三种战略观与创业企业的成长ppt课件

三种战略观与创业企业的成长,1,产业观下的五力模型,五力模型的组成部分 竞争对手之间的竞争强度 潜在进入者的威胁 供应商的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 替代品的威胁 关键命题：企业绩效取决于一个产业内这五种力量所反映的竞争程度。如果这些力量越强和越有竞争性，相应企业赚取超额回报的可能性越少。,2,产业观下的五力模型,哪些因素决定了竞争对手之间的强度 竞争者数量多 竞争者之间具有相似的规模、相似的市场和提供的产品差别不大 没有主导产业 产能大幅增加的产业 产业增长缓慢甚至衰退 退出成本高 哪些因素决定了潜在进入者威胁的强度 在位者享有规模基础上的低成本优势 同时具有基于非规模基础的低成本优势 专有技术、技术诀窍、获得原材料或销售产品具有特殊渠道 产品差异化 品牌辨识和客户忠诚 维持一定的过剩产能，随时以降价惩罚新进入者 政策禁止,3,产业观下的五力模型,哪些因素决定了供应商的讨价还价能力 供应商的数量较少 产品与众不同，极少或没有替代品 某企业对于供应商来说不是一个重要的客户 具有前向一体化的潜力 哪些因素决定了买方的讨价还价能力 购买者的数量较少 产品不能为买方节约成本或增加价值 供应商的商品是标准化的、无差别的 买方遇到经济困难 买方具有后向一体化的能力,4,产业观下的五力模型,哪些因素决定了替代品的威胁程度 与现存产品比较，替代品具有较高的质量和更多的功能 转化成替代品的成本低 五力模型的启示 每个产业的潜在盈利能力并非都是相同的。企业最好选择那些五种力量比较弱的产业 战略家在分析影响产业的各种竞争力量的基础上评估潜在的机会（O）和威胁（T），然后估计这个产业潜在的获利机会 企业要找到一个有利位置，在这个位置上，来自于现有竞争者、新进入者，买方、供应商和替代品的进攻都不会损害该企业的利益。 五力模型是产业定位学派的代表性主张,5,产业观下的三种一般战略,1985年，波特提出了三类一般竞争战略（generic strategy) 成本领先 差异化 集中化 三类一般竞争战略的启示 成本领先与差异化是两个基本的战略方向：以不同的方式与竞争对手参与同样的活动，还是与竞争对手参与不同的活动 关键是选择其一，并持之以恒的执行 如果介于二者之间，没有明确的战略方向，不会有出色表现,6,资源观下的价值链分析,价值链分析的作用：研究企业怎样把大量的资源和能力聚集在一起实现增值 两个价值链的例子 有企业边界的价值链例子 外包的价值链例子 价值链分析的一些思路 确定企业资源和能力具体在企业的哪个环节能增加产品价值 企业是否拥有足够的资源和能力在所有的主要业务和辅助业务上称雄 企业是否有能力开展一项特别的业务活动取决于企业在该项业务上能否优于竞争者,7,资源观下的价值链分析,Panel B. An example of value chain with some outsourcing,Panel A. An example of value chain with firm boundaries,8,资源观下的价值链分析,价值链分析中的两阶段模型,9,资源观下的价值链分析,价值链分析中的两阶段模型 第一阶段：我们是否需要开展某项业务 不-退出或缩小规模或者出租该业务 是，进入第二阶段 第二阶段：企业是否有足够的资源和能力开展这项业务并且使该业务具有超过竞争对手的能力？ 是=继续这项业务 否=从内部挖掘这种资源或通过战略联盟来获得这种资源,10,资源观下的VIRO框架,VIRO框架的启示 不能孤立地对资源和能力进行评价，VIRO框架提供了四个相互联系，有效地标准来检验这些资源和优势是否能够成为可持续竞争优势的来源 三个主要结论 企业的战略任务并不是寻找最有吸引力的产业，而是寻找和开发优势资源并提高组织性 模仿不是一个成功的战略 企业只能是尽可能长久的而不是永远保持竞争优势,11,资源观下的VIRO框架,Sources: Adapted from (1) J. Barney, 2002, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd ed. (p. 173), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall; (2) R. Hoskisson, M. Hitt, & R. D. Ireland, 2004, Competing for Advantage (p. 118), Cincinnati: Thomson South-Western.,12,制度观下的两种经济交易,两种经济交易方式：在正式制度和非正式制度作用的框架下，存在两种经济交易方式不同情况的降低交易的不确定性： 关系交易（relational contracting）即非正式的以关系为基础的个人交换。 公平交易 （arm-length transaction），有第三方执行的、正式的、以规则为基础的的非个人交换。