充分发挥群体的管理，有效的管理复杂多变的对象，必须进 行组织设计，即通过选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门，规定不同岗位的权责，配置部门的主要管理人员，实现组织的风雨协作，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效益。7. 组织设计步骤：一根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位；二选择合理的组织结构形态，建立不同层次的部门；三确定管理跨度，规定岗位权责；四配备部门的主管人员；五组织结构的不断修正与完善 8.组织结构的类型：直线型，职能型，直线职能型，事业部，矩阵型，三维立体，委员会，团队结构1）直线型结构：组织的最高管理者是决策者，最低一级是执行者，从上至下执行单一的命令，形成一个单线系统，没有职能机构结构简单，管理人员少；同层次间缺乏重要，结构缺乏弹性。适用于规模不大员工较少，业务比较简单的组织2、）职能型结构：下一级直线指挥人员或行动领导人员，除了要服从上级直线指挥人员的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。优点：专业分工明确，每个人都在相应的职能机构下有自己的岗位，组织有很强的稳定性，满足生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。缺点：每一级直线指挥人员或行政领导人员都服从多头领导，容易造成管理上的混乱，结构的弹性较差，在调整改革时易出现自发的抗拒倾向3）直线职能型结构：综合了前两种有缺点而设计的一种组织机构。最常见的。不能直接向下级下达命令，而只能进行业务指导，职能部门拟定的计划方案以及有关指令统一由直线指挥人员批准下达。下一级直线指挥人员或行政领导人员只接受上级指挥人员的命令。 9.委员会：委员在委员会中的权力和义务是平等的，各个委员有着不同的经验知识背景，对决策的为题可以提出多方面建议和看法，可以使决策方案更合理有效，委员一 般都是相关方面的优秀代表，责任不清 10.团队结构：不受部门限制，可以快速组合解散，形成相对独立的高效的，自我管理 的，可以完整的完成某个产品的制造或服务的团队 11.组织实际的传统原则 : 管理跨度原则（一个领导者直接指挥下级的数目 m=n(2n-1+n-1）)，统一指挥原则，责权一致原则，分工协作原则，机构精简原则 18. 组织设计动态原则：弹性结构原则（组织的部门结构，人员的职位和职责是可以随 着实际需求而变动的），集权与分权相平衡原则 12.组织的生命周期理论：创业阶段，聚合阶段，规范化阶段，成熟阶段，成熟后阶段 13.组织老化的特征：机构臃肿，反应迟钝，文山会海，模式僵化，经营思路保守 14.组织变革的动因：外部和内部。外部：1.行业环境的变化（市场、资源、技术） 2.社会环境的变化 。内部：一组织内部条件的变化1.人员思想和行为的变化 2.经营方向的变化 3.生产技术的变化 二组织生命周期中的矛盾15.组织变革的方式：以组织为中心进行变革，以技术为中心，以人员为中心 16. 组织变革的步骤：诊断组织状态，选择变革方法 ,分析限制条件，制定变革计划， 实施变革计划。【以组织为中心就是通过改变组织结构形态，信息沟通渠道和方式，管理的规章制度，职工的工作环境等途径来实现组织改革，操作起来相对容易。以技术为中心的变革是通过引进新设备，新材料，新技术，新工艺改变运营程序实现组织变革。采用这种方式要求组织具备现代的管理理念和雄厚的资金基础，变革工程中对人员的素质行为工作方式有巨大影响，主要表现在岗位的重新调配，新岗位对技术和技能的要求，其优点是可在较短的时间快速改变现有的产品结构和运营状态，在产品系列质量市场竞争力方面表现出跳跃式发展。以人为中心的变革通过改变员工的态度价值观需求层次和种类以及行为方式来实现组织变革。需要组织管理者根据员工的的不同特点进行深入的教育引导示范培训，提高他们的岗位技能 鼓励他们大胆创新，提高工作效率。这种变革需要较长时间，效果迟缓但具有持久性，难度更大。】