资源描述
1,人力资源管理 理论与实务,21世纪组织获取竞争优势的工具,2,第一章 人力资源管理导论,通过本章教学，理解和掌握： 人力资源的含义和特点 人力资源管理的概念和主要职能 传统人事管理与现代人力资源管理异同 人力资源管理部门与业务部门的关系 人力资源管理发展的五个阶段 人力资源管理的网络化趋势及其影响 美日人力资源管理的模式特点 中国人力资源管理的模式及存在问题,3,一、人力资源的含义和特点,人力资源有广义和狭义之理解： 社会人力资源： 能够推动整个经济和社会发展的；具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总称；它包括数量和质量两个指标。 企业人力资源： 企业中具有知识、技能、能力、经验、技能、个性和品德的劳动者。当他们与自然、资本、信息资源等生产要素相结合，就能够创造出物质财富和精神产品，从而实现企业经营目标并推动社会的发展。,4,一组相关概念的联系与区别： 人口资源 劳动力资源 人力资源 人才资源,人 力 资 源,人才资源,5,人力资源的特点 生物性 能动性 再生性 时效性 社会性,6,二人力资源管理概念和职能,1人力资源管理概念： 运用现代化的科学方法，对可利用或潜在的人力资源进行合理的组织、培训、调配，使人力与物力保持最佳比例； 对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 其目的是实现组织的经营战略目标。,7,2、人力资源管理的基本职能: 建立人力资源规划、开发、利用与管理系统，成为组织战略发展的重要组成部分； 通过招聘吸收、教育培训、调配使用、考评激励等形成一支结构合理、人心稳定、具有团队精神的人力资源队伍； 设计员工职业生涯，开发员工潜能，调动其工作的积极性和主动性。,8,三、传统人事管理与现代人力资源管理的异同,传统人事管理的特点： 管理内容： 管理性质： 管理地位： 现代人力资源管理的新功能： 战略性 开发性 效益性,9,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,10,部门经理与人力资源经理的关系： 人力资源开发和管理是人力资源经理与部门经理的共同职责，二者只是分工上的不同； 部门经理希望人力资源经理减少对部门的控制， 更多地提供服务与咨询； 部门经理希望自己能更有效、更直接地对员工实行人事管理工作； 部门经理希望能有更多的机会与人力资源经理共同参与相关政策的制定。,11,四、人力资源管理的历史与发展,（一）产业革命时期至19世纪中叶的劳工管理： （二）20世纪初人事管理的形成 （三）二战前重人际关系的人事管理 （四）二战后人事管理向人力资源管理的转变 （五）20世纪90年代后人力资源管理发展趋势 规范化 专业化 信息化 标准化 民主化,12,五、网络化人力资源管理,网络化人力资源管理概念和特点 网络化人力资源管理所带来的变革 管理理念的变革 公司组织结构的变革 公司人力资源管理体系的变革 网络化人力资源管理的优势 提高了人力资源管理的效率 有利于员工参与企业管理 降低了人力资源管理的成本 使人力资源管理全球化得以实现 我国网络化人力资源管理尚待解决的问题,13,人力资源管理组织结构转变示意图,14,六、美日人力资源管理模式,美国人力资源管理模式特点： 人力资源管理的专业化和制度化 发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的功能 劳资关系的对抗性 刚性工资,15,日本的人力资源管理模式特点 重视职工的基本素质和企业内部培训 按步就班和内部提升 终身就业、弹性工资 合作性的劳资关系,16,美日人力资源管理模式比较,美 国 日 本 强调个人 强调集团 以任务为中心 以员工为中心 强调个人竞争 提倡内部合作 注重短期业绩考核 注重长期业绩考核 重视显露的专长能力 重视潜在的基础能力 职务规定明确 职务规定暖昧 优先使用权限 优先使用协调 明确的控制 含蓄的控制 依赖契约和规章制度 重视心理契约,17,（三）中国劳动人事管理模式演变,改革开放前中国劳动人事管理模式 