人力资源第2章工作分析.ppt

第二章工作分析 中国古代寓言 西邻五子 老大朴实老二聪慧老三双目失明老四驼背老五跛足 中国古代寓言 西邻五子 老大朴实 种地老二聪慧 经商老三双目失明 占卜老四驼背 搓麻老五跛足 纺绳 案例2 1工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他所使用的机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净 操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作 车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完之后即向公司投诉 有关人员看了投诉后 审阅了这三类人员的工作说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地板 服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始 案例2 1工作职责的分歧 问题 1 请问可以从哪些角度来分析问题的产生 2 解决问题的途径包括哪些方面 案例分析 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做 机床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文 但工作时间是从正常下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有岗位分析 第二章工作分析 第一节工作分析概述第二节工作分析的实施第三节工作分析的方法 第一节工作分析概述工作分析起源于19世纪末 由美国工程师泰罗 吉尔布雷斯夫妇首先提出 工作分析的基本概念工作分析的作用工作分析的目标工作分析面临的挑战与发展趋势 考考你 任务职位职务职业工作 1 相关概念p124 125 2 工作分析的含义 工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定 并确定完成这一工作所需要有什么样的行为的过程 也叫做职务分析 岗位分析 P124工作分析主要说明两方面的内容 1 对工作本身作出规定 即工作描述或职务描述 2 明确对工作承担者的行为和资格要求 即工作说明书或职务规范 工作分析解决的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么 谁适合这份工作 岗位的名称 级别岗位设置的目的岗位的工作内容 任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求 1 分析 而不是列清单 analysis notlists2 分析工作 而不是在职人 jobs notpeople3 分析实际工作 而不是做主观臆断 Facts notjudgements 注意 3 工作分析的作用 1 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 2 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 3 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 4 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 工作分析为人力资源管理活动提供依据 也对企业管理提供支持 P126 127 4 工作分析的目标 工作分析的目的决定了工作分析的侧重点 决定了在进行工作分析的过程中需要获得哪些信息 以及使用什么样的方法获得信息 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战建立分层分类的职位说明书建立交叉互动式的职位分析方法建立适应团队工作的职位分析方法强调职位说明书的动态管理提倡 组织公民行为 OCB 四 工作分析面临的挑战与发展趋势 第二节工作分析的实施 工作分析的流程工作分析的内容工作说明书岗位评估 P128 131 1 工作分析的流程 2 工作分析的内容 WHO用谁WHAT做什么WHEN何时WHERE何地HOW怎么样WHY为什么FORWHOM为谁 工作分析所提供的讯息 2 1职位分析的信息收集 工作的外部环境信息与工作相关的信息与任职者相关的信息 2 2工作的外部环境信息 组织的愿景 目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构 业务流程 管理流程人力资源管理 财务 营销管理等组织所提供的产品 服务组织采用的主要技术有关组织的研发 采购 生产 销售 客户服务的有关信息组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况 以行业中的领先企业与主要竞争对手为主 客户 经销商 信息 包括客户档案 客户经营管理模式 客户投诉记录等 顾客 最终用户 信息 包括顾客的内在需求特点 顾客调查 顾客投诉等 外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息 