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人力资源管理培训 目录 人力资源管理的概念人力资源管理发展历史各部门在人力资源管理领域的职责人力资源部门其他部门人力资源管理的基本内容人力资源管理发展趋势互动问答 戏说 企 字 企 无 人 则成 止 人 在企业中无可代替 要把 企 字写大 首先必须把 人 字写大 做企业就是管人 做事 许继电气 搭班子 定战略 带队伍 联想集团 人在生产力中是起主导作用的因素 马克思 如何管好人 用好人 用对人 就成为企业重要的议题 如何管好人 用好人 用对人 怎么看待人是根源理念 千人千模样 万人万脾气 不好统一管理现在的人很现实 没有理想了 没有奉献精神了 只要给钱才干活 有时候给了钱都不干活 三老四严四个一样 不好使了人员流动率很高 招不来 留不住啊最企业总是不满意 待遇 职位 保险 可就是不去检讨自己的工作成果唉 现在人才难找啊 是不是就没有办法管好人 用好人 答案是否定的发展好的 快的企业一定有一支好的人员队伍华为 10万人 销售180亿美金联想8万人 销售160亿美金富士康 万亿产值 百万员工队伍众多的民营企业 成为行业翘楚 小河里的大鱼关键是在当前的环境 独生子女养尊处优 个性张扬 外部竞争激烈 下我们如何去管好人 用好人 发挥员工队伍的能动性 传统的人事管理 发展到人力资源管理管理方式 方法 管理机制 财散人聚 人聚财聚 案例 跟对老板发大财 都要发生改变 要适合人性 个性管人就是要管住人心 笼络人心 胡萝卜加大棒合理运用 什么是人力资源管理 概念 人力是一种资源 资源是有限的 取得有代价 用好有回报 能够支持企业发展 是讲究投入产出比的 合适的岗位 合适的时间 合适的人选 吴玉光 赵勇案例 人力资源管理 是在经济学 需求与共给之间矛盾 与人本思想 人性理论 X Y Z理论 指导下 通过规划 招聘 培训 考核 回报等管理工作对企业内外相关人力资源进行有效运用 支持企业当前及未来发展的需要 保证企业目标实现与成员发展的最大化 人力资源管理的内容包括 预测企业人力资源需求并作出人力规划招聘人员 形成员工队伍绩效管理 激励队伍薪酬管理 保障队伍培训管理 员工队伍开发与提升员工关系管理 内部和谐 职业规划管理 留住员工组织管理 推动变革文化管理 凝聚人心 中国企业人力资源管理三大深层疑惑 企业管理的理念再造建立系统变革的组织保障提升人力资源的规范管理 领导艺术的感性管理V人力资源的理性管理 人事管理V人力资源管理 直线部门经理V人力资源管理部门 非人力资源人员的人力资源管理职责有哪些 回顾 什么是人力资源管理 人力资源管理包括哪些内容 人力资源管理与人事管理的区别是什么 今天的议题 人力资源管理的概念人力资源管理发展历史各部门在人力资源管理领域的职责人力资源部门其他部门人力资源管理的基本内容人力资源管理发展趋势互动问答 中国古代的人事思想 1 人才标准司马光 四种人 圣人 君子 愚人 小人 人物 人才 人员 人裁 当代企业2 人才素质 孙子兵法 将者 智信仁勇严 论语 智者不惑 仁者不忧 勇者不惧 德智体全面发展 德才兼备 德能勤绩3 人才环境王安石 风俗之变 迁染民志 关之盛衰 洪仁玕 防意如防城 胜惑即胜敌 红旗到底能打多久 4 识人之技 诸葛亮 七观法 面试思想问之以是非而观其志 穷之以辞辩而观其变 资之以计谋而观其识 告之以祸难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信 相面与面相 5 用人之道管仲 成器不课不用 不试不藏 用人不疑与用人也疑 越相信谁越检查谁 论语 为政以德 比如北辰 居其所 而众星拱之 德才兼备 李世民 偏听生奸 独任成乱 如何看待企业内部小矛盾 荀子 隆礼至法则国有常 尚贤使能则民知方 纂论公察则民不疑 赏免罚偷则民不怠 兼听齐明则天下归之 王安石 一人之身 才有长短 取其长则不问其短 用人所长无不可用之人 用人所短 无可用之人 毛泽东人力资源思想 毛 决定战争胜败的 人 而不是武器 毛很早就认识到这一点 三湾改编 支部建在连队 军队杀人 靠士兵 善于赢得人心 凝聚人心 是毛管理学的精髓 管理重管人 管人重管 心 毛对人的激励 远景 实现共产主义社会 近景 推翻三座大山 建立民主的共和国 政治纲领 经济纲领 没收 保护 结果 使千百万人为之共同奋斗 为之牺牲 献身炸碉堡 堵机枪 视死如归 吃草根 向毛泽东学习用人艺术 1 知人善任 用人的前提 知人 识别人才 毛有好方法 值得企业借鉴 方法是 德 才 毛为林彪安排搭档 林彪 四期 器重 但性格古怪 个性强 不听批评 沉默寡言 难共事 他任二十八团团长以后 换多个党代表 何挺颖在大余战斗负重伤 马背摔死 后来又 谢唯俊 硬是被挤走 罗荣桓 貌不惊人 荣桓是个老实人 而又有很强原则性 能顾全大局 一向对己严 待人宽 做政工需要这样的干部 一一五师政委 四野政委 政工干部中唯一成为元帅的 2 毛认为 人才是 造就 出来的 是 造人才 给压力出人才 企业抱怨 找不到人才啊 千里马 伯乐 千里马 国际长途 透皮事业部 毛说 正确的人才观确定之后 干部就站在你的面前了 毛是怎样造就粟裕这样的人才呢 毛泽东大胆启用这个 从兵成长起来的将领 粟裕 湖南省会同县人 参加了南昌起义和湘南起义 土地革命战争时期 任中国工农红军第十二军连长 营长 支队长 六十四师师长 红四军参谋长 红一军团教导师政治委员 红十一军参谋长 红军北上抗日先遣队参谋长 挺进师师长 新四军第一师师长兼政治委员 苏中军区 苏浙军区司令员兼政治委员 毛泽东相信 人才是造出来的 给机会 给实践 3 学习毛泽东重视 育才 1929年毛任红四军领导时 四处搜集马克思主义的书 让红军去读 到延安后 毛有计划组织学习马克思主义 早年 创办中央红军学校 1936年6月1日 在瓦窑堡建 中国人民抗日红军大学 又创陕北公学 延安鲁迅艺术学院 妇女大学 4 大胆启用人才 不拘一格用人才 不论资排辈 26岁就担任毛的秘书的田家英 吴亮平 中宣部副部长 艾思奇 中央文委秘书长 企业 1985年 有一个女清洁工 进入IBM公司 1997年成为中国销售渠道总经理 1998年 吴士宏从IBM跳槽 出任微软 中国 公司总经理 吴士宏没有任何高深背景 也未受过正规的高等教育 