改革开放以来我国正在形成的人力资源管理模式： 实施全员劳动合同制 注重人力资源的培训开发 人事管理方法制度化和标准化 逐步建立岗位公开竞争制度 实行报酬靠贡献的分配激励机制 从企业办“社会”到员工福利和保障社会化,18,第二章 人力资源规划,学习完本章，应了解或掌握以下内容： 人力资源规划的战略意义和作用 人力资源规划的类型和层次 人力资源规划的步骤和程序 人力资源规划供给预测的方法 人力资源规划需求预测的方法,19,一、人力资源的规划含义和意义 （一）人力资源规划的概念 广义的人力资源规划： 根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化； 科学地预测、分析未来的组织任务和环境对企业的要求； 为完成这些任务和满足这些要求而提供或开发人力资源的策略； 它包括：预测企业未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。 狭义的人力资源规划：提供人力资源具体的行动计划。,20,（二）人力资源规划的意义和作用 任何企业的内外环境条件都处于充满变化与竞争的态势之中，其生存和发展必须具有第一位资源的优势，即合格高效的员工队伍。而人力资源规划是实现这一目标的重要手段和最基本的保证。 组织外部环境变化的需要 组织内部环境变化的需要 战略规划是企业家必备的素质之一 目标具有导向和激励的作用 计划是人力资源管理的首要环节 人力资源特点：能动性、再生性、时效性,21,（四）人力资源规划的类型 按时间划分，可分为三种类型 短期 中期 长期,22,（五）人力资源规划的层次： 总体规划：制定和实施各项业务计划的依据。 各项业务计划：完成是实现总规划的保证。 岗位职务 人员补充 晋升计划 培训开发 人员分配 薪酬激励计划 退休计划,23,（六）人力资源规划的步骤与程序 调查收集企业战略决策及经营环境有关的信息 分析企业现有的人力资源状况 对人力资源供需的预测 编制人力资源管理的总计划及业务计划 对人力资源规划工作进行控制和评价,24,（七）人力资源需求预测的方法： 现状规划法 经验预测法 自下而上预测法 描述预测法 德尔菲法 计算机模拟预测法 多元回归预测法,25,2、人力资源供给预测的方法 接替法 继承法 马尔可夫法,26,（八）人力资源规划的实施与控制 1、人力资源供求的平衡方法 当人力资源供给不足时的平衡方法 企业人力资源供给过剩时的平衡方法,27,2、建立人力资源信息系统 人力资源信息系统的概念： 利用计算机和其它先进技术，处理反映企业日常经营活动和以信息形式加以组织的数据来促进人力资源决策的过程。 人力资源信息系统应包括的内容： 企业战略和经营目标及常规经营计划信息 企业外部人力资源供求信息以及影响 企业现有人力资源的信息,28,第三章 职务分析,学习完本章，应了解或掌握以下内容： 职务分析的概念 职务分析的功能和步骤 职务描述书的主要内容 收集职务信息的主要方法 职务评价的主要方法,29,一、职务分析的概念：,对组织中某个特定工作或岗位职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集，通过分析，对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。 职务分析的结果是形成可供实际操作的工作描述与任职说明书。,30,二、职务分析在人力资源管理中的功能 有助于合理选拔任用合格人员 有助于针对性的培训开发 绩效评估的依据 有助于报酬的公正合理 人力资源调配的基础 有助于人力资源管理的整合 有助于员工的安全生产,31,三、职务分析的程序和基本步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,32,四、职务分析书的内容 1、职务描述： 职务描述具体说明了职务的物质特点和环境特点，主要解决职务的内容与特征、责任与权力、目的与结果、标准与要求、时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。 