17，组织创新：组织形态包括：组织结构的扁平化，企业再造（重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团体式的组织，并不断扩大组织，直到整个企业都按照这种信原则构建起来，最终形成新型企业组织。）学习型组织（通过营造整个组织的学习气氛，建立起来的一种附合人性的，有机的，扁平化的组织。这种组织的特点是通过组织成员持续学习来获得新的知识 新技能 ，以促进组织的可持续发展。学习型组织需要建立的五项修炼：自我超越改进心智模式勾画共同的远景蓝图团体学习系统思考 。第五章 领导 1. 领导是一种影响力，是影响个人群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。这个过程是由领导者，被领导者和其所处的环境三个因素组成的。 2.领导者对群体的影响力可以分为两种：自然影响力和迫使影响力。领导的本质是权 力的保持和施行。领导者必须通过人机关系激发下属的潜力，使其在现有的技能水平上取得更大的成果。 3.领导与管理的关系：领导侧重于决策和用人，管理侧重于执行决策组织力量完成目标。 4.领导者影响力的来源：职位权力和个人权力。 5.领导的功能：1）.组织功能领导的目的就是实现组织的目标并作出决策，领导者必须确立目标，作出决策，充分运用职能，使人力物力有机结合，建立管理系统；2）.激励功能：领导者的作用在于建立有效的激励制度，激励下属为实现组织目标作出贡献，同时使下属的需要得到满足 【人性假设理论】 6.经济人假设（X理论）：人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作；人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看的高于一切；人缺乏理性，容易受到外界和他人的影响，作出一些不适宜的举动；人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫，惩罚的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。（这种驾驶忽视人的自身特征和精神需要） 7. 自我实现人假设（Y理论）：人生来并不一定厌恶工作，要求工作室人的本能；人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，就能实现自我管理和控制（要求管理者重视人的自身特点，责任最大程度的交给工作者，相信他们能自觉完成任务）8. 社会人假设：交往的需要时人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了很多内在的意义，传送带等机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰；工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施更具影响力；工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而增加 9. 复杂人假设：人的需求是多种多样的，会因环境不同而改变；人在同一个时间内会有多种需要和动机，相互结合形成了错中复杂的激动模式：人在组织中生活可产生新 的需要和动机；一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作会形成不同的动机；一个人是否感到满足是否表现现身精神取决于自身的动机及他与组织的关系；人的需要和能力有差异，对于不同的管理方式反映不同，没有一个适合所有人的普遍的管理方法。 几种典型的领导理论10.性格理论：通过研究领导者的各种弹性来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。 11. 行为理论：研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。其中最有影响力的是连续统一体理论，管理系统理论，领导行为的四分图，管理方格理论。 管理系统理论：四类基本的领导形态：剥削式的集权领导，仁慈式的集权领导，协商式的民主领导，参与式的民主管理。 