生产一线主管管理技能培训.ppt

生产一线主管技能提升训练 培训纲要 1 生产一线主管的能力与要求 2 目标设定与实施能力 3 发掘问题与解决问题的能力 4 沟通能力 管理的核心 5 造产品前先造人 员工的培养 6 如何有效地激励和领导员工 7 现场管理的基础 6s 和目视管理 生产一线主管技能提升训练 培训纲要 8 一线现场管理 9 生产过程控制管理 10 现场品质管理 11 现场成本管理 12 管理人员工作策略十五招 13 管理人员自我革新能力培养 一 生产一线主管的能力与要求 一样的眼睛一样的耳朵一样的速度一样的力量 生产一线主管角色认知 自我定位 1 三类角色 领头角色咨询角色决策角色2 三个代表 在下属面前代表公司在老板面前代表下属在同事面前代表部门 主管的五项功能和应具备的涵养 五项功能 1 规划 确立方针目标 制定计划和程序 2 组织 建立一个有效的团队去完成企业目标 3 用人 选择合适的人 敢于授权 并激发其最好潜能4 指挥 加强团队内和团队间的协作去达标 5 控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整和控制 应具备的涵养 智 智慧 要有过人的智慧 能做出正确的判断与合理的决策 信 威信 要言出必行 建立威信 要信赖下属 给与机会与尝试 仁 仁德 要有仁德 待人宽厚 爱护和关心部属 帮助部属克服工作和生活中的困难 勇 勇敢 要有做事的勇气 能下决断 并且有魄力地执行任务 不畏闲言闲语或威逼利诱 严 严明 要严守公司纪律 尊重公司制度 同时要赏罚分明 主管管理的三项原则和八项准则 八项准则 明确的目标做正确的事合作制胜积极的心态沟通无极限以主人自居在客户身边追求卓越 三大原则 个人影响力 执行 执行 再执行 业务管理两手抓 二 目标设定与实施能力 目标设定的原则 SMART原则S代表Specific 目标一定要明确具体 M代表Measurable 目标是可以计量或测量的 A代表Attainable 目标是可以达到的 R代表Reasonable 目标是合理的 T代表Timetable 目标一定要有时间性 从目标到计划 计划的要素 5W2H 应当指出谁 Who 要做什么 What 什么时候 When 什么地点 Where 怎么做 How 以及需要多少成本 Howmuch 来达到工作目标 六方面核查 1 使用5W2H 使计划清晰 2 列出完成计划的 瓶颈 和解决方法 3 计划是否有弹性 4 是否列出优先顺序 轻重缓急 5 向员工表达工作标准和期望了吗 6 实现和合作者进行充分沟通了吗 从计划到实施 利用PDCA达成工作目标与提升绩效 达成工作目标不断改善 案例分析与讨论 A公司决定推行目标管理责任制 总经理要求总经办制定目标和奖惩制度 并征求部分部门经理的意见后发布执行 在实施半年后进行一次检查评估 结果发现 一些部门的目标即将完成 另一些部门的目标完成不到1 4 而且主管和员工的意见很大 问题 1 公司的目标管理推行方法有何不妥 原因是什么 2 哪些部门和主管应负主要责任 3 如果任命你为目标管理推行的统筹主管 你该如何做 三 发掘问题与解决问题 企业的内在动力 A 终端的问题是领导的问题 B 看不出问题是最大的问题 C 重复发生的问题是作风上的问题 海尔 张瑞敏把每一天都视为你到任的第一天 GE 韦尔奇 发掘问题 把问题看作是一座冰山 Why Why真因 Why真因 Why真因 Why真因 真因 一次原因 N次原因 现象 治标对策 治本对策 现在 过去 为什么停拉 为什么部品供应不上 为什么模具会坏 为什么模具抽芯会出问题 为什么会出现烧死现象 改善行动 问题分析及改善手法 因果层次展开示意图 鱼骨图 5M1E 生产效率低 管理 Management 环境 Environment 人员 Men 机器 Machine 方法 Method 材料 Material 积极性不高 薪资太低 训练不够 操作不熟练 问题分析及改善手法 5W2H法 What何事 Where何处 When何时 How如何 Who何人 Howmuch 成本 做些什么 要准备什么 什么事会造成障碍 对象问题 在何处进行最好 配合的工作在何处最好 地点问题 何时开始 何时完成 时间问题 由谁去做 一个人还是一个团体 谁来配合谁来控制 人的问题 如何做 如何准备 方法问题 多少成本 成本问题 问题分析及改善手法 PDCA管理循环 维持 改善 维持 改善 时间 P PlanD DOC CheckA