2、任职说明： 担任某项职务人员必须具备的一般要求、生理和心理要求。,33,职务描述基本内容： 职务名称 职务活动和程序 物理环境 社会环境 受聘待遇,34,任职说明 一般要求 生理要求 心理要求,35,（五）职务分析的方法与技术 观察法 访谈法 工作日记法 资料分析法 职务调查表法 职务分析问卷法,36,（六）职务评价 职务评价的目的和作用 职务评价的依据 职务评价的方法 总体排序法 定标套级法 要素比较法 要素加权评分法,37,第四章 人力资源招聘,本章教学目标：了解或掌握： 招聘在人力资源管理中的作用； 在招聘中人力资源管理部门和用人部门各自职责； 当前广告招聘信息中存在的问题； 网上招聘的优点和不足； 从组织内部选聘人员的优点； 甄选合格人选的面试方法和技巧； 测试的类型及情商、性格等常用的测试量表和方法； 招聘评估的意义和方法。,38,一人力资源招聘概述,（一）招聘的意义和作用： 为组织吸取新生力量; 对中高层次管理者和专业技术人员注入新的管理思想，增添新的活力，带来技术上的重大革新； 成功的员工招聘有助于更多地保留人力资源，减少因员工离职而带来的损失； 员工招聘是一个宣传企业的良机； 员工招聘有利于劳动力的合理流动；,39,（二）招聘的两个主要依据： 人力资源计划 职务描述与任职说明书 （三）招聘的程序 计划 招募 选拔 录用 评估 （四）招聘中用人部门与人力资源部门的职责与分工。 人力资源部门搭台 用人部门唱戏,40,人力资源招聘流程图,人力净需求,工作分析,招聘计划,计划审批,发布信息,应聘者申请,甄选,体检、资料核实,测试、面试,预审、发面试通知,安排,试用,正试录用,评估,41,二人力资源招聘计划,（一）招聘计划的基本内容 招聘计划是招聘的主要依据，目的在于使招聘更趋合理化、科学化，具体内容包括： 招聘的岗位、人员的需求量、每个岗位的具体要求； 招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； 招聘对象的来源与范围； 招聘的方法； 招聘预算； 招聘结束时间与新员工到位时间。,42,三、人力资源招募,1、内部招募 内部招募的优点 内部招募的不足 内部招募对象的主要来源,43,2、外部招聘途径与方法 （1）广告 招聘广告的 AIDA 四点法 招聘广告中的问题分析 （2）学校毕业生 （3）就业中介机构或媒体 人才交流机构 职业介绍所 猎头公司 （4）互联网,44,人力资源招募的来源和方法比较,45,四 人力资源选拔,（一）人员选拔的意义 （二）人员选拔的过程与方法 1、资格审查与初选 2、面试 3、心理测试 4、选拔决策,46,1、资格审查与初选 工作经历的可靠性 资格证书的真伪 取多少人参加面试,47,2、面试的分类和技巧： 面试的分类： 从面试所达到的效果划分 初步面试 诊断面试 从参与面试过程的人员划分 个别面试 小组面试 成组面试 从面试的组织形式划分 结构型面试 非结构型面试 压力面试。,48,面试的评价要素,评 价 要 素 面试的评价要素 1（差） 2（较差） 3（一般） 4（较好） 5（好） 个人修养 求职动机 语言表达能力 应变能力 社交能力 自我认识能力 性格内外向 健康状况 掩饰性 相关专业知识 总体评价,49,面试“技巧” 对表达和激励等管理能力的考察 对团队精神的考察 对诚实和价值观等品德的考察 用催眠等方式探究个人隐私 对胆量和应急能力的考察,50,3、测试 心理测试 职业能力倾向测试 个性测试 价值观测试 职业兴趣测试 情商测试 智能测试 智力测试 技能测试 专业知识测试 情景模拟测试,51,4、选拔决策 人员选拔和录用的原则 因事择人，知事识人 任人唯贤，知人善用 用人不疑，疑人不用 严爱相济，指导帮助,52,五、人力资源录用,体检与资料核实 试用 正式录用,53,六、招聘评估,（一）招聘评估的意义： 有利于为组织节省开支，体现生产效益部门特征。 录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检查的一个重要方面，并为人力资源规划的修订提供依据。 