2 3与工作相关的信息 工作内容 工作情景因素工作职责工作任务工作活动绩效标准关键事件沟通网络工作成果 如报告 产品等 工作特征职位对企业的贡献与过失损害管理幅度所需承担的风险工作的独立性工作的创新性工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性 2 4与任职者相关的信息 人际关系内部人际关系 与直接上司 其他上级 下属 其他下级 同事之间的关系 外部人际关系 与供应商 客户 政府机构 行业组织 社区之间的关系 任职资格要求一般教育程度专业知识工作经验 一般经验 专业经验 管理经验 各种技能各种能力倾向各种胜任素质要求 包括个性特征与职业倾向 动机 内驱力等 2 5职位信息的来源 来源于产业 行业的标杆其他企业的职位说明书职业数据职业名称大词典职业信息网来源于组织内部的文献组织现有的政策 制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述劳动合同人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员该职位的任职者该职位的同事该职位的上级对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 工作分析的系统模型P127 3 工作说明书 3 1工作说明书的内容 p134 1391 职位标识 2 职位概要 3 履行职责 4 业绩标准 5 工作关系 6 使用设备 7 工作环境和工作条件 8 任职资格 9 其他信息 工作说明书 A4公司培训专员工作描述职务名称 培训专员所属部门 人力资源部直接上级职务 人力资源部经理工资等级 8 12级职务代码 XL HR 018工作目的 为企业培训优秀 合适的人才第一条工作要点1 制订和执行企业的培训计划 2 制定 完善和监督执行企业的培训制度 3 安排具体培训工作 第二条工作要求 组织性强 认真负责 热情周到第三条工作责任1 根据企业发展情况 制订人员培训计划 2 执行企业培训计划 3 制定 完善和监督执行企业的培训制度 4 制定培训工作流程 5 具体组织员工培训 6 培训人员材料管理 7 主讲专家的邀请与储备 8 负责建立企业人才库 9 协助人力资源部经理完成相关工作任务 第四条衡量标准1 上交的报表及报告的时效性和建设性 2 培训的效果 3 培训组织的严密周到程度 第五条工作难点如何制定适合的计划并完成培训工作 第六条工作禁忌好大喜功 工作粗心 不能有效地实施培训 第七条职业发展道路培训经理 人力资源部经理 A3公司培训专员工作任职资格书职务名称 培训专员所属部门 人力资源部直接上级职务 人力资源部经理职务代码 XL HR 018工资等级 8 12级第一条生理要求年龄 23 35岁性别 不限听力 正常视力 矫正视力正常健康状况 无残疾 无传染病声音 普通话发音标准 语音和语速正常第二条知识和技能要求1 学历要求 本科以上 含本科 2 工作经验 两年以上大型企业工作经验 3 专业背景要求 曾从事人事培训工作2年以上4 外文水平 英文四级以上水平 5 计算机 熟练使用Windows和M5 06ce系列第三条特殊才能要求1 语言表达能力 能够准确 清晰 生动地向员工介绍有关培训情况 并准确 巧妙地解答培训员工提出的各种问题 2 组织能力 能够有效地组织员工并安排相关专家 做好培训的各项工作 3 观察能力 能够很快地把握员工的心理 4 逻辑处理能力 能够将多项并行的事务安排得井井有条 第四条综合素质1 有良好的职业道德素质 2 独立工作能力强 能够独立完成布置会场 接待专家 培训效果评价等工作 3 工作认真细心 能认真保管好各类培训材料 4 有较好的公关能力 能准确地把握同行业的培训情况 第五条其他要求1 能够随时准备出差 2 对培训内容和进度能够严格系统地把握 3 2工作说明书编写注意事项 使用简单 直接的语言每个句子应该以一个主动动词开头每个句子要反映一个目的所有的词汇要必须包含所需要的信息 不必要的词语要省略对于工作任务的描述应能够反映所分配工作的执行情况以及对人的要求 岗位评估 岗位评估确立了企业内各职位相互之间的重要性 它不直接决定薪酬水平 但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系 并由此而构成了工资架构的基础 4 岗位评估JobEvaluation 5 1岗位评估定义 岗位评估对一个组织内部所有岗位的大小以公正 理性的态度进行分析 深思熟虑后所作出的判断 比较的过程分析的过程判断的过程有章可循的过程以岗位为中心的过程 5 2岗位评估指标 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备知识技术的深度 广度 多样性及更新速度 从而更加有效地完成工作任务 5 2岗位评估指标 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 具体行为对实现组织 经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响 具体岗位在实现相关结果的过程中所承担的职责 5 2岗位评估指标 