Action 四 沟通能力 管理的核心 与人沟通的原则和正确的心态 把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要别人信任你 首先你要信任别人 如何与员工建立相互依赖的关系 沟通的方向 向上沟通 没有胆 识 向下沟通 没有心 情 水平沟通 没有肺 腑 沟通的方式 一对一沟通 团队沟通 TEAM 共同 每个人 收获 更多 Together Everyone Achieves More 冲突管理 冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶段 最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由 聊日常生活的事情 探讨想法 表达感受 这些讨论一般是在轻松的情境下进行 通常也不太需要做任何决定 另外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度与做决定的压力 了解需要与事实真相先于做决定 如果该做的决定没做 就会演变成问题 如果问题没解决 就会产生危机 那就较难去处理了 紧张程度 低 高 低 作决定的压力 冲突与绩效 高 低 高 绩效 冲突水准 A B C 案例分析与讨论 案例一 装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排 有一次经理严肃地对他说 你如果继续这样后果负责 小赖大声说 你有本事就炒掉我 案例二 总经办的胡助理 当黄总安排工作任务和提出建议给他时 他总是当面不说 工作也经常执行不到位 私下却到处说上司这里不对 那里不是 黄总听后很不高兴 于是上下级关系变得越来越紧张 案例三 你刚刚晋升为部门经理 在你被提升以前 生产平稳发展 但现在产量下降 因而你想改变工作程序和任务分配 但是 有几名下属主管不但不予配合 反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何的好 分析产生以上现象的原因 并说明改善措施 如果是你 你该怎么办 五 造物前先造人 员工培养 管理者的产品 员工的行为买马贵 不驯马更贵 员工的素质低 不是你的责任 但不能提高部下的素质 是你的责任 松下幸之助培养人才就是在种植摇钱树 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值资产还是负债 一个好的管理人员一定是一个好的老师 教育培训四步骤 步骤一 准备工作1 硬件准备 培训设施 教材等2 软件准备 充满信心 稳定情绪 态度愉悦步骤二 说明示范 1 集中被训练者注意力2 简单明确说明和解释内容步骤三 练习1 以提问的方式强调重点2 给学员一定时间熟练训练内容 不断练习步骤四 跟踪考核1 对被训练者进行考核2 对训练效果进行跟踪 最好的学习方法 听20 看30 做50 100 OJT训练的五个基本原则 OJT Onthejobtraining 在职培训1 从基础开始做起主管要按照轻重缓急的顺序 逐步教育指导工作 2 学会简单的工作后再开始学习复杂的工作教导他们从简单的开始做起 再到复杂的工作内容 3 让部属实际操作如果只是让部属用耳朵去听 用眼睛去看 很难让他们进入工作状态 最快速的方法就是放手让部属实际操作 4 让部属勇于发问经常听取部属的内心感受 让你的部属积极地发问 因为只有让他们提出问题 才能帮助他们解决问题 5 不要吝啬你的关心其实下属心里感觉不安的程度 远远超过你的想象 因此随时随地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情 卓越的指导艺术 五个重点 1 尊重 与部属共同回顾和探讨工作目标和期望 2 意见 评估部属绩效水平 询问他们的意见 倾听并解决员工的意见 3 经验 系统地教授部属新的技能 让他们分享你的经验 4 练习 帮助部属制定行动计划 给部属机会做事 再进行观察 指导 而不是替他们做事 5 反馈 通过积极的方式 给予部属经常和及时地反馈 对出色的绩效进行表彰和奖励 员工资格认定 0 3 9 6 12 15 进程 见习期 独立期 自主期自己判断解决问题 熟练期认定业务技术技能 级别期可以为师带徒弟 发展期创新技术 改造工艺 不能独立开展工作 独立工作需要监督 自主工作无须监督 操作熟练赋予资格 操作成熟赋予等级 发展阶段 案例分析与讨论 案例一 某厂来料加工线路板焊接 