多年在歧视中感受地位的卑微 她曾在椿树医院做护士 1985年 获自考英语专科文凭 通过外企服务公司进入IBM公司 从沏茶倒水 打扫卫生的小角色做起 直至1997年出任IBM中国销售渠道总经理 国外人力资源管理的发展历程 人力资源管理是一门新兴的学科 问世于20世纪70年代末 人力资源管理的历史不长 但人事管理的思想却源远流长 从时间上看 从18世纪末开始的工业革命 一直到20世纪70年代 这一时期被称为传统的人事管理阶段 从20世纪70年代末以来 人事管理让位于人力资源管理 人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段 科学管理阶段工业心理学阶段人际关系管理阶段 科学管理阶段20世纪初 以弗里得里克 泰勒等为代表 开创了科学管理理论学派 并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展 泰勒提出了 计件工资制 和 计时工资制 提出了实行劳动定额管理 1911年泰勒发表了 科学管理原理 一书 这本著作奠定了科学管理理论的基础 因而被西方管理学界称为 科学管理之父 二 工业心理学阶段以德国心理学家雨果 芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果 推动了人事管理工作的科学化进程 雨果 芒斯特伯格于1913年出版的 心理学与工业效率 标志着工业心理学的诞生 三 人际关系管理阶段1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验 真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕 人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段 人力资源 这一概念早在1954年就由彼德 德鲁克在其著作 管理的实践 提出并加以明确界定 20世纪80年代以来 人力资源管理理论不断成熟 并在实践中得到进一步发展 为企业所广泛接受 并逐渐取代人事管理 进入20世纪90年代 人力资源管理理论不断发展 也不断成熟 人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务 人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变 战略人力资源管理理论的提出和发展 标志着现代人力资源管理的新阶段 伴随人力资源发展的人性理论 X理论人的本性是懒惰的 缺乏进取心 不愿承担责任 天生以自我为中心 经常采取消极 甚至是对抗的态度 泰罗的科学管理 Y理论能够进行自我控制 能够主动承担责任 具有解决各种问题的能力 并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度 梅奥的霍桑试验 Z理论 日裔美国学者威廉 大内提出 一切企业的成功都离不开信任 敏感与亲密 因此主张以坦白 开放 沟通作为基本原则来实行 民主管理 人力资源管理角色的转变 档案 人事关系管理劳动工资管理人事行政管理调配 培训 人力资源管理 人力资源开发 市场经济体制下 人力资本管理与应用事务部门 职能部门 战略部门 角色转变 战略伙伴专家 顾问 员工的服务者变革的推动者 人事与干部管理管理 计划经济体制下 职能转变 人力资源管理与人事管理 管理是通过他人把事情管好 人力资源管理实行的是人本化管理 将人力视为第一资源 更注重对其的开发 更具有战略性 整体性和未来性 人力资源部门成为组织的生产效益部门 人力资源管理与人事管理 现代人力资源管理包括 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 组织设计 三定管理 员工关系管理 今天的议题 人力资源管理的概念人力资源管理发展历史各部门在人力资源管理领域的职责人力资源部门其他部门人力资源管理的基本内容人力资源管理发展趋势互动问答 研讨 八大职能中人力资源部门与职能 直线部门的职责分别是什么 人力资源规划招聘培训绩效薪酬福利员工关系职业生涯规划组织企业文化 人力资源管理部门职责其他部门职责 人力资源职能划分的一般模式 人力资源职能划分的一般模式 人力资源部的责任 我是绩效管理的协调者 我是绩效管理的组织者 我还是信息的传递着 绩效管理并不完全都是我的责任 鹤山针织何总安排人力资源进行下面考核的案例 管理人员的职责 直接绩效管理者 绩效顾问 绩效建议 绩效辅导 计划 同下属员工一起共同确定绩效计划 在必要时同下属修改计划评估 评估员工绩效 进行员工绩效面谈奖励 根据公司的新筹政策和绩效结果 决定员工奖励实际金额反馈 为员工提供正式和非正式的绩效反馈 承包经营合同跟谁谈 背后是谁 人力资源职能划分的一般模式 管理流程是解决跨部门协作 工作分工的有力工具 松下码头人员招聘流程双瑞风电请假管理流程 今天的议题 人力资源管理的概念人力资源管理发展历史各部门在人力资源管理领域的职责人力资源部门其他部门人力资源管理的基本内容人力资源管理发展趋势互动问答 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 为什么要做人力资源规划 兵书説 兵马未动粮草先行 养兵千日用兵一时 做好人员储备 研讨企业未来发展目标是什么 当前人力资源状况如何 充足吗 实用吗 未来人员供给状况如何 企业需要多少 人力资源管理的目标是什么 怎么实现这些目标 36 什么是人力资源规划 人力资源规划是指根据企业的发展规划 通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及预测 对队伍发展目标 职务编制 人员配置 教育培训 人力资源管理政策 招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性战略规划 人力资源规划的基本概念 人力资源规划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储备 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 