资源描述
如何做一名出色的班组长,为什么需要培训？,班组长培训框架,1、班组长角色认知与职责,2、班组长日常管理与技能提升,第一单元：班组长的角色认知,1、班组长的地位和使命2、班组长的重要作用3、班组长的工作职责4、班组长的管理类型5、班组长的工作态度6、班组长的技能要求7、班组长的素质要求,案例讨论：王刚到底怎么了？,王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就.4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？,案例讨论之：,讨论问题：，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的角色？（对上，对下，平级），结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓急），试总结班组长的工作目标是什么？,1、班组长的地位和使命,班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长的作用,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人,是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导是作业教练是绩效考官,1、班组长的地位和使命(续),班组长对三个阶层的人员不同的立场,用领导的声音讲话,用部下的声音说话,部下和上级辅助人员的立场上说话,“兵头将尾”班组长,班组长是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”，集兵、将特色于一身。“兵头”：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任务，带头实干，精通业务，当好“兵”的带头人，是“兵”的模；其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个“多面手”，要当好教官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。“将尾”：企业最基层的管理者，最小的官。但也具有最基本的管理职责，要善于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工有效地完成工作任务，为企业创造效益。班组长必须有“兵”的实干，“将”的韬略（用兵的计谋）。,办事要公道、关心部下目标明确、准确发布命令及时指导、需要荣誉,下级对上级的6个方面的期望,班组长的使命,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括5个方面：,1、提高产品质量2、提高生产效率3、降低成本4、防止工伤和重大事故的发生5、按时交货,2、班组长的重要作用,1、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3、班组长是生产的直接组织和参加者,1、劳务管理人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。2、生产管理职责现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级反映情况,提出建议,做好参谋,3、班组长的职责,您平时做到了哪些？,领导统帅,现场干部,日常管理,进度管理,职能管理,质量管理,人员管理,安全管理,设备管理,交货期管理,工作管理,方法管理,成本管理,活动推进,物流管理,工作改善,5S活动,改善活动,提案活动,QC小组活动,员工培训,比如：现场管理,相关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工,现场的问题及需要进行的指导,我们需要优秀的班长,4、班组长的管理类型,生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们儿义气型,业务尖子，对人如对机器,缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬,得过且过，对工作没有责任心,踏实勤奋，不适合担任管理工作,义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目,由技术型人才到管理型人才,班组长角色的转型,5、班组长的工作态度,能力高，意愿高（精品）能力高，意愿低（毒品）能力低，意愿高（半成品）能力低，意愿低（报废品）,提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路,优秀的班组长就是“精品”,见识，判断事物本质和预见未来的能力人情，人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力,6、班组长的技能要求,不同管理层的三项权重比例,指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法,7、班组长的素质要求,自我培养，成就卓越班组长,出色业绩,培养部下,杰出班组长,辅佐上司,支持同级,良好的心态是成就杰出班组长的基础,自省,主动,积极,学习,求变,作为专家：专业知识精通、专业操作娴熟始终一致遵循正确的操作程序运用专业知识持续去改善程序做好作业标准化与标准化作业,作为教练：做好发现者、引导者、激励者辅导好后进员工和问题型员工工作时回答与训练有关的问题鼓励员工拥有积极健康的心态,作为榜样：充满敬意对待客户及车间员工遵守部门的政策、程序和标准无需指示就能够主动采取行动经常保持专业得体的仪容举止,作为老师：有效地使用OJT训练四步骤法训练员工正确的执行操作程序帮助员工们实现个人快速成长让学习的过程充满乐趣和欣慰,卓越班组长,卓越班组长,第二单元班组长日常管理与技能提升,1、什么是班组长管理2、班组长的日常管理3、班组长的沟通管理4、班组长的员工培训5、班组长的安全管理6、班组长的现场管理之动作分析7、五种不同类型的班组,一、什么是班组长管理？