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度 同时 对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估 所包括的内容有 判断与分析程度 复杂性 5 2岗位评估指标 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 该因素旨在评估相关工作层次 行动自由度以及实施或接受监管的性质 应注意该岗位中所需进行规划 组织 人员配置与指导的力度 以及下属的类型 级别及其工作性质 在该项因素的较低评级中 岗位负责有限的行动 因而着重评估被监管的性质 5 2岗位评估指标 知能行动后果解决工作问题能力行动自由度工作条件 工作环境 进行日常工作的客观硬件条件 危险程度 指在日常工作中不可避免地面临危险或造成身体不适的程度和频率 工作压力 该因素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况 该要素评估由外部所施加的最后期限对此岗位所开展的活动的控制力度 2006年北京市大学生职业声望排行榜 2006年上海市大学生职业声望排行榜 1998年职业声望排名 前十名 第三节工作分析的方法 1 定性的方法P141 145观察法工作实践法访谈法问卷调查法工作日志法 1 1观察法 1 定义工作分析人员直接观察所需分析的工作 记录某一时期该职位工作的内容 形式 过程和方法 并在此基础上进行分析的方法 2 特点优点 信息直接 方法简单 缺点 要求观察者需要足够的实际操作经验 不能获得有关任职者要求的信息 它不适于工作循环周期很长的 脑力劳动的工作 偶然 突发性工作也不易观察 P141 1 2工作实践法 1 定义由工作分析人员亲自从事所需研究的工作 以搜集相关信息的方法 2 特点优点 第一手资料信息准确缺点 只适用短期内可以掌握的简单工作不适用需要大量训练和危险的工作 1 3访谈法 是指与工作的承担者面谈收集信息的方法 一般可以使用以下三种访谈法 对雇员进行个人访谈 对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈 访谈法 常问的问题 您所在职位的主要职责是什么 对于每一工作职责 您需要做什么 为什么 您对业务目标的哪些指标负责 您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同 您有几个直接下属 谈一谈他们的主要职责 您认为本职位的最基本的任职资格是什么 请用一句话概括您的职责 访谈法 优点 访谈法易于控制 能够简单 迅速地收集工作分析资料 可获得更多的职务信息 适用于对文字理解有困难的人 缺点 信息有可能被扭曲 职务分析者问些含糊不清的问题 影响信息收集 消耗时间 问卷法 1 定义以书面形式收集工作信息的方法 2 特点优点 费用低 速度快 节省时间 不影响工作调查范围广缺点 需经说明 否则会理解不同 产生信息误差被调查者可能扭曲信息问卷的设计复杂 工作分析问卷P143 1 5工作日志法 1 定义由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程 然后经过归纳提炼取得所需资料的方法 2 特点优点 搜集信息全面缺点 使用范围小 适用于工作循环周期短 工作稳定的职位 适用于确定工作职责 工作关系以及劳动强度等方面的信息 归纳的工作量大 工作日志表 小王一天的工作情况 到公司后花5分钟时间做卫生工作 然后开始电话联系新客户 平均到9 40分电话联系结束 这期间平均打电话为21个 找到对方负责人的电话为15个 9 40 11 00 处理前一天老客户的成交单据 同时预约下午的老客户拜访 上午11 00 11 40以及下午13 30 14 30 平均又有大约18个开拓新客户的电话 找到单位负责人的电话为12个 14 30 17 00 外出进行客户的约定拜访 平均走访4家客户 成功拜访 指能见到分管业务的负责人 平均为3 6家 17 00 17 30 回公司处理一些杂务 下班离开公司的平均时间是17 43分 小李工作日志 到公司后平均花15分钟时间做卫生工作 其中还会帮其他同事做一些事 8 20开始处理前一天老客户的业务事务 平均处理1小时 到9 20结束 9 20 11 50 电话联系开拓新客户的工作 其间 平均打34个电话 成功找到单位负责人的电话为9个 13 20 17 10 走访老客户 平均走访5家 平均成功访问为1 2家 17 10 18 30 回公司处理一些杂务 平均下班时间为18 35分 2 定量的方法P145 150 职位分析问卷法 PAQ 职能工作分析法 FJA 弗莱希曼工作分析系统法关键事件法 CIT 工作分析计划表法 JAS 本章小节 掌握工作分析的含义 了解工作分析的目的 作用 掌握工作说明书的编写方法 熟悉工作分析的过程 熟悉工作分析的方法 了解其优缺点 思考题 什么是工作分析 具有怎样的作用 职位 职务 职业的区别是什么 工作说明书由哪些部分构成 如何编写工作说明书 应注意什么问题 工作分析的过程是什么 每一步的任务是什么 工作分析的方法有哪些 分析各自的优缺点 案例2 1工作职责的分歧 要求 分析问题的角度 解决问题的途径