使管理层和员工更加清楚要达到的HRM目标及政策 人力资源规划目标 得到和保持一定数量具备特定技能 知识结构和能力的人员 充分利用现有人力资源 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足 建设一支训练有素 运作灵活的劳动力队伍 增强企业适应未知环境的能力 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性 统筹安排人力资源各职能模块 实现人力资源管理有序开展 公司战略改变经济形势变化行业竞争态势变化人力资源管理的发展趋势企业管理层更迭政府的政策法规技术 设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质 影响人力资源规划的因素 人力资源规划理论框架 人力资源规划的理论模型 员工队伍规划 组织现在的业务水平和未来的持续发展 要求人才队伍具有怎样的规模和结构 人力资源管理功能规划 为实现组织目标 应该采取怎样的人力资源管理策略以及管理措施 人力资源规划的研究范围 人力资源需求预测 人力资源规划的一般内容和步骤 设定规划实施保障机制 编制人力资源行动计划 人力资源外部环境分析与评估 明确人力资源发展目标 确定人力资源战略举措 1 5 1 6 7 3 公司人力资源现状分析与评估 2 4 雅戈尔引入日本管理人员的案例 一 外部环境的若干因素 企业发展战略战略目标的调整业务领域的调整经营管理模式的调整组织变革过程企业改制 兼并重组等重大事件行业竞争特征竞争对手的特点法律规范劳动力市场状态区域经济发展人力资源发展趋势 外部环境的变化 对行业的发展方向 行业的竞争结构 行业的关键成功因素等等有什么影响 这些影响会给行业带来哪些变化 外部环境的改变以及引起行业形势的改变 给企业的发展和竞争带来哪些机遇和挑战 预测外部环境以及政策的变化趋势以及其变化的阶段性 从而预测企业未来面临的机遇 挑战以及培育竞争力的目标和方向 最终 给人力资源状况 以及人力资源管理机制带来什么机遇和挑战 得出结论 外部经济环境分析模型 二 内部人力资源现状分析和评估 隐形人力成本 企业工作效率比较 双瑞集团与北京总部 多干多拿 与不干少拿的比较 345原理 三 人力资源需求预测 依据发展目标 分门别类 分岗位 更人员种类 重点考虑骨干人员 不可或缺不可替代 人力资源需求 定量化 预测的主要依据 讨论 目前公司人力资源数量是否合适 为什么 四 明确人力资源发展目标 人力资源发展目标体系 职能目标 五 确立人力资源战略举措 核心策略 围绕八大体系提出举措 49 六 编制人力资源战略行动计划及保障措施 国家电网公司人力资源行动计划 示例 主要行动计划一定要有子计划和行动措施配合 七 设定人力资源规划实施保障机制 双瑞橡塑人力资源规划 案例 表格实施措施主要保证措施 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 人员招聘概述 招聘就是要在合适的时候 找到合适的人 满足企业发展需要 并做到企业与员工共赢发展一开始就聘用到合适的人选 会给企业带来可观的利益 员工流动是企业最大的人力成本 合适的人员的理解 短期能解决问题长期能共同发展 有共同目标优秀的人才是免费的 平庸的人才是昂贵的 选择比培养更重要 现代用人理念 合理的人力资源配置人与组织匹配理论 person organizationfit 人与组织匹配理论是近年来人事选拔研究的新方向之一 人与岗位匹配理论 person postfit 能力和愿望同时考虑 三干 用人原则素质的冰山模型依价值观选人 韦尔奇 冰山模型揭示了绩效差异的深层次原因 水面以上的部分我们称之为显性要素 通过学习 实践可以显著改变 可以推动绩效提升 我们通常称之为任职资格 水面以下的要素是影响个人行为以及业绩的深层次原因渗透在个体的日常行为中 影响着个体对事物的判断与行动的方式 冰山模型的各个构成要素揭示了员工个体的一般行为规律 个体对各要素拥有程度的高低 以及各项要素 优劣 以及 强弱 在深层次上决定了一个人的行为进而决定一个人业绩好坏 研讨 你选择哪一位 某银行营业部采用业务知识考试的方法 招聘了两位金融专业毕业的大学生做银行柜员 在后续跟踪调查过程中发现 甲银行柜员工作效率非常高 而乙柜员却差强人意 我们问主管在他看来是什么原因 他说甲掌握银行政策比较全面 在为客户办理业务的过程中就不会因临时查阅资料而耽误客户的时间 其个人对学习银行业务有兴趣 他们愿意学习新东西 进取的动力很高 而乙柜员则与之不同 只是按照既定的要求做好应该完成的工作 专业知识考试表明两个人在知识上没有差别 也就是冰山之上的部分看来差不多 而这两个人个性和动机特点不同 所以在后来的工作中出现了明显的差异 在人才选拔与招聘过程中 为了使优秀人才脱颖而出 往往采取我们常说的 考试 的方式 这是一种公平的选人方式 但考试应该考什么 是我们需要考虑的一个重要问题 按照冰山模型 要想全面的了解一个人 除了进行知识考试之外 应进一步测评每个人更深层次的素质特点 如动机特点 个性特征等 这些特点更大程度决定每个人的发展潜力 冰山模型还给我们一个启示 一个人的成功不仅仅是知识技能的掌握 而是一个全方面的深度修炼 修炼的路线可能是 思想决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 赵勇与陈磊的故事 GE公司的用人标准 1 低价值观高绩效 辞退2 高价值观高绩效 优秀员工 晋升3 低价值观低绩效 辞退4 高价值观低绩效 换岗 培训 三个月后再考核 招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的 一是企业的人力资源规划 缺少什么人 二是岗位分析 人来了干什么 人力资源规划 是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程 岗位分析 主要分析企业中该岗位的责任是什么 以及什么样特点的人才能胜任这一岗位 销售人员的特点是什么 玻璃销售人员的故事 人力资源规划的结果能够确定企业 究竟缺哪些岗位 而岗位分析的结果 能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺 招聘到合适的人才是一项非常艰苦的工作 也是人力成本最高的一项工作 一是信息不对称 二是价值观不一致 三是细节达不成一致 使得企业招聘成为企业长期一项工作 人岗匹配原理 岗位要求 人员特点 杂交高粱理论与人才组合 万科 优生学原理 认为杂交可以形成遗传优势 这个原理应用到企业的人才组合中也很有实际意义 深圳不少企业的人才组合带有明显的地域特征 而万科则从一开始就提供人才构成的 五湖四海 东北虎 的大刀阔斧 陕西人的儒雅深沉 北京人的胸怀宽广 上海人的精打细算 九头鸟 的足智多谋 潮州人的经营才干 客家人的吃苦耐劳 等等 使万科形成了不同地域和人文背影的多元化人才组合优势 万科的空降兵与老黄牛与企业人力资源领域三对矛盾 目前 万科的人员队伍 包括了除西藏 青海等少数几个省份的国内所有地区的人才 招聘流程 如何找到名符其实的干将 平安银行的案例 人员选拔方法 面试 最常用 考试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心Assessmentcentre 证明人笔迹学分析学等等 面试问题的种类开放性问题封闭性问题面试目的 了解情况型面试考察能力型面试 陈述性问题 压力性问题 情景模拟 其他考察方法 办公室现场吃饭吃相 面试技巧 常用招聘技巧或技术 亲朋好友推荐奖励夫妇 兄妹 二人同时招聘带老婆稳定队伍一定的年龄段 一定的地域二流院校的一流人才新员工关怀期政策外省市 经济欠发达地区直招防止害群之马的破坏 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 关键员工的确定 公司培训管理体系 培训体系设计 培训管理工作层次 关键要素 培训课程设计 培训计划制定 培训运营系统 培训实施和报告 培训效果评估 培训制度系统 培训组织 责任体系 培训目标 培训管理体系架构 培训管理文件体系 培训管理制度 培训需求分析 培训课程体系 培训资源管理 培训相关档案 培训目的和原则 培训相关设备 培训资源系统 培训战略 培训指导思想 培训课程设计的基础 企业培训的目的原则分层 分类 聚焦重点发展要求 岗位任职 层级管理 职责权限培训相关流程 工具相关规范 制度 管理办法 教案 讲师手册 学员手册外部培训机构 内外讲师系统化分类管理场地 设备及其使用 战略 组织 个人 绩效大纲 对象 方式 步骤培训规划 年度计划 项目计划 教学计划前期准备 过程监控 月度报表评估的对象 方法 步骤 工具 培训管理体系落地步骤 一 启动培训战略管理 建立分层分类的培训发展体系与培训课程体系 培训体系落地 二 健全培训运营系统 健全培训制度系统 包括培训组织结构 各项流程 工具 三 建立和逐步完善培训资源系统 包括培训教材 师资队伍 文档 设施设备 规范过程持续改进 规划培训的分层分类职位体系针对培训管理 对公司的职位进行层 类的划分和细分 分层分类的培训管理对各层各类的培训进行系统化的规划和分析 梳理出各层各类的重点培训关注点 加强新员工培训管理项目 基本做法 分层分类的培训思想执行分析 分层分类 进行系统化管理 梳理出培训重点关注对象 层类结合 更关注培养和提升 加强新员工培训管理项目 有助于提高士气 稳定队伍和提升品质 分层定义 按决策层 高层 中层 包括高级主管 一般管理人员 一线员工进行分层分类定义 按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类 1 建立 分层 分类 的培训发展体系 按照人力资源职位体系 进行分层分类 2 分类管理职位体系 建议 1 每名高管一年必须学一门课程或根据实际需要 2 高管培训规划到个人 分析未来业务环境 确认并评估总体市场 行业发展 关键依赖因素和驱动力 外部社会政治和经济趋势 构建并整合未来可能出现的情景 确认机会和风险 预测各种后果等 确立竞争地位 分析当前业务组合 评价竞争地位 发现可持续优势 确立能够建立 保持的优势即建立 保持的方式 承认弱点 应用战略规划工具等 确立方向 目标和战略 确立总体业务目标 财务和定性 和方向 制定战略可选方案并做出选择 决定关键成功因素和实施战略 定义核心竞争力 定义配套的公司文化和价值等 统一观念 激励组织 就方向和战略进行沟通 提供激励 处理组织障碍 打破界限统一目标 提高组织凝聚力等 管理战略和方向 目的 评价外部商业环境 其活动情况和趋势 开发长期业务方向 业务目标 总体战略和结构 将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡 3 高层管理序列培训重点规划 中层 业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责 主管 公司和部门业务方向 策略业务专业技能 建议 1 中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外 应扩展通用管理能力和团队管理能力 2 中层承担对直接主管的培养指导 并将下属的成长性列入年度考核指标 新员工培训 管理服务序列 一般管理人员 业务技能 公司文化 工作态度 综合部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养计划 对梯队人才实施培养 职能管理序列的培训应体现长期培养性和企业文化渗透 4 职能管理序列培训重点规划 建议 生产管理序列的培训应围绕提高产能和稳定制造品质两个主题 中层 生产管理部门经理主管 3P 生产准备流程 生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责 高级主管 主管 车间管理和团队管理技能培训 班组长 领班 班组管理团队管理 沟通艺术 新员工 5 生产管理序列培训重点规划 中层 市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理 团队管理能力 建议 业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式新进员工层必须加强市场感性认知 必须安排3个月以上的一线销售实践 主管 专业特定发展课程 科员 专业特定发展课程 新员工培训 6 业务序列培训重点规划 