,管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。,运用资源,通过努力,达成目标,人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment,品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale,4M1E,QCDPSM六大制程管理目标,1、管理的工具管理三件事,决策,实施,策略管理,人事管理,运营管理,做正确的事,合适的人来做,把事做正确,1,2,3,1、管理的工具管理者的五项工作,设定目标组织（用人、建全组织结构和运行机制）激励与沟通评估绩效（监督考核）培养人才(包括自己),PDCA是管理的循环四阶段。PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，PDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的P（Plan）计划、D（Do）实施、C（Check）检查、A（Action）总结、再优化。PDCA分以下八上步骤：一、计划阶段：1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划；二、实施阶段：6、执行技术组织措施计划。三、检查阶段：7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比。四、总结、再优化阶段：8、(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。,1、管理工具：什么叫PDCA循环,A,P,D,C,计划,实施,检查,总结,管理PDCA循环,1、分析现状2、找出问题的原因3、分析产生问题的原因4、找出其中的主要原因；5、拟订措施计划,6、执行技术组织措施计划,7、检查执行效果。把执行结果与预定目标对比,(7)巩固成绩。(8)寻找遗留问题，为下一个PDCA循环提供依据。,1、管理的工具现场管理的要素,人:Manpower-选人，用人，育人，留人机:Machine-机器设备，工装夹具料:Material-材料成本是产品成本主要成本法:Method-技术手段，工艺水平，企业文化行事原则，标准规范，制度流程环:Environment良好的工作环境，整洁的作业现场融洽的团队氛围,4M1E,5W：1.What：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；2.Who：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；3.When：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；4.Where：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；5.Why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；1H：6.How：怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；,1、管理的工具制定计划的要素：5W1H,2、班组长的管理原则,办,班前布置，中间控制，事后检查,3、班组长的权力类型,4、如何提高影响力？,力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。,在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在。“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他”回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？,5、班组长管理实际情况自查,当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。,领导者的两种行为模式：工作行为关系行为,关系行为,高,低,支持行为,低,高,工作行为,指导行为,领导行为：,关系行为,高,低,支持行为,低,高,工作行为,指导行为,S3,S2,S4,S1,高关系低工作,低关系低工作,高关系高工作,低关系高工作,在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？,在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的：,准备度,准备度=,能力,意愿,知识,经验,技能,知道如何做曾经做过正在执行,信心,承诺,动机,能做将会做想做,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。,活动,工作明确职能职责目标目的,确定准备度：工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。