组装任务 其生产作业指导书规定在调试工位上应铺设导电地毯 调试工在工作时应穿导电拖鞋 带导电手镯 一天 总经理在巡查现场时发现有导电地毯 但是调试工穿的是普通拖鞋 而且未戴导电手镯 总经理问员工 是否知道作业指导书的规定 员工说 不知道 这是车间主任说 作业指导书就在我的桌子上 他们随时可以过来查看 案例二 在产品后处理车间 客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲 操作规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少 该员工想了一下说 最高允许的温度是80度 时间为20分钟 审核员查看操作规定上规定的最高温度为70度 这时在一旁的生产经理说 有些员工文化水平不高 我们培训多次还是记不住 在人力资源部 监督员查看工人的培训记录时 看到技术培训考试卷上有道问题问的就是最高允许的温度是多少 工人甲的考试卷回答正确 得分为100 上述案例说明了什么 请分析原因 如何改善 六 如何有效地激励和领导员工 管理 一个 管 一个 理 有效管理更侧重于 理 而非 管 了解员工的期望和需求 如何有效地激励和领导员工 对下属的八条戒律 1 戒打骂员工2 戒侮辱员工3 戒包庇员工4 戒报复员工5 戒参与赌博6 戒接受贿赂7 戒在工作中与员工称兄道弟8 戒干涉和打探员工的隐私如何处理与员工的冲突 1 反省自己 自我批评2 放下架子 主动问候3 不与争论 冷却处理4 避免尴尬 电话沟通5 寻找机会 化解矛盾6 宽宏大量 适度忍让 让员工听见赞美 不要吝啬你的鼓励和赞美 1 每一次批评便该有三次赞美2 在进行教导时先谈好消息 再谈坏消息3 运用赞美的艺术 对具体行为做出赞美 你干得好极了 要保持 我喜欢你在前台服务顾客的方式 你能用亲切的笑容说出欢迎光临 给顾客一个良好的印象 两种赞美中 你情愿听到哪一种 如何激发部属的积极性 1 适时予与赞美2 避免过度监督3 尊重员工意见4 经常沟通 建立工作感情5 以身作则 身体力行6 设立目标 培养员工的挑战性7 经常加以培养及指导8 经常面露笑容 如何有效运用正负反馈 给与正面反馈 形式 1 友善的问候2 赞美3 加薪4 给予新的工作及目标5 升迁结果 1 提升士气2 提高生产力3 提高工作人员的自我评价 增加彼此的感情及团队精神4 工作人员深觉自己是团体的一分子 5 激励出持续性良好的工作表现6 员工深感自己被重视7 员工更认真地努力工作 给与负面反馈 要素 提出正确的行动要求或正面的方向性建议结果 1 给工作人员一个朝正面学习的经验 排除不正当的行为或行动倾向2 保持士气3 从管理人员处得到建议来改善工作 提高生产力 创建高效团队 群体 Group 团队 Team 强化团队意思 以职务为重心 衔接断层部门主管要发挥团队的主动积极作用 团队精神要从主管做起 在团队中 领导 主管 要转换角色 监督型领导 参与型领导 团队型领导 绩效激励 绩效考核的实施 考核原则 公平 公正 公开特别注意 我们宣布讲究实绩 注重实效 却往往奖励了那些专会做表面文章 投机取巧的人 GE 行动能力是淘汰出来的 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工 而是要把表现不过的变成最好的 虽然每年要找出10 的C类人员会变得越来越困难 但这样做将使我们的团队变得越来越优秀 杰克 韦尔奇 找到优秀的管理人员 给他们足够的资源和权力 让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工 给他们不可思议的薪资 让他们来为你经营企业 毫不迟疑的去掉不合格的经理 他们应该去能够发挥他们特点的公司 奖不如罚 还是罚不如奖 案例分析与讨论 案例一 李四升位主管后 觉得自己出人头地 上任后烧了三把火 一把火 他看不惯一位老组长 在一次小争执后就把他解雇了 老组长不服 状告到部门经理 第二把火 车间有两位女工在上班时吵架 其中一位动手打人 李四很恼怒 气愤地叫道 先炒了再说 一被炒的员工感到有点冤 写了一封信向经理投诉 第三把火 那就是严厉再严厉 员工要绝对服从 不允许投诉和提意见 半年后 全体员工向经理提出集体辞职 经理考虑后 决定辞退李四 案例二 刘主管气呼呼的走进经理办公室 为什么我这个月的考评是D 而李主管的工作还不如我呢 他却能评到B 如果你是经理 你该怎么办 七 现场管理的基石 6S管理与目视管理 