任职资格 培训与发展 考核认证 资格标准 培训与发展 评价推动 生涯牵引 达到升迁资格标准 更高一级资格标准 技术序列培训 技术委员会 技术等级标准任职资格组织考核认证人力资源中心 导师培养制度培养计划职业发展通道 技术序列人才成长和保留的关键 打通技术职业发展通道 让技术序列人才除走管理道路 还有技术方向的职业升迁 7 技术序列培训重点规划 职能管理序列 企业文化 公司简介 公司制度 业务序列 企业文化 公司简介 公司制度营销业务人员安排市场3个月以上的实习 生产序列序列 生产管理人员 企业文化 公司架构 公司制度车间或相关部门实习生产一线人员企业文化生产部门架构车间管理制度 技术序列 企业文化 公司架构 公司制度 车间或相关部门实习 高层管理序列 企业文化 公司简介 公司制度 8 新员工培训重点规划 管理技能 基本技能 岗位技能 培训课程体系设计 如果不知道各岗位所需的能力和知识 就无法确定需要培养哪方面能力的课程 对比岗位 能力知识要求 可以对岗位人员进行测评 以确定哪种关键能力需要培养 确定培训目标 对比能力 课程要求 可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高 如果培训不能做到有的放矢 那么培训就会显得盲目和凌乱 建立岗位 能力 知识 课程对照体系 封面目录重点概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训工作重点与目标培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 年度培训计划的结构 培训预算包括场地租金 设备租金 培训师费用 教材等 年度培训计划主体部分的格式 基层员工培训方式 OJT与OPL的广泛应用背景 脱岗培训与在岗培训结合关键操作点 领导重视培训导师选择与激励机制检查机制 有培训必有考试 必有奖惩挂钩 培训技巧 四步法 说给你听 说过我听 做给你看 做给我看 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 组织设计 三定管理 员工关系管理 保证企业愿景目标的实现 促进组织和个人绩效改善的途径 利益分配的评判标准 绩效管理是绩效管理部门的核心工作 通过对组织 个人的工作绩效的管理和评估 提高个人的工作能力和工作绩效 从而提高组织整体的工作效能 完善人力资源管理机制 最终实现企业愿景目标 通过规范化的关键绩效指标设计 工作目标设定 绩效目标的沟通及审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 正式的综合考核结果作为物质激励 工资调整 奖金分配 和人员调整 人员晋升 降职调职 的依据 阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准 绩效管理 绩效管理是通过对企业战略的建立 目标分解 绩效考核 将绩效成效用于企业日常管理活动中 以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 绩效管理不仅仅是考核一个动作 绩效管理 HR管理 关键绩效指标 KPI 通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 工作目标设定 GS 工作目标设定是对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式 绩效合同绩效合同是发约人与受约人以契约的形式 为确认考核期内受约人应实现的工作绩效所订立的书面协议 88 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效考核 活动 考核员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效辅导实施 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就考核的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 考核结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 公开性 常规性 开放沟通 差别性 客观性 实施原则 示例 根据关键绩效指标设定的业绩合同 业绩合同签定后 签定双方应明确责任和义务 双方都应明确如果签约人达到目标 所应得到的回报 受约人姓名 部门 职位 合同有效期 受约人签名 日期 发约人姓名职位签名 总经理 XX事业部 公司总经理 示例 工作辅导 最终审批 考核 沟通 组织考核接受申述 信息提供 信息提供 总经理 绩效管理部门 绩效管理委员会 相关部门 相关部门 示例 94 人员评价 薪资调整 培训发展 工作改进 职位晋升 绩效工资 为了成功实施绩效管理 主管人员需要一系列技能 量化并不是绩效指标的设定目标 可验证才是真正的目标 并不是完美无缺的绩效标准才是理想的标准 注意预留上升空间 实施绩效管理需要全员参与 关注多层面的绩效 绩效数据的收集 绩效管理要打破熟人文化 双瑞集团案例 绩效管理以奖励为主 以罚为辅绩效管理试点先行 我的观点 有强于没有先动起来再完善激励为主领导魄力与工作习惯改变基础工作需要完善不能老是变来变去 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 组织设计 三定管理 员工关系管理 什么是薪酬 据权威机构近20年的研究资料显示 在所有的工作分类中 员工一直都将工资收益视为最重要的工作指标 在市场经济条件下 员工通过在企业的生产和劳动行为 换取薪酬 以满足个人及其家庭的生活需求 合理的薪酬制度和薪酬水平 可以使员工有一种安全感和对预期风险有心理保障意识 从而增强对企业的信任感和归属感 有利于留住人才 薪酬对员工意味着什么 抱怨 辞职不干 寻求高薪跳槽 要求合理加薪 消极应付工作 寻衅滋事 其他 对获得的薪酬回报不满意 并时时向他人抱怨 对目前的薪酬已完全失望 以离开作为解决的途径 对目前的薪酬已完全失望 一有高薪机会立即跳槽 对薪酬的不满意不能承受时 寻求正当的途径加以解决 对薪酬不满意有些恶化 