,表现,不确定？将任务分为更细致的活动,可,否,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？,是的,是的没有,没有,自信并且/或有动力,高,中,低,R4,R3,R2,R1,有能力有意愿有信心,有能力无意愿感到不安,没能力有意愿有信心,没能力没意愿,准备度提示：,R4,R3,R2,R1,R3：有能力但缺乏意愿或感不安,R2：缺乏能力但有意愿或自信,R4：有能力有意愿并自信,R1：缺乏能力、没有意愿或不安,二、班组长的一日管理,1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、高效率的早会,经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,1、班前要准备的事情-依据“4M1E”做好产前准备,生产准备检查表,2、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果,设备编号：操作者：日期：,部门：日期：,2、班中要处置的事情-生产进度随时掌控,3、班后要掌握的事情,.一线干部的一日管理重点：.样板与首件产品确认；.特采材料的重点检查；.新进员工的工作教导；.新规格品的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中巡查控制、班后分析改进。,较好的日管理应用“海尔班组日清制度”,1）早会的目的和意义2）早会的形式3）早会的内容4）早会的组织5）早会的有效利用,4、高效率早会,1）早会的目的和意义,（1）企业会议规划,投资方经营层,中/高层,中/基层,投资经营决策,经营决策目标管理改善推进,工作落实全员学习全员经营,董事会,经营会议,销售会议,生产会议,品质会议,安全会议,奖惩会议,收支会议,改善会议,其它会议,早晚会,座谈会,学习会,分析会,周会,碰头会,（2）早会的目的,信息传递,工作安排,员工指导、教育,工作气氛营造,（3）早会的意义,创造良好的工作氛围,培养良好的部门风气,上传下达，保持良好沟通,引导良好的工作习惯,有序安排，提高工作效率,增强集体观念,2）早会的形式,（1）早操,（2）早会,队列形式1,队列形式2,队列形式3,联络事项,问候,个人感想,头日情况,今日安排,要求事项,公司信息,会议通知特别提醒,经营生产品质5S安全纪律风气通知,3）早会的内容,4）早会的组织,（1）时间,5）早会的有效利用（1）礼仪教育,大家早上好！,早-上-好！,早-上-好！,微笑的环境，微笑的心情！,（2）创造工作的紧张感,整齐队列,齐声朗读,工作感想,干部讲话,集体观念,集体力量,个人贡献,共同目标集体约束,（3）弃“恶”扬“善”，进行全员教育,爱岗敬业遵章守纪积极改善业绩显著消除浪费创造效益防微杜渐扑灭事故,善,不负责任违章乱纪消极抵抗低级错误责任事故各种损失屡错屡犯不良影响,恶,业绩褒扬精神奖励发红包经验分享,点名/不点名批评当众检讨/反省劣迹处罚（决定）失败事例教育,弃“恶”扬“善”，进行全员教育,（4）发挥智慧，全员经营,轮流主持经验分享,不良剖析防微杜渐,相互交流共同提高,合理建议全员改善,（5）形式创新，有效利用,new3分钟主题演讲观念引导,new不良演示会品质教育,new灭火器使用消防培训,new1分钟建议全员智慧,new,人才调查中心一份调查报告显示,中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。,3、班组长的沟通管理,美国幸福杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明,人生最核心的课程就是：学会沟通，善于与人交往。,发送者,接收者,产生意念,信息,表达方式,发送,接收,领悟,接受,行动,反馈,沟通的三大环节,倾听,表达,沟通及其作用,沟通沟通就是人与人之间的信息交流沟通在管理中的作用建立和改善人际关系向人们有效传递愿景、战略、目标。作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。润滑组织运营体系、提高执行效能。了解客户期望，更好地服务客户。扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。,怎样才算良好的沟通,双向互动的交流传递的信息明确谈话是建设性的求同存异、达成共识、能够共同行动即便双方保留自己的意见，感觉应该愉快,人际沟通“三少、三多”原则,一、少说抱怨的话、多说宽容的话。二、少说命令的话、多说商量的话。三、少说批评的话、多说鼓励的话。,与上司沟通,1确认将上司的话简要的复诵。2尊重上司因担任职务也较爱面子。3谨守分寸不逾越上司因负某项决策或执行的责任就算都是自己做的功劳也应记在上司头上，最少也要让上司有指导之功。4勿背后批评上司还有上司者避免越级5协助对强硬上司以清楚平静与理性沟通对软弱上司则要多予强力支持。6管道上司有秘书或特别助理者透过秘书或特别助理沟通可减少冲突。,与同事沟通,1.协调就事论事协调出对双方有利的结果2.招呼与对方高阶者沟通时如能先请本单位与其同阶者打电话或拜会一下对方会感到高兴些不然会造成矮化对方的误解。3.礼貌同事因无上司部属之间的上下关系沟通时应多注意礼貌。4.调解与同事有争议避免大吵特吵可请有公信力的同事或上司调解也可利用会议沟通方式解决问题。5.学习单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时多与同事相约共同学习沟通并应用在实习工作上。