录用质量是对被录用者的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估。这是对招聘的工作成果与方法有效性检验的另一个重要方面。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。 对招聘方法信度与效度的评估有助于提高招聘质量。,54,（二）招聘评估的内容： 成本效用评估。计算方法是： 总成本效用 = 录用人数招聘总成本 招募成本效用 = 应聘人数招募期间的费用 招聘方法的成效评估，如信度与效度评估。,55,第五章 人力资源培训开发,学完本章，应了解或掌握： 人力资源培训开发的意义和作用 人力资源培训开发应遵循的原则 不同层次人员的培训内容和形式 设计和实施一个人力资源培训开发项目步骤 常用的人力资源的方法 人力资源培训开发的发展趋势 建立规范有效的人力资源培训开发系统,56,一、员工培训开发的含义与特点,（一）培训开发的含义： 组织对其新员工或现有员工传授其完成本职工作所需的基本知识技能、改变员工价值观、形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。 （二）培训开发的特点 强烈的应用导向性：以解决实际问题为主，强调针对性和实用性； 多元性，复杂性与动态性：没有一种万能的、统一的最佳方法。,57,二培训开发的意义和作用,提高员工综合素质的重要手段。 提高企业的士气，降低员工流动率。 可带来较高的投资回报率。 建立优秀企业文化的有效途径。 在人力资源管理中的地位。 人力资源管理一重要环节。,58,三培训开发的原则,计划性原则 有效性原则 教育性原则 针对性原则 规范性原则,59,四培训开发的形式与种类,从培训与工作的关系划分：在职培训、脱产培训。 从培训的组织形式来划分：正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式。 从培训目的来划分：新员工、文化补习课、学历、岗位职务培训等形式。 从培训的层次上划分：高级、中级和初级培训。,60,五培训开发的步骤和程序图示,组织分析,任务分析,人员分析,培训需求,确定培训目标 和培训标准,制定培训计划 （7 W）,实施培训计划,培训评估与反馈,61,五培训开发的步骤和程序,（一）需求分析 针对性是培训工作成效的关键性，基础性工作。 组织内外部环境分析 任务分析 人员分析 理想工作绩效一实际工作绩效 = 培训开发需求,62,（二）培训目标和评价标准的制定 培训目标是有层次的，包括总体目标到每一项所要达到的子目标。培训目标可分四种： 思想品德教育 企业文化认同 传授专业知识 培养专业技能,63,（三）制定培训计划 有了明确目标后，还需要制定具体化、可操作的培训计划，内容主要包括： 负责人和实施者 培训对象的确定 经费的预算 师资的聘请 培训内容、方式、参考材料 考核方式的选择 培训场地及器材的准备 培训拟达到的效果及评价标准,64,（四）实施培训阶段 落实培训计划，其目标就是如何提高培训的质量与效果。 负责人和实施机构 培训的师资力量 培训的方法和种类 培训的对象和内容,65,不同管理层次管理者在管理技能上的不同要求,66,（五）培训效果评价反馈 培训效果评价的内容大致有如下几项： 培训内容是否按计划顺利完成； 受训员工实际接受程度如何，是否对实际工作有指导意义； 培训后的员工有哪些变化； 培训师资的水平与质量如何； 培训时间，地点是否适宜； 培训投资与收益的分析； 培训中成功与失败之处调查分析。,67,六、培训开发的常用方法,讲演法 专题研究法 案例分析 情境模拟 计算机辅助教学,68,七、人力资源培训开发的发展趋势,对“企业人”的塑造 企业大学新功能 网上培训日益普及 潜能开发受到重视 通过研发中心对高科技人员的培训,69,第六章 职业生涯管理,学完本章，应了解和掌握： 职业生涯管理的含义和意义 国外有影响的职业生涯管理理论及其应用 个体差异的内容及对职业生涯发展的影响 职业生涯规划的原则 职业生涯规划的步骤,70,一职业生涯管理的概念和意义,（一）职业生涯管理含义： 一个人按一定的计划，遵循一定的道路或途径，由一连串不同职位所构成，去实现所选定的职业目标的过程。 （二）有组织的职业生涯管理 组织与个人共同对个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的过程。 （三）员工职业生涯管理的意义： 促进员工的成长和发展，增加工作满意感； 组织在人才竞争中的有力举措； 人力资源激励的重要方法。,71,二、影响职业生涯的因素,个人条件 家庭 学校教育 社会环境 传统价值观 朋友和同龄群体 年龄性别 地理因素,72,三国外职业生涯发展理论,（一）萨帕职业生涯发展阶段理论 成长阶段：0 14岁 探索阶段：15 24岁 确立阶段：25 45岁 维持阶段：4564岁 退休阶段：65岁以后,73,（二）施恩的职业锚理论,职业锚：个人在工作过程中遵循着个人的需要、动机和价值观，经过不断探索所确定的长期职业定位和职业价值观判断。 技术或成功型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独立型职业锚 安全型职业锚,74,（三）约翰 霍兰德职业性向理论,约翰 霍兰德提出六种基本的人格类型或性向 实际性向 调研性向 社会性向 常规性向 企业性向 艺术性向,75,霍兰德的职业性向选择图,实际型（R） 调研型（I） 常规型（A） 艺术型（A） 企业型 （E） 社会型（S）,76,三、个体差异与职业生涯,个体差异：个人心理过程特征的差异 兴趣与职业生涯 能力与职业生涯 气质与职业生涯 性格与职业生涯,77,气质四种类型、行为特征及适合从事的职业表,78,性格的五种类型 类型 情绪稳定性 社会适应性 倾向性 A 不稳定 较 差 外 向 B 稳 定 平 衡 平 衡 C 稳 定 良 好 内 向 D 稳 定 平 衡 外 向 E 不稳定 较差或一般 内 向,79,四、职业生涯管理步骤,（一）职业生涯规划的黄金准则： 准则一：择己所爱 准则二：择己所长 准则三：择世所需 准则四：择己所利,80,（二）职业生涯规划和管理步骤 评价认识自我 了解选择组织 确立生涯目标 制定行动规划 实施生涯规划 生涯策略评估,81,第七章 人力资源绩效考评,学习完本章，了解或掌握： 绩效考评的概念和功能 有效的绩效考评应遵循的基本原则 绩效考评的内容和步骤及程序 针对考评对象的层次和类型确定考评标准 根据考评对象确定参与考评的人员 根据考评对象选择考评方法 绩效考评常见的问题及改进措施,82,一、绩效考评的概念和功能,（一）绩效考评的概念 绩效： 工作成绩、效率和效果的简称。包括员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织做出的其它贡献。它是企业对员工的最终期望。 绩效考评： 按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务规定的职责的履行程度，为确认员工工作成绩，改进员工工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益的一种人力资源管理方式。,83,（二）绩效考评的功能 晋升的重要依据 岗位调配的依据 确定合理劳动报酬的基础 制定培训开发计划主要依据 激励的重要手段 反映企业的效率依据,84,二、绩效考评的原则和内容,（一）绩效考评的原则 公开原则 客观公正原则 适时反馈原则 多渠道、多层次、全方位考评原则 经常化、制度化原则,85,（二）绩效考评的内容 工作业绩 工作能力 工作态度,86,三、绩效考评的步骤和程序,制定考评计划 确定评价标准和评价方法 实施考评计划和收集数据资料 分析评定 结果运用,87,四、参与考评人员的确定,直接领导考评 同事考评 下属考评 专家考评 客户考评 自我考评 绩效考评委员会考评 360度全方位考评,88,五、绩效考评对象的层次和类别,（二）绩效考评层次和类别 高层管理：管理、专业、技术； 中层指导监督：现场管理、现场专业、现场技术、事务； 基层操作或业务人员：操作、辅助、事务；,89,六、几种常见的绩效考评方法,1、评级量表法 2、等级择一法 3、减点评价法 4、排序法 5、 配对比较法 6、强制分配法 7、描述法 8、强迫选择法,90,七、绩效考评中常见的问题,缺乏客观性 晕轮效应 居中、偏紧，偏松倾向 近期行为偏见 马太效应 个人偏见 考评的实施 其他问题,91,第八章 薪酬设计与管理,学完本章内容，应了解或掌握 全面薪酬的概念，薪酬管理的作用； 典型的薪酬制度类型和特点； 影响企业薪酬政策和水平的诸因素； 制定企业薪酬制度必须遵循的五大原则； 设计企业薪酬体系的基本步骤和方法； 制定弹性福利计划的措施和形式。