对工作责任心明显降低 消极应付 煽动其他人一起发泄不满情绪 有罢工 游行 闹事等 更过激的举动 员工此时心态较好 希望通过自己的努力获得高薪 等待加薪 员工常见的对薪酬不满的心态 薪酬结构 经济性薪酬 可用货币衡量的薪酬 岗位工资 年资 员工总的薪酬 固定工资 浮动工资 福利待遇 加班工资 一级构成 二级构成 月度绩效 年度绩效 影响薪酬的因素 员工个人因素 企业外部社会因素 企业内部因素 影响薪酬的因素 个人因素 工作业绩表现 工作复杂性 工作技能与经验 工作年限与资历 工作量与工作环境 岗位及职务差别 企业因素 行业特点 企业经营状况 企业愿景 企业薪酬政策 企业文化 企业价值观 外部因素 地区及行业差 地区生活指数 劳动力供求关系 社会经济环境 现行工资率 薪酬法律法规 劳动力价格水平 薪资水平对员工工作态度和工作行为的影响是非常深刻的 选择什么样的薪资水平是大多数董事长 总经理和人力资源经理都经常在思索的一个问题 薪资水平定得太高 费用支出太大可能导致企业难以承受 薪资水平定得太低 可能又会对外部人才的吸引和内部员工的激励不够 所以要争取在人力成本和人才稳定方面取得平衡 薪资水平 薪酬的三个基本模型 调和型薪酬模型 薪酬基本模型 现代薪酬管理的特点 更强调外部竞争和内部公平性岗位特点决定薪酬薪酬与职业发展紧密相连薪酬向浮动 绩效倾斜 更强调外部竞争和内部公平性 强调外部竞争性 当代竞争就是人才的竞争 待遇留人 感情留人 事业留人 外部竞争性就是要做到与竞争对手比具有优势 吸引保留住人才 提高员工的积极性 强调内部相对公平性 以岗位为基础 在岗位分析评价的基础上 结合岗位需要的经验 技能 管理复杂性 岗位贡献大小 做到同工同酬 内部尽量公平内部公平性是集体战斗力的来源之一 是中国文化特点 114 外部竞争性分析 全国招聘员工年总现金收入的市场竞争力 25P 50P 75P 岗位特点决定薪酬 岗位决定薪酬 现代薪酬的理念认为 薪酬的多寡取决于岗位的贡献 岗位的重要程度 岗位决策的复杂性 岗位需要的技能和经验 岗位的工作环境等众多因素岗位越重要 价值贡献越大 岗位的薪酬相对越高 否则相对较低但是同样的岗位由于能力的差异 人员的基础素质不同薪酬有一定的级差 级差也是员工进步的通道之一 谁给企业创造的价值高 公认的评价 谁的工资就会高 岗位价值模型 解决了到底哪个岗位重要的问题 薪酬变化与职业发展紧密相连 企业的薪酬体系与员工在企业中未来成长方向具有紧密的关系 随着员工能力的不断提升 承担的责任不断加大 专业方向的固定 价值贡献的增加 岗位 职务 职称等都会不断调整 薪酬也会不断变化在薪酬体系中设立员工不同的成长通道 规划员工的成长方向成长通道包含管理职位的提升 班长 车间主任 厂长 总裁 技术职务的提升 技术员 工程师 高级工程师 操作水平 一般岗位工 技师 高级技师 带来相应待遇的提升等 薪酬向浮动 绩效倾斜 现代薪酬理念鼓励价值创造越多者薪酬越高 薪酬向价值倾斜 劳动要有成果 不要做负效劳动 要功劳不要苦劳 在总体薪酬中浮动 绩效 部分所占的比重越来越大 打破人人有份的大锅饭制度 打破平均主义 要提倡依靠业绩获得回报 为什么有人拿得多 一般来讲是贡献大 岗位 职类 职等 职级的分类与评价是建立薪酬体系的基础 职类划分 根据员工个人爱好 特长以及兴趣的不同明确了员工未来发展方向 使得员工职业规划更清晰 经营管理类 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任 职类 划分要素 营销类 技术类 事务类 4 对行政管理系统 技术系统 营销系统的各职类运转提供基础保障承担直接责任 操作类 5 对产品产量 质量和生产成本承担直接责任 对通过企业技术水平的不断提升提升产量质量承担直接责任 对企业产品的品牌知名度及市场占有率承担直接责任 2 3 岗位职级确定方法 根据各岗位基本职责要求 需要的知识和能力 岗位工作复杂性 岗位能力要求以及岗位贡献等因素 评估确定各类岗位的薪酬等级 Xx岗位职责岗位贡献岗位能力要求 任职资格等 基于小组的评价 在研究分析的基础上最终形成薪酬框架表 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 20 60 17 3 清晰长期目标 清晰短期目标 模糊目标 没有目标 清晰人生目标是成长的关键 职业 人为维持生计 同时实现社会联系和自我实现而进行的持续的活动方式职业生涯 一个人终生职业经历的模式 职业生涯规划 组织或个人把个人发展与组织发展结合 对决定个人职业生涯的个人因素 组织因素和社会因素等进行分析 制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排 美好的人生是规划出来的 有想法有行动 职业生涯规划 职业生涯规划的意义 以既有的成就为基础 确立人生的方向 提供奋斗的策略准确评价个人特点和优势重新认识自身价值并使其增值评估个人目标和现状的差距准确定位职业方向增强职业竞争力 职业生涯规划的分类 吾十有五而志于学 三十而立 四十而不惑 五十而知天命 六十而耳顺 七十从心所欲不逾矩 孔子的人生七阶段 职业生涯确立阶段的四个层面 1学徒接受指导不断提高 4战略家高瞻远瞩指引航程 3教练指导他人产生贡献 2专家独立自主创造价值 职业生涯路线选择 新员工 有经验者 关键员工业务骨干 往哪走 职业发展的环境条件 友伴条件 朋友要多量化 多样化 且有能力 人脉决定钱脉 看朋好友圈看你的未来 生存条件 要有储蓄 发展基金 不动产 配偶条件 个性要相投 社会态度要相同 要有共同的家庭目标 行业条件 注意社会当前及未来需要的行业 注意市场占有率 企业条件 要稳定 则在大中型企业 要创业 则在小企业 地区条件 视行业和企业而定 国家 社会 条件 注意政治 法律 经济 资源 品质 社会与文化 教育等条件 该社会的特性及潜在的市场条件 世界条件 注意全球正在发展的行业 用 世界观 发展事业 职业发展的环境条件 职业发展的三大资源 人脉 家族关系 姻亲关系 同事 同学 关系 社会关系 解决方案 沟通与自我推销 金脉 薪资所得 有价证券 基金 外币 定期存款 财产 动产 不动产 信用 与为人和职位有关 解决方案 储蓄 理财有方 夫妻合作 努力工作提高自己的能力条件及职位 