6.敬业多培养工作实力了解法令规章沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。,与部属沟通,1.参与凡和其事业有关之事务尽可能让其参与决策。2.授权凡日常性管理工作或项目计划执行可充分授权给管理者或项目计划主持人督导者仅负定期查核之责。3.明确遇到产品或组织活动异常时沟通事务要明确不要让下属无所依循4.关切对人温和对事守原则。口头上关切的话可多说要求做事则多管制些关心与管制相辅相成。5.平易视职务不同选择合适的沟通方式。6.了解对难缠爱闹事的部属可采艺术化的沟通。7.包容避免与部属在公共场合吵架。8.温馨对原为同事现在部属或原上司成部属的人公众场合还是以职位称之私下里可叫声老哥学长对方会感到温馨而更支持你。9.激励人少事多责任重。因此勉励完成应予激励。,口头沟通的五个关键点,目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人咨询等。沟通对象：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。信息内容：方式方法：口头联系、会议、书面沟通时间安排：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其它可能出现的事件。,沟通的人为障碍,（1）高高在上（2）自以为是（3）先入为主（4）不善于倾听（5）缺乏反馈,案例：主动沟通赢得班组管理的自主,某化工厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼的“叫板”班组，员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录指标。人还是那些人，变化从何而来？其实，这个班组员工的变化，主要是他们的头儿-班长老秦主动沟通、化被动为主动的结果。老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”。过去，老秦在日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字。即便与组员间产生了隔阂误会，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通。对此，班组员工很有想法：你老秦工作倒是蛮不错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点。因此，班组员工犹如一盘散沙，班组管理难进行。后来，经过一阶段的自我反省，老秦突然像变了个人似的，放下“元老”架子，主动找与自己有思想隔阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。”咳，老秦这个放下架子主动沟通的招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐渐聚到他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部解决，再也不用车间领导出面调停了。,沟通的技巧1：清晰、简洁地发送信息,在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题：1、选择有效的信息发送方式（HOW）2、何时发送信息（WHEN）3、确定信息内容（WHAT）4.谁该接受信息（WHO）谁是你信息的接受对象；先获得接受者的注意；了解接受者的观念；了解接受者的需要；了解接受者的情绪；5.何处发送信息（WHERE）,沟通的技巧2：积极倾听,善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。有效沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。倾听能拉近管理者和员工心与心的距离，是管理者的首要素质。倾听的5大功效：1、能激发员工的工作热情；2、能取得员工对你的信任；3、有助于了解并指导员工；4、有助于学习并获取信息；5、有助于化解矛盾和冲突,积极的倾听的十二字诀：,耳到（聆听）专心听对方说话；眼到（观察）仔细观察对方的身体语言；脑到（思考）思考对方说话的内容心到（感受）以换位思考方式感受对方立场口到（询问）正确响应，以探询对方意图手到（记录）将对方的说话内容记录下来,聽,克服倾听的6个障碍,1、自我中心；2、偏见；3、先入为主；4、情绪化；5、没耐心；6、交谈不断受到干扰。,情景互动：如何听取员工的意见？,下面是一段情景对话。小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的时间吗？经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算。该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了。小王：这活真是没法干了。,赞扬员工的六大技巧,1、要以具体的事实为根据。赞扬可以激励员工，也是调节上下关系的“润滑剂”，但必须“铁证如山”，论功行赏，让员工信服。2、赞扬员工要发自内心。3、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方式进行赞扬，会增加员工的压力，产生“反感”。4、放下“架子”来称赞。要用谦虚虔诚的姿态来表现，不是施舍，也不是“恩赐”；要把自己置于次要位置，突出员工的位置，平易近人。5、关心和体贴员工。