,92,一、薪酬管理的概念和意义,薪酬含义： 雇员因被企业雇用，为企业作出贡献而获得的各种形式的劳动报酬。通常包括两部分： 直接以货币形式支付的报酬，如工资、津贴、奖金、佣金、红利等； 以其他间接的货币或非货币方式支付给雇员的各种奖励或激励，比如福利、保险和休假等等。 薪酬新理念：全面薪酬 外在薪酬 内在薪酬,93,薪酬管理 企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，根据其内部管理的制度和有关规定，按照一定的分配原则和制定的各种激励措施对雇员进行分配的过程。 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容，它的核心问题是如何科学合理地确定雇员之间的薪酬差别，体现出公平性、激励性和竞争性。 薪酬制度是薪酬管理的核心。,94,薪酬管理的意义 与企业发展战略相联系 建立人才激励机制的功能 现代人力资源管理体系的重要环节 维持、改善和提升员工生活品质的物质基础 社会地位和工作能力的象征,95,二、薪酬制度的基本类型,业绩效益型 技术等级型 岗位技能型 职务职能型 年功资历型 综合结构型,96,三、制定企业薪酬政策的依据,立法 平均工资水平和平均增长率 劳动力供求关系 劳动力价格的地区、行业差别。 劳动的强度和危险性 劳资谈判 高层管理者的态度 企业的支付能力,97,四、设计和制定薪酬制度的原则,补偿性原则 公平性原则 激励性原则 竞争性原则 量力性原则 合法性原则,98,五薪酬体系设计的基本步骤和过程,（一）制定企业薪酬原则与策略 （二）调查及数据收集 （三）职务分析与评价 （四）薪资结构设计 （五）薪资分级与定薪 （六）薪资制度的执行、控制与调整,99,（一）制定企业薪酬原则与策略,1、薪酬策略必须与企业经营发展战略相一致 经营战略 企业发展阶段 报酬策略 报酬组合 以投资促发展 初创重组合并 刺激创业 高报酬、高奖励、 中福利 保持利润与 正常发展至 奖励管理 平均工资、中等 保护市场 成熟阶段 技巧 奖励、标准福利 收获利润并向 无发展或衰退 着重成本控制 低于平均工资、 其它领域投资 适当奖励、 标准福利,100,2、薪酬策略必须考虑到员工年龄特点,年龄层次 员工特点和需求 报酬策略 报酬组合 青年 有干劲、少经验、 鼓励开拓创新 中等薪酬与业绩 向往物质利益 挂钩的高奖 和职业前途 低福利 中年 有经验、中坚力量 鼓励充分利用经 高薪酬，一定水 追求成就感和自我 验和发挥技能 平的奖金、中等 实现 水平福利 老年 经验老到，要求稳定 鼓励将经验传授 中等薪酬、低 获得尊重 给他人， 奖金、高福利 善始善终,101,（二）调查及数据收集,地区或行业的工资状况：可委托咨询公司调查 企业员工公平观倾向调查 企业管理情景调查,102,（三）职务分析与评价,排级法 套级法 评分法 因素分析法,103,（四）薪资结构设计,将已确定的职务的相对价值转换成实际薪资值。 “薪资结构线”示图 实 实 C 付 A 付 D 薪 薪 资 B 资 职务评价分数 职务评价分,104,（五）工资分级与定薪,图1：每一等级都规定相同的薪资变化范围 图2：薪资范围随等级上升而扩大 图1 图2,105,（六）薪资制度的执行、控制与调整,及时沟通，必要宣传，让员工有机会发表意见。 实施过程中应根据事实做及时或定期的调整和修改。,106,五、福利,（一）福利的目的和意义 （二）福利的种类 （三）灵活福利计划：员工福利新理念 使雇员根据自己的情况灵活选择福利项目，以满足不同雇员的不同的需求，成为激励的重要因素。 