知脉 知识力 技术力 咨讯力 企划力 预测 洞察 力 敏锐力 解决方案 做好时间管理 安排学习计划 上课 听讲座 进修 组织内轮调 多做事 反复练习 经常做笔记 做模拟计划 影响职业发展的因素 个人因素 机会运气 兴趣爱好 个性风格 知识技能 只眷顾随时做好准备的人 兴趣是最好的老师 与生俱来 后天改变因人而异 胜任首要因素 135 组织对员工的职业管理 初期 介入阶段 促进员工的组织化早期 成长阶段 让新员工从事具有挑战性的工作 给压力出成绩中期 成熟阶段 训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期 老年 破除偏见 136 职业生涯规划路线分析图示 我向往哪一路线发展 价值理想成就动机兴趣 我适合往哪一路线发展 智慧技能情商学历性格 我可以往哪一路线发展 组织环境社会环境经济环境政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的优劣分析 挑战与机会分析 目标取向 机会取向 能力取向 职业趋向 生涯路线确定 员工个人发展目标 组织发展目标 职业生涯发展目标 目标 追求自我实现自我适应评价未来职务设计生涯发展计划自我启发成长 员工个人需求 目标 有效活用人才把握人才需求动向实现量才使用目标计划性的人才培育掌握经营策略重点 组织发展需求 员工个人不断成长 组织不断发展 职业生涯发展管理图示 职业生涯误区 年龄限制 太大 太小 因小失大 拎不清重点 非你自己 用在别人身上 自我局限 对自己分析不客观 个人行为 对环境分析不客观 不可规划 分析不清楚 企业成本 我 国内知名企业管理咨询顾问 区域知名国内知名 个人规划模板介绍 XXX2011年个人规划 2011年主题词 XX年 一要能帮助自己实现目标 二要帮助你自己实现内心的安宁 对个人核心价值观要建立起宗教般的信仰 这是一种观念上的主动投入 核心价值观必须和企业价值观相容 构筑对未来的梦想 要宏大 激进一些是不是你真正最想要的 能够让你快乐的 个人五年目标与公司五年战略目标是否符合 是不是能够跟上公司的发展要求 是否清晰 是否可以支撑自己的五年目标 是否具体可衡量 一年就是一件事 贯穿始终 是不是基于自己最大的优势 是不是公司目前的重点 阻碍你成为一流高手的最主要因素是什么 是不是个人急需解决的最大问题 必须有时间概念 把一年分成几个阶段 每个阶段有一个结果 每个阶段都有相应的里程碑 是不是能支撑自己的目标的实现 是不是可以执行 可检查和可衡量 要达成目标 我需要什么样的资源支持 配合与帮助 个人根本矛盾 个人核心价值观 年度行动计划 年度主题 资源支持 两年目标 行动 五年远景 五年远景 如何制定个人规划 1 5年后你在一个什么位置上 你是一个什么样的人 2 什么让你难以实现5年远景 3 你要坚信什么样的信条才能突破发展矛盾 4 2年后你要达到怎样的目标才能支撑5年远景 5 你这一年需要做什么才能支撑2年目标 6 你已经定好做什么 那你应该怎么去做才能达成你想做的事呢 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 什么是员工关系管理 从广义上讲 员工关系管理是在企业人力资源体系中 各级管理人员和人力资源职能管理人员 通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为 以及其他的管理沟通手段调节企业和员工 员工与员工之间的相互联系和影响 从而实现组织的目标并确保为员工 社会增值 从狭义上讲 员工关系管理就是企业和员工的沟通管理 这种沟通更多采用柔性的 激励性的 非强制的手段 从而提高员工满意度 支持组织其他管理目标的实现 其主要职责是 协调员工与管理者 员工与员工之间的关系 引导建立积极向上的工作环境员工关系管理主体 员工 各级管理者 人力资源部门 146 1 员工关系部是企业的 信息情报部 2 员工关系部是企业的 决策参谋部 3 员工关系部是企业的 公关宣传部 4 员工关系部是企业的 对外联络部 员工关系管理部门的角色 员工关系管理的职能分析 1 劳动关系的概念 雇员与雇主法律关系 如同婚姻关系2 劳动关系的法律特征 具有法律效力 受法律保护3 劳动关系的基本内容 国内外劳动合同内容差别绝大4 劳动者的地位5 劳动者的权利 1 劳动者有平等就业的权利 2 劳动者有选择职业的权利 3 劳动者有取得劳动报酬的权利 4 劳动者享有休息休假的权利 5 劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利 6 劳动者有接受职业技能培训的权利 7 劳动者有享受社会保险和福利的权利 8 劳动者有提请劳动争议处理的权利 员工关系职能之一 劳动关系管理 员工关系管理的职能分析 一 劳动合同的期限 二 劳动合同订立原则1 平等原则 2 自愿原则 3 合法原则 三 劳动合同的基本内容 职责 待遇 奖惩 法律 四 集体合同与劳动合同的区别1 主体不同 2 内容不同 3 效力不同 五 集体合同的订立和履行1 合法原则 2 民主原则 3 平等合作原则 4 协调一致原则 5 兼顾三者利益原则 六 合同起草 六 集体合同的变更 解除和终止 劳动合同的签订 员工关系管理的职能分析 149 一 员工辞职对企业的影响1 直接影响2 间接影响 二 一般员工辞职的原因1 企业工作条件及环境不好 2 企业未尊重员工的权益和给与公平待遇 3 员工感到在本企业没有前途 4 导致员工不满的常见原因 5 其他个人原因辞职的情况 三 辞职一般的处理过程及注意事项辞职调查比入职调查还重要 浪子回头金不换 员工辞职管理 员工关系管理的职能分析 四 如何避免优秀员工离职 坚持原则的基础上投其所好 满足其不同阶段的需要 1 重视辞职离职事件 2 处理好人才的跳槽和制约问题 3 建立有效的绩效考核制度问题 4 处理好员工的向心力 凝聚力的培养问题 5 处理好人才的内部提拔和外部引进问题 6 采取多种激励措施稳定人才7 股权激励 更重要的是退出机制8 以 鼓励冒尖 的原则稳定员工队伍9 以赞扬和精神奖励留住员工的心10 强调企业的凝聚力11 尊重员工意见12 以情感交流温暖员工的心 员工辞职管理 续 员工关系管理的职能分析 1 员工解聘的定义2 