要从日常小事入手；关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。6、赞扬特性，而非共性。,案例：车间主任与班长的对话,主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产品的产量和质量表现都很不错，要继续努力。不过乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造成的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该问题也不大吧？我们一起探讨一下吧。班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的。你尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难。你家夫人的病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家。班长：谢谢主任的关心。,批评员工的“热炉规则”,火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果你被烫伤。第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。-对事不对人。,批评员工的技巧,1、以客观事实为依据。2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的益处和触犯规则的后果。3、对事不对人，不伤其心。4、更多采取建议的方式，采用建议的语言。5、采取“三明治”式的批评方式。真诚赞许指出不足鼓励6、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误。7、注意及时性。你不在乎，你的手下也会跟着不在乎，结果是一错再错。,如何接受命令与上司沟通,步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？1、用有朝气的声音立刻回答；2、不要闷不作声的走向主管；3、不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。4、带上记事本，以便随时记下主管的指示。,如何接受命令与上司沟通,步骤二：记录主管交办事项的重点1、具有核对功能；2、备忘和检查工作；3、避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。步骤三：如何正确理解命令？1、注意点：A、不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？B、尽量具体化地向主管确认。C、让主管把话说完，后再提意见和疑问。D、使用5W1H来理解。,到底是谁的错？,吴经理从跨国公司被猎头挖到民营公司担任销售总监，刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，返利单上还有吴经理的签名，这件事情惹得张总裁很生气，他亲自来销售部质问此事！场景一：张：我不知道你是怎么当经理的，你手下的销售代表居然敢贪污客户的返利，这么长时间，你居然不知道？等到客户投诉，你才知道，你是怎么管理的？吴：我也知道这件事情，按照流程，小李把返利报到我助理那里，她审核一下，整理好，让我签字，每天这么多工作，可能没有看清楚！张：没有看清楚那么简单吗？你的工作有我多吗？吴：这是我工作的疏忽，回头我和助理商量改进工作流程，并且要求公司处理她，也处理我！张：处理一个助理能补回公司损失吗？这件事情应该负全责的是你！吴：是这样，张总，你知道我刚来，销售部还有很多事情没有理顺，你我都知道，这个助理很能干，工作是一把好手，对公司比较了解。但她和我之间工作没有理得很顺，甚至有些时候，我要顺她得意思来签署文件，毕竟我是新来得，要适应一段时间，我保证今后再也不发生了，请再给我一次机会吧！张：本来我过来，是了解一下事情得原因，并不是处理你，不过现在得考虑一下，你的能力问题了！,场景二,吴经理直接到张总办公室，汇报了整个事件吴：张总，这件事情我有疏忽，我应该仔细审一下返利单，如果再仔细和严格一点，应该不会发生，我要为此事负责张：这个事情影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你今后的工作开展不利！吴：既然这样，我就要为这件事情负责，我服从公司的决定！张：处理你不是根本办法，关键是今后不要再出这种事情，你有什么好的建议吗？吴：我觉得今后把返利直接交财务部计算，再在客户下次进货的时候扣除，这样就不通过销售代表，没有人为的干扰！张：这到是一个好办法，但销售代表手上的权利少了，工作起来会不会更困难一些。吴：我觉得从长远来看，销售制度规范和完善，反而能增加客户的信赖，销售代表工作起来更顺畅！张：这是一个好办法，我看可行，就形成一种制度吧！吴：我的助理在我来公司这段时间，一直很帮忙，一般都是她审核，然后交给我签字，毕竟她是老员工，对公司比较了解！通过她的协助，我对公司运作有了清楚的了解，我觉得是不是给这么优秀的员工，一个更好的发展空间？张：她是你部门的人，由你来安排，这是你的权利吗！,4、班组长的员工教导与培育,1）OJT的意义2）现场OJT职责3）OJT四阶段指导法4）OJT培训效果评估,1）OJT的意义-在企业管理中培训最具增值意义！