第六S Safe 作法 八零工厂 1 亏损为零2 不良为零3 浪费为零4 故障为零5 切换时间为零6 事故为零7 投诉为零8 缺勤为零推行的关键 1 管理人员的高度重视2 全员参与3 持之以恒 目视管理 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法 目视管理的工具 1 警示灯 显示灯 2 管理板 样板 标示牌 3 各种状态标示 4 各种颜色纸 带 油漆等 5 目视管理包含 看板管理 执行目视管理的五个基本要求 统一 实行标准化 消除五花八门的杂乱现象鲜明 各种视觉信号要清晰 位置适宜 能看得见 看得清简约 各种视觉显示信号应易懂 一目了然严格 所有人都必须严格遵守和执行有关规定 有错必纠 赏罚分明实用 不摆花架子 少花钱多办事 讲究实效 八 一线现场管理 现场管理意识及重要性职责意识 保质保量 按时完成生产品质意识 品质是制造出来的客户意识 以顾客为关注焦点问题和改善意识 主动发现和提出问题 并及时解决成本意识 彻底消除浪费 改进工作过程质量团队与合作意识 是一班人做事 不是一个人做事竞争和学习意识 鼓励车间班组 员工竞争 参与培训和学习安全意识 安全重于一切创新意识 针对技术 工艺 管理等开展提案改善 现场管理方法 抓住日常管理要点 妥善安排一天的日常工作上班前 1 应提前10分 20分钟2 县建市部门环境卫生3 当日生产计划再确认4 查看当日早上使用备料状况5 查看设备 模具有无故障上班后 1 早会 昨日小结 当日工作安排 要求 注意事项2 确认有无临时缺勤人员并做出人力调整3 有否新手 工作指导4 生产准备工作 现场管理方法 上班中 1 检查机器 磨具 工具是否正常使用及保养2 根据作业情况进行调整3 查看每位员工的工作有无依照标准作业4 有无依照生产计划进度实施生产5 生产制作过程中 确认产品品质6 有无检验员实施制作过程品质监控 并追踪原因与改善7 留意员工工作情绪8 生产安全状况检查9 生产线运作是否顺畅 应及时处理10 生产和品质异常情况及时处理 信息收集和反馈11 生产环境保持流畅12 报表与图表的查看与审批 现场管理方法 下班前 1 上级指示及下属反应的问题应当日处理2 次日工作预先作准备3 应保留思考时间 人员调整 工作指导 推动事项 改善工作 4 下班前应检视部门内工作环境及安全事项5 查看当日工作目标达成状况6 主持班后会7 检查车间设备及水电情况管理人员在工作中应学会走动管理和目视管理的方法 及时了解本车间的工作状况 以便将及时发现问题并解决问题 四象限工作性质分析 九 生产过程控制管理 生产计划的安排与实施 生产计划 满足客户的三要素 满足生产的三要素 生产计划应满足的条件 1 计划应是综合考虑各有关因素的结果2 必须是有能力基础的生产计划3 计划的粗细必须符合活动的内容4 计划的下达必须在必要的时机 品质 成本 纳期 材料 人员 设备 生产过程控制管理 1 生产计划的执行 执行计划要有利于减少转换MODEL的频次优先完成容易生产的产品让熟悉的人做熟悉的事与相关部门协调好关系 达成共识2 生产排序 前置准备工作3 工作人员的合理安排 生产过程控制管理 4 确保工位平衡与流水线畅通各工位时间和 工位数 最高工位时间数 工位平衡管理8大要素 标准工时的作用工作时间管理消除堆积 确保顺畅生产线速度的控制方法人员动态管理临时工的管理注重管理新手有效管理生产资格人员5 生产物料的准时配备6 生产过程物料的耗损控制 生产过程控制管理 案例 美的公司2002年的销售额是130亿人民币 而利润只有3 6亿 试问如果生产中多耗损1 2 的物料 还会有多少利润 生产过程管制七工具 流程图 配置图 工程控制计划 QC工程图 作业指导书 图纸 SPC管理图表 各种报表 生产线配置管理表 管理员 配置品 操作员 工程名 工序号 工序号 工程名 操作员 配置品 1 静电带 1 静电带 PCB投入 李玉军 2 剪钳 2 斜刀巩凯鸿PCB锁位 3 手套 3 手套 4 计数器 1 风批 安装支架 李铃 2 剪钳 3 手套 产品 WRCW 3916 线号 X2 审批 李黎 线长 龚化级长 李亚明 周承杰 陈志刚物料员 李雾齐 A2 X2线 材料 A1 A3 生产线配置管理是对4M1E五大要素的概括 紧急生产任务安排与执行 紧急生产任务 1 没货卖 生产产品越快越好 2 出货日期紧迫 超出正常的作业时间 3 客户插单或加单 4 客户提前要求出货 应对措施 