领导行为的四分图：领导行为内容归纳为：依赖组织和体贴精神。依赖组织者领导 者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式，意见交流渠道和工作程序的行为；体贴精神：是建立领导者与被领导者的友谊尊重信任关系等方面的行为。 管理方格理论：总坐标表示对人的关系，横坐标表示对生产的关心，并将两个坐标轴九等分。（91型、19型、99型、11型、55型） 12. 权变领导理论：研究特定环境中最权变因素：职工个人特点，环境因素。包括费德勒模型和领导生命周期理论。领导的艺术性：创造性、应变性、综合性、科学和经验的统一。13，领导与用人：一善于发现人才 二用人之长，容人之短 三.尊重人才,充分信任 四，讲求人才使用效益 五，善于启用比自己更出色的人才 六，树立发展的人在使用观念 七，重视个人素质，也要重视群体互补效应。八，走出领导用人心里误区：晕轮效应投射效应相互回报行为嫉妒心理第六章激励 1. 需要：是指人们由于缺乏某种东西而产生的心里或者心里的不平衡状态。形成需要有两点:一是感到缺乏某种东西，二是期望得到这种东西。 动机：驱动和诱导人们去从事某种活动的动因。内在需要是动机产生的基础。动机有三种功能：1.始发功能 2.选择功能 3.调整功能2.需要、动机、行为之间的关系：需要产生动机，动机是引起行为的直接原因。3.激励在分析人们需要基础上，将组织目标与个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断满足的同时激发工作积极性，为组织目标的实现自发主动的贡献自己的力量。形成激励的要点：被激励人存在需求，被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望和动机，积极性高低。 【激励理论】分为三类：内容型激励理论、过程性激励理论和综合性激励理论4.需要层次理论：五个层次逐级升高：生理、安全、社交、尊重、自我实现需要 （应用：要激励员工就要了解其目前处于的需要层次，然后通过适当的协助帮助他们满足这一层次或更高层次需求，在此过程中不断激励他们的士气热诚）4. 双因素理论：内容：激励因素（成就，责任，获得他人的赏识，晋升机会）和保健因素（包括企业政策，工资，环境，同事关系等）要点： 满意与不满意（对立面不再是彼此） 内在激励与外在激励。（不能只有外在激励，他只能满足低层次的生理需求，不能满足高层次的精神需要） 局限性：采取的研究方式有局限性；缺乏普遍使用的满意度评价标准；赫茨伯格认为满意度与工作效率有关，但他只考察了满意度，没有涉及工作效率 （双因素的应用：注重对员工的内在激励正确处理保健因素和激励因素的关系）5. 期望理论：只有当人们语气某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，人们才会采取之一特定行为。 激励力量=效价*期望值。 激励力量的效果直接表现为人们的积极性。效价是指被激励对象对目标的价值的认定。期望值是指被激励对象对目标能够实现的可能性大小的评估。（期望理论的应用：确定适当的目标，激发期望心理帮助员工调整期望值，调动积极性正确处理努力与绩效之间的关系正确处理绩效与奖励之间的关系 ）7. 公平理论：横向比较是将自己所做的付出和所得的报酬与一个和自己条件相当的人的比较，作出相应反应。纵向比较是指个人对工作的付出和所得与本人过去进行比较。（公平理论的应用：管理者除了制定公平的奖酬体系以外，还要及时体察员工的不公平心理，并认真分析，教育员工正确认识对待自己和他人） 8. 强化理论：着重研究人的内在或外在行为结果对其以后行为的反作用。强化是指一种行为给予肯定或否定结果在一定程度上影响或控制该行为重复出现与否，即当行为结果有利于个人时，这种行为就可能重复出现。强化有四种方式:正强化 是用某种具有吸引力的结果对某一行为进行鼓励和肯定，使其重现和加强。2负强化 是预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起不愉快后果，使员工为了减少和消除可能作用于自身的某种不愉快的刺激，从而使其行为符合要求或避免作出不符合要求的行为。自然消退。