,何谓OJT：-onthejobtraining指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-,培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,2）现场OJT职责,员工教导四阶段法：要领：说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练,3）OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,工作教导评鉴表,(训练员专用)年月日,4）OJT培训效果评估,我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。,多技能训练管理表,作业名,姓名,组装,检查,插入,作记号,确认,特性,外观,组装,x,80%-100%,60%-80%,60%以下,范例,4）OJT培训效果评估,思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？,5、班组长的安全管理从防止人员失误来减少事故,安全工作从何抓起？,在谈论此问题之前，我们先思考一个问题？在安全管理当中，谁是最关键角色呢？为什么？,是基层员工，他们每天在现场工作，他们每天都在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受损的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件渴望、而不可及的事情了。,什么是,“海恩法则”中是这样说明的，每一起严重的事故的背后，都有29起轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患，这说明安全的进行生产时可以控制的，安全事故可以避免的，从最基本开始提高意识的问题。,安全是什么？,安全是不出事儿安全是运气安全是经验安全是技术安全是合成安全：把危险控制到可接受程度,事故多是由于人为因素造成的,一些安全管理专家从170万宗事故研究和分析中，总结出意外通常分为三大类：、人为因素：由于人为因素或缺乏效率导致的不安全动作与行为，占事故总数的88。、工程因素：由于计划不足或没有妥善工作程序（即安全措施或标准化操作）的工作与行为，占事故总数的10。、不可避免事件：因自然灾害或已经采取一切可行的预防步骤仍出现的事故，占事故总数的2。,某厂2009年生产性事件原因分析图,从生产性事件发生的原因看，违章、对危险不确认和对危险不认识是2004年安全事件的主要原因，分别占到总事件数的34、22和12。,某厂2009年事故对照分析,而违章、对危险不确认和对危险的不认识、误操作、作业方法不当造成的事故均是由于人的因素，在2009年占某厂事故总数的74。方案有缺陷和无章可循造成的事故在2009年占某厂事故总数的12，这就是工程因素。工艺缺陷造成的事故在2009年占某厂事故总数的2。,事故致因理论,避免事故,也就是创造价值,事故的损失（冰山理论）,实际解决问题,例如：习惯性的操作问题,习惯性操作是指固守就有的不良作业传统和工作习惯，违反相关的规章制度、操作规程、操作办法等进行工作，不论是否造成不良后果都是属于习惯性操作。例如：没有按照厂内机动车辆的安全操作规程在路口进行“一慢、二停、三看、四通过”，没有进行鸣笛打方向灯；驾驶车辆未正确佩戴劳保用品；未按照人车分流路线行驶等。措施：制定出班组的标准作业指导书及班组标准作业标准化看板（如图），并制定相关制度规章，进行全员宣贯会签，做到可追溯性。,十六种危险人,你能发现哪些安全违章隐患？,6、班组长现场管理之动作分析,B动作分析的原则（一）,B动作分析的原则（二）,B动作分析的原则（三）,B动作分析的原则（四）,C动作分析方法,将工具固定减少动作数量,每次都要取放电烙铁,将电烙铁固定在工作台前,例1,利用镜子减小视线移动角度,颈部移动角度大,不用移动眼部,例2,将两个以上动作合并,动作多,盖章位置难确定,动作少,盖章位置易确定,例3,双手同时作业,例4,减小移动距离,例5,尽量缩小作业区域,良好的照明有助于提高作业效率适当的通风、正常的温度和湿度可以减轻疲劳加强清扫和整理、合适的工作服可以避免工伤,例6,七.五种不同类型的班组,技能型班组创新型班组管理型班组和谐型班组效益型班组,.技能型班组的创建：,.技能型班组的创建,习,思,学,每周一题、现场讨论、外界学习、互动学习、联动学习,技术比武、班长轮值、岗位轮换,反省周记、班组周点评、成果共享会、班前班后会,技能型班组的创建,学习型班组.doc,技能型班组的创建,.创新型班组的创建：,培养班组内创新的土壤：,.管理型班组的创建：,4.METHOD,管制:工艺条件、绩效标准,5.INFORMATION,管制:信息传达、联络协调,2.MACHINE,管制:保养状态、性能精度,1.MAN,3.MATERIAL,管制:使用状态、管理状态,管制:岗位技能、分工派工,.管理型班组的创建：,提升管理水准的法宝:PDCA循环,改善,计划,检查,实施,Action,Plan,Check,Do,管理的两个轮子,.和谐型班组的创建：,.和谐型班组的创建：,.和谐型班组的创建：,竞争市场之变化,速度竞争,成本竞争,品质竞争,价格竞争,技术竞争,【高】、【多】、【快】,.效益型班组的创建：,.效益型班组的创建：,第六步骤:差异对比,第五步骤:实施行动,第四步骤:目标计划,第三步骤:成立团队,第二步骤:项目分类,第一步骤:讨论总结,主,全,体,的,了,解,合,作,管,的,热,心,持,支,实,成,压,的,步,施,本,缩,大,骤,六,班组成本压缩六步骤,成,功,之,门,主管的时时关心与追查成果,案例:三星班组建设和管理,
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