紧急生产任务应在得力管理者的直接跟踪下实施1 加班 加点 轮班时间完成 2 用别的产品改装 3 筹备专门的生产精英快速完成 4 修订生产计划 优先安排生产 5 外发完成 生产过程控制管理 紧急订单防范处理与应对 1 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 2 确立 期间内生产计划不变更 之插单原则 3 预留3 5 的产能以应付急需 4 利用半成品 成品修改 5 采用分批交货方式 生产进度落后的六条改善措施 1 及时针对性解决问题2 增加人力或设备3 延长工作时间4 改进制造流程5 外发加工 协调出货计划6 减少紧急加单 精益生产和JIT 精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 IMVP 的专家对日本 丰田JIT JustInTime 生产要素 的赞誉之称 精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 就是指生产活动都要有效益 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式 其目标是精益求精 尽善尽美 永无止境的追求七个零的终极目标 准时化精益生产 Leanproduction 简称LP 精益生产和JIT 精益 Lean 的 精 就是指更少的投入 而 益 指更多的产出 精益生产的核心思想是消除一切无效劳动和浪费 追求尽善尽美 准时化生产方式 JIT 是精益生产方式的核心和支柱 JIT 只在需要的时候 按需要的量生产所需的产品 JIT的目标 四低两短废品量最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低生产提前期最短准备时间最短 十 现场品质管理 下一个工序就是客户 品质是检验出来的 品质是生产出来的 品质是设计出来的 品质是管理出来的 生产制程品质控制 管理 首件 是生产的关键 说明目前制程是否合格对工序实施双检 自检和互检制程与产品专检 品质部门或生产部门设立专人 一线主管应怎样配合公司做好品质 1 较强的反应能力与处理品质的能力 2 明白下一工序就是客户 3 按规范标准作业 4 车间做好自主检验 5 异常现象及时上报与通报 6 设备工具 检测仪器正确使用及维护保养 7 物料管制与周围环境整理 8 热爱工作 有高度责任心 现场品质改善 七大手法 检查表层别法因果图柏拉图直方图控制图散布图 十一 现场成本控制及方法 价格 成本 利润利润 价格 成本 利润 售价 成本 CostDown 企业凭什么打价格战 全面生产系统六种浪费 减少或防止 浪费 的八大方法 十二 管理人员工作策略十五招 锁定目标 坚持 执着及时掌握信息 克服信息不对称报告 练习 商讨学会写工作报告善于开会 事情摊到桌面上来说作业异常报告表格化管理让人另眼相看的看板管理 十二 管理人员工作策略十五招 个案突破与循序渐进要有主导意识 跟崔及时有力掌握主动 抓住牛鼻子把注意力集中到有问题的部分稽核管理 四两拨千斤有效授权超越与创新 十三 管理人员自我能力提升 管理人员的五项自我评鉴 1 挑战 随时抱有与新工作 复杂工作挑战的欲望2 能够确切地把握上司的指示 并提出相关的回应3 意见的提出 要勇于向上司提出建设性的意见4 沟通 与同事相处融洽 能做到上下级 平级之间的双向沟通5 激励 能够发挥你的管理才能 激发属下或同事的工作士气主管须拥有的五种勇气 1 改变自我的勇气2 追问到底的勇气3 向他人学习的勇气4 马上踏出改变第一步的勇气5 再来一次的勇气 管理人员自我能力提升 经常保持八条危机意识1 要不断挑战新的工作2 要由专才向通才转变3 要由单干向团队合作转变4 要适应不断的改变5 要不断地充实自己的知识6 要不断地提高自己的业务水平7 要培养自己发现问题 解决问题的能力8 要懂得没有危机感就是最大的危机 管理人员自我能力提升 主管应具备的五种习惯 1 日事日毕 日清日高2 自愿承担艰巨的任务3 始终表现你对公司及产品的兴趣和爱好4 向公司领导提出部门或公司管理的问题及建议5 严以律己 宽以待人 处事公正 公平 管理人员的金玉良言 少说抱怨的话多说宽容的话抱怨带来记恨宽容乃是智者少说讽刺的话多说尊重的话讽刺表示轻视尊重增加了解少说拒绝的话多说关怀的话拒绝形成对立关怀促进友谊少说命令的话多说商量的话命令强迫接受商量彰显领导少说批评的话多说鼓励的话批评招来阻力鼓励产生助力 谢谢各位