（一是对某种行为不予以理睬，另一种是原来用正强化鼓励的行为由于疏忽或情况改变，不再予以正强化使其逐渐消失。惩罚（是指用批评降薪降职罚款等带有强制性的威胁性的措施来创造一种不愉快的甚至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复出现的可能性）-管理者应了解每种方法的特点能用前三种尽量就不要用惩罚手段。9，激励的手段：外部激励手段主要是建立有效的奖酬手段，明确目标任务，内部激励的手段一般有多样化的工作设计、明确经济责任制、提供员工成长和锻炼的机会、民主管理制度、精神激励。激励与工作设计（工作轮换，扩大化，丰富化）激励与民主管理激励与分配制度培训激励榜样激励第七章 协调冲突管理的内容包括：冲突预防、冲突处理和冲突后修复冲突：解决冲突的办法 强压、裁决、教育和培训、改变组织结构（把目标相同的有关部门一体化采用矩阵式组织结构进行岗位，角色互换，让冲突对方进行角色体验，加深彼此了解调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求信息沟通和交流 ）人际关系：性质：社会性，发展性，客观性，多样性。作用：沟通信息，完善自我，融洽感情，提高效率。 动因：满足容纳的需要；满足控制的需要；满足情感的需要 基本状态：竞争，协作，障碍和冲突，封闭状态 影响因素：客观因素-距离的远近，态度的相似性，交往的频繁性，重要的互补性，仪表的吸引；主观因素-人际知觉的偏见，自我认知的偏见 改善：改善人际交往的素质（平等准则、诚信准则、利益准则）；克服管理工作的不足。1.沟通：指一方将信息传到另一方，期待其作出反应的过程。旨在完成组织目标 而进行的信息发送接收与反馈过程。 2. 特点：具有明确的目的，渠道健全，具有计划性。 3.管理沟通作用：收集信息使决策更加合理和有效；改善人际关系稳定员工思想情绪，统一组织行动；组织目标和成员目标并不一样通过有效的沟通，可以使成员的行为与 组织要求区域一直；沟通对组织成员的行为具有控制租用；沟通时组织与外部环境联系的桥梁。 4.过程：信息发送主体，信息接收主体，沟通环境，发出的管理信息，信息编码，管理沟通渠道，管理信息译码，接收的管理，管理沟通的干扰；管理信息反馈。 5. 管理沟通方式分为人际沟通和组织沟通，也可以分为言语沟通，非言语沟通和电子沟通 1）人际沟通：为了达到管理目的，进行的人与人之间的感情和信息传递，交流的过程。是组织沟通的基础。 2）组织沟通：在特定的惶急下，以组织内的人际沟通为基础，进行的部门之间的各种沟通、 8.管理沟通渠道：正式沟通渠道和非正式沟通渠道。 9. 正式沟通渠道适用于组织内，依据组织规定的原则进行详细传递和交流。有下向上向横向纵向等。有链式 环式 Y式轮式 全通道式沟通。轮式和全通道式注重解决问题的速度，链式 Y 式传递精确度，轮式领导者权威，环式和全通道式通过信息沟通来增加组织成员的满足感。 10. 非正式沟通：集群连锁，谜语连锁，随机连锁，单线连锁。形式不拘，直接明了。速度快，难于控制，传递的信息不确切，容易失真，影响凝聚力。 11. 管理沟通的主观障碍：个人的不同是信息在沟通中收到主观因素的制约；收到个人记忆的影响降低沟通效率；态度不同使成员忽视对自己不重要的信息；信息传递着和接受者关系不对，形成沟通障碍 12.客观障碍：信息发送者和接受者接触机会少，造成沟通障碍；组织层次太多，使信息失真，浪费时间。 13.沟通方式障碍：语言系统造成的误解曲解和信息表达方式不当。沟通方式选择不当所形成的障碍 14.改善：加强信息收集工作，合理处理信息，做好传递控制，注意信息沟通检查第八章控制1. 控制：就是管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。2. 控制与计划的关系：计划为控制提供衡量的标准；计划和控制的效果分别依赖于对方；许多有效的控制方法首先就是计划方法；计划本身需要一定的控制；控制本身需要一定的计划。 3. 控制的基础与前提：控制要有明确完整的计划；控制要有明确的组织结构； 控制要依据有效的信息 4. 控制的重要性： 控制是组织适应环境的重要保障；控制是提高管理水平的有效手段；控制是强化员工责任心的重要手段。 5. 