弹性福利计划的类型,107,第九章 人力资源激励,通过本章学习，了解或掌握： 激励的概念及在企业管理中的功能； 需要型、过程型激励理论及对激励实践的指导意义； 对企业高层经营管理者激励的策略； 实施目标管理激励方法的依据和步骤； 使奖励成为一种有效的激励手段的策略； 发挥领导者本身的激励示范作用的策略； 发挥人力资源管理各个环节激励功能的策略； 多种有效激励策略应形成一个系统，以发挥整体功能。,108,第八章 人力资源激励,一、激励理论概述 （一）激励的概念 激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按管理者要求的自觉行动的心理过程。 （二）激励在企业管理中的功能 企业的目标是靠人的行为来实现的，而人的行为是由积极性推动的。 人的巨大潜力，需要去激励和开发。 激励具有强化教育的作用。 激励有助于将个人的目标导向企业目标的轨道。,109,（三）激励的分类 物质激励和精神激励 外激励和内激励 正激励和负激励 （四）影响激励效果的要素 激励时机 激励频率 激励强度,110,二、西方激励理论,（一）需要型激励理论 需要与工作动力的关系图示,外部诱因,内在动力,目标,外在压力,吸引力,111,1、马斯洛需要层次理论的主要观点： 五种需要：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要，像阶梯一样，从低到高； 低一级层次需要得到了满足，就会向高一级层次需要发展； 越高层次的需要，满足的机会越少； 同一时期，个体可能同时存在多种需要，但每个时期总有一种需要占支配地位。,112,2、阿尔德弗的ERG理论 耶鲁大学克雷顿阿尔德弗教授对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化，提出ERG理论即三个核心需要： 生存需要 关系需要 成长需要,113,3、成就激励理论 美国哈佛大学心理学家戴维麦克利兰提出成就激励理论，认为人除了生存需要，还有三种重要的需要： 成就需要 权力需要 友谊需要 4、赫尔伯格的双因素理论 保健因素：不满意因素与工作环境或工作关系有关； 激励因素：满意因素与工作内容与成果有关：,114,（二）过程型激励理论,1、弗罗姆的期望理论： M（激励力量）=V（效价） E（期望值） 激励力量：调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度。 效价：个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：指个人对某项目标能够实现的概率的估计。 当效价高，又有希望实现时，激励效果就大。,115,（三）行为改造型激励理论,人的行为可以促使环境产生变化。 环境的变化（即行为的结果）又可以对行为发生影响 有意识地对某种行为进行（一般为正面）强化，可以达到有效激励员工积极性的目的。,116,三企业中有效激励的策略和技巧,（一）物质报酬的激励 高薪 重奖 良好福利 股权期权,117,（二）强化心理（精神）满足感的激励 领导言行（尊重、表扬、支持） 团队精神 参与管理 精神奖励 自我实现,118,（三）奖励技巧的激励 掌握奖励的最佳时机 公开与模糊奖励相结合 物质激励与精神激励并举,119,（四）发挥领导者示范作用的激励 言行激励 支持激励 关怀激励 倾听交谈 人格魅力,120,（五）建立和发挥人力资源管理各项活动中的激励功能 报酬体系 晋升发展 考评制度 培训开发 职业发展,121,（六）目标管理激励 目标的制定与分解 目标管理的实施 目标管理评价,122,四、综合激励模式的构建,运用各种激励理论所形成的多种有效激励策略，并不是各自为政，孤立地发挥着作用。它们必须根据组织的结构和特点，构成企业管理系统中一个子系统，从而发挥着激励系统的整体功能，实现着最有效的激励。,
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