员工解聘的原因案例讨论 怀孕员工能否解聘 3 员工解聘的程序 1 部门提出解聘员工名单后 应经过工会讨论通过 2 对被解聘者应预先发出通知 3 妥善处理事件的全过程案例讨论 有特权的员工 老员工如何解聘 4 员工的大规模解聘案例讨论 公司不是家 员工解聘管理 员工关系管理的职能分析 一 奖励长期服务奖 特殊贡献奖 优秀人才奖 优秀建议奖 推荐人才奖 发明创造奖 热心公益奖 二 惩罚 一碗水端平 企业公平文化 制定 执行奖惩制度 处罚违纪员工 三 合理正确地奖惩员工及时 公平 用心 真诚 公开 透明 建立黑白分明的企业文化 员工关系职能之二 员工奖惩管理 员工关系管理的职能分析 讨论 家族人 干起来真的拼命 管起来真难管 怎么办 一 劳动争议的定义二 劳动争议处理的定义三 劳动争议处理的受案范围四 劳动争议的处理机构五 解决劳动争议的基本原则1 调解原则2 及时处理原则3 合法原则4 公正原则六 解决劳动争议的途径和方法1 协商解决 2 申请调解或申请仲裁 A 通过劳动争议调解委员会进行调解B 通过劳动争议仲裁委员会进行裁决及时将问题消灭在萌芽状态 员工关系职能之三 劳动争议及处理 员工关系管理的职能分析 一 引发冲突的原因分析1 西蒙理论 1 组织分工 2 背景不同 3 团体意识 或称本位主义 2 休尔理论 1 专业化的影响 2 部门化的影响 3 非正式组织影响 3 西点军校理论 目标差异 时间差异 工作性质差异 缺乏沟通 地缘差异 争夺资源 分工不明 二 冲突的类型1 冲突类型之一 具有敌对性的冲突2 冲突类型之二 具有战略性的理性冲突3 冲突类型之三 辩论 型冲突 员工关系职能之四 冲突管理 员工关系管理的职能分析 1 处理冲突对策之一 规避冲突发生2 处理冲突对策之二 建立联络小组3 处理冲突对策之三 树立统一目标 君子和而不同 4 处理冲突对策之四 采取强制办法5 处理冲突对策之五 双赢策略6 处理冲突对策之六 冲突与发泄 齐美尔 安全阀 理论7 处理冲突对策之七 以沟通控制冲突个人工作中的冲突处理1 超然 回避2 安抚 调和3 妥协 让步4 强硬 决战5 协商 协作给足面子但是要让你知道 谦让不等于软弱 处理组织冲突的对策 员工关系管理的职能分析 1 沟通内涵 达成一致2 沟通意义 减少成本 提高效率3 沟通过程 双向沟通4 沟通种类 1 正式沟通A 上行沟通B 下行沟通C 横向沟通 2 非正式沟通5 沟通的感情色彩6 非语言沟通中的四个尺度 1 空间要求 2 把握时机 3 外表形象 4 手势与姿态 5 非语言信息 6 听的技巧 7 说的技巧 8 员工关系管理人员在沟通中的关键地位 员工关系职能之五 员工沟通管理 员工关系管理的职能分析 案例 摩托罗拉季度沟通对话 你是否觉得工作富有意义并热爱公司 鼓励士气 强调团队精神 宣传企业文化你对公司和部门的总体目标是否清楚 确认公司总体目标 确认部门阶段目标你对本人的职责分工是否清楚 重申岗位和责任你对上个阶段的工作绩效是否满意 共同回顾和小结并对工作予以评价和反馈你对公司 部门及主管的领导是否满意 征询建议 意见 期望你对个人培训和职业生涯发展是否清楚 共同探讨下一步的培训和个人发展目标你对下一阶段的工作目标是否清楚 共同设定目标 完成的数量 时间及方法你是否清楚自己的不足和如何改进工作 帮助员工认识不足之处 明确改进的方法 员工必答问题YES NO WHY NOT主管必做工作和评分 让员工定期参加通常不参加的会议 在公司内外组织 头脑风暴 俱乐部的活动 实地观摩 组织活动 实行岗位轮换制度 鼓励员工求学培训 举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座 鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格 鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告 鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作10邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会11经常组织员工而不是个别员工去参观某个行业展览12设计跨部门的考察或实习工作一段时间 加强员工关系的 条方法 员工关系管理的职能分析 159 一 工会 职代会的地位和作用二 工会组织1 建立健全企业工会组织 2 女工保护和保健 3 工会福利活动 4 开展员工文化娱乐活动 5 组织丰富多彩的体育活动 6 加强工会内部沟通 7 开展劳动研究 8 协助组织各类社会公益和公关活动 员工关系职能之七 民主管理 员工关系管理的职能分析 加强劳动法 工会法等法律的研究和学习熟悉其他法律 如环境保护 社会保险 民事诉讼法等 组织专题研究 如如何支持合资企业 分公司的支持等 个人问题调研员工违法问题处理 内鬼的处理 意外事故的处理 交通安全 食物中毒 意外伤害 协助公安机关调查为员工提供各项法律文件 结婚 申请职称 购房 开介绍信 公证等 员工关系职能之八 法律问题研究和支持 员工关系管理的职能分析 为员工提供心理咨询 精神压力咨询通过内部刊物 板报 电子邮件等方式对员工热点问题进行及时答复定期发表相关的咨询小短文不定期开办咨询讲座 富士康十一连跳 员工关系职能之九 心理咨询服务 员工关系管理的职能分析 处理当日投诉的事件 北京医患纠纷砍死医生的案例 调查投诉原因和提供解决问题的办法劳动争议解决员工辞职面谈收集员工对公司个部门的意见和建议及时反映到有关部门或高层预防和处理员工关系危机 罢工 示威如何管理 南亚案例 员工关系职能之十 员工投诉处理 员工关系管理的职能分析 人力资源规划管理招聘管理培训管理绩效管理薪酬福利管理员工关系管理职业生涯规划管理组织管理与职位分析企业文化管理 部分企业 现代人力资源管理 通常 包括以下八个方面 怎样才算一个合理的组织 有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序目标的一致性和管理的统一团队精神 组织结构要合理 只能要健全 管理无交叉 更无空白点组织要应时应需调整 适应企业战略目标的需要调整组织与强化 细化管理相平衡 职位分析 人力资源管理的