控制的过程：确定控制标准，衡量实际工作绩效，将实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差，采取管理行动纠正偏差 6. 控制标准：来源于计划目标，是控制能否有效进行的关键。7.常见的控制标准：实物量标准、价值标准、时间标准、质量标准 8. 控制标准的要求：简明、适用、可行、易于操作 9. 制定控制标准的方法：统计方法、工程方法、经验估算方法 10. 衡量方法：口头汇报、书面汇报、直接观察 11. 产生偏差（正负两种偏差）的原因：计划或标准制定的不合理；组织内部因素的变化；组织外部因素的变化 12. 纠正偏差的方法：改进工作绩效或者修订控制标准 13. 控制的类型：a、按控制的时点分：反馈控制（发生偏差后，与控制标准进行比较，并对已经发生的偏差进行修正。控制作用发生在行动之后）同期控制（在工作进行之中进行控制，对偏差随时纠正。同期控制的目的是改进本次活动而非下次活动的质量。（取决于实时信息的获取）同期控制对主管人员的要求较高 前馈控制：在活动之前进行的控制，主要分析“过程”的影响因素对系统输出的影响关系，在可测的输入量和干扰量产生不良影响前，及时纠正措施。 b、按控制的结构分：集中控制（由一个集中控制机构对整个组织进行控制） 分散控制（由若干个分散的控制机构来共同完成组织的总目标） c、按控制的来源分：正式组织控制（由管理人员设计和建立起来的一些机构和人员来进行的控制）群体控制（基于群体成员的价值观念和行为准则，是由非正式组织发展和维持的）自我控制（个人有意识地按某一行为规范进行活动）d、按控制的来源分：正式组织控制（是由管理人员设计和建立起来的一些机构或人员来进行控制）群体控制（基于群体成员的价值观念和行为准则）自我控制（个人有意识地按某一行为规范进行活动）e、按控制手段分：直接控制和间接控制 14. 有效控制的要点：控制工作应建立客观标准、控制工作应具有灵活性、控制工作应具有系统性、控制应讲求经济型、控制应保证员工的可接受性 15. 有效控制的原则：反映计划要求原则、组织适宜原则、控制关键点的原则、例外原则，控制趋势原则 16. 有效控制的技巧：采用积极而有效的控制艺术、不带偏见的控制态度与做法、利用人际关系实施控制、运用“事实控制”。17. 控制的方法：预算控制与非预算控制。预算控制：分为经营预算、投资预算和财务预算；非预算控制：监督检查，报告制度，比率分析。18. 控制的典型领域：一、生产控制，生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业计划的重要手段（其程序是制定生产工作标准；分配生产任务，维持生产系统正常运行；收集记录传递和传递生产信息；评价成果；进行短期长期调整。）二、成本控制，是企业生产经营过程中的根据一定的控制标准。对产品成本形成的整个过程进行经常性监督和控制，从而使得各种费用支出和劳动消耗限制规定的标准范围以内，已达到企业的预期目标。（确定目标成本；将实际发生的成本与目标比较；分析差异查明原因；把目标成本加减脱离目标的差异，计算产品的实际成本。）包括事前控制、事中控制、反馈控制 三、质量控制：是对达到质量要求所必须的全部职能活动的控制，包括质量标准和质量计划以及对产品过程服务方面的质量形成过程的监督和控制，还包括为保证控制质量而进行的组织设计。（全面质量管理的最基本工作程序是PDCA循环：a、计划阶段，分析现状，分析产生问题的原因，找出主要原因，拟定措施，制定计划。b、实施阶段，将计划具体组织执行。C、检查阶段，将执行结果与目标对比。D、处理阶段，将取得的成绩肯定下来制定成标准加以巩固，没解决的转入下一循环。）四、财务控制：指企业对企业财务活动的控制，也就是对资金的取得、投放、使用、分配的控制。常见的控制方法有财务预算，财务分析，财务审计。财务分析包括财务比率分析和财务损益分析财务损益分析的基本方法是盈亏平衡法，临界产量=总固定成本/（单位产品售价-单位产品变动成本）当产量处于临界产量时企业盈亏平衡，当高于临界则获利5、 库存控制，对物资实行分类管理；物资采购量的确定 六、人员控制：控制工作从根本上来说的对人员的控制，人员控制的常见方法：监督检查和效绩评估，常见的效绩评估法方法有评核尺度法，重要事件法，小组总结评估法。 窗体顶端