,13,制度观下的两种经济交易,Source: M. W. Peng, 2003, Institutional transitions and strategic choices (p. 280), Academy of Management Review, 28 (2): 275296. Copyright 2003. Reprinted by permission of Academy of Management Review via Copyright Clearance Center.,14,制度观下的文化的战略作用,文化与战略选择 权力距离较大的国家里，管理者多倾向于集权 个人主义的社会趋向于培养相对较多的企业家精神 当与联盟伙伴合作时，个人主义者更多依赖于正式合约的保护，而集体主义者更强调非正式的理解 女性特征和男性特征对战略制定的影响：如日本的大规模制造业和丹麦的客户定制 不确定性规避与战略制定：1998年瑞士飞机坠毁事件 长期导向可以培育出具有战略远见的企业,15,制度观下的战略响应机制,反应战略：被动的迫于强有力的正式制度压力而采取的战略响应。企业在没有陷入危机、也没有遭到来自各方的强烈不满的情况下是没有压力去采取应对措施的。甚至当问题出现时，企业的第一道防线只是否定问题的存在。 防御战略：遵循规章制度。当缺乏监管压力时，企业常常会抵制强迫其改变战略的要求。 调和战略：组织成员能够对某些变革承担责任，并认同一系列不断内化的、可认知的信仰和价值观。 超前战略：致力于预测制度的变革和创新。高层管理者不仅给予支持和拥护，而且将其视为企业形成差异化优势的一个因素。,16,制度观下的战略响应机制,Sources: Based on (1) A. Carroll, 1979, A three-dimensional conceptual model of corporate social performance, Academy of Management Review, 4: 497505; (2) M. Clarkson, 1995, A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance, Academy of Management Review, 20: 92117; (3) S. Wartick & P. Cochran, 1985, The evolution of the corporate social performance model, Academy of Management Review, 10: 758769.,17,创业企业的成长,企业家精神、企业家与创业企业一些关键概念 企业家精神与企业家 识别和开发先前未被开发的机会 与机会的来源、机会的发现、评估与开发过程以及发现、评估与开发这些机会的个体有关，其中这些个体就是企业家 国际化企业家精神 一系列集创新、主动出击与追求风险为一体的行为，这种行为不仅穿越国界，而且其目的在于通过组织创造财富 公司创业 自主性、先动性、风险承担性、创新性、竞争性,18,三种战略观下的企业家精神综合模型,19,三种战略观下的企业家精神综合模型,基于产业的考虑 垄断的产业结构会扼杀中小企业的创新和创业行为 创业企业总是选择进入壁垒较低的产业，资本密集型产业会降低创业的成功机会 企业家总会寻找新方案以降低供应商和销售商的讨价还价能力 产品或者服务的替代品会给企业家创造更多的机会,20,三种战略观下的企业家精神综合模型,基于资源的考虑 创业者的创业资源一定具有稀缺性：把握商机的知识和洞察力，创造力 创业资源一定具有不易模仿企业家的出色的执行力：除了他们独特的知识与洞察力，企业家更擅长开发别人未知的机会性，如 创业资源一定是有组织的嵌入在企业中：具有可观察的组织行动、标准化的产品 实施引人注目的关键策略，成为最具表现能力的企业家 构建良好的声誉,21,三种战略观下的企业家精神综合模型,基于制度的考虑 正式制度对创业精神具有显著影响（如政策对企业家创办企业的影响），各国存在显著差异。 经济发达国家V.S.经济非发达国家（表5.1） 政府强制执行的手续的多少，如注册、许可、合并、税收、和检查 如果正式的制度要求对企业家（企业家精神）更加通融，就会涌现出越来越多的企业家精神 非正式制度（文化价值观与规范） 企业家面临的风险时，个人主义的价值观和较低的对不确定性的规避程度会激发更强的创业精神,22,五种企业家战略,成长战略 创新战略 网络战略 融资/治理战略 收获/退出战略,23,五种企业家战略,成长战略：成长型战略是一种动态的、柔性的和灵活的战略。 创业企业的成长是充分利用了当前的资源和能力的成长。创业家的成长战略主要依赖大量的无形资源，如企业家的洞察力、推动力以及领导能力；企业缺乏有形资源 中小企业通常采用间接的、微小的进攻策略，以使强大的竞争对手无法察觉。他们的速度和秘密的采取行动的能力造就了先动优势。（先动性、自主性、竞争性、创新性） 创业企业的成长战略更多的强调行动而非分析。创业家欢迎不确定性，但成功的创业企业会保护自己免受过多的风险。（自主性、风险承担性）,24,五种企业家战略,创新战略 创新是企业家精神的核心。创新程度与丰厚的利润正相关。创新型战略是差异化战略的一种特殊形式。 创新为竞争优势提供更多的潜在生存要素 技术上的突破不是唯一的创新，缺少大的技术突破，但是新的做法也是创新 复制现存的组织流程或重组其组织流程 惟有创业企业才时刻准备好创新 创新者在创业企业中能凭借他们的创新获得更多的财富，从而激发他们继续创新的热情,25,五种企业家战略,网络战略：网络型战略旨在构建和利用个人与组织的网络关系 创业企业在其创建前期与创建过程中，两类网络关系会重叠在一起：企业家个人网络就是企业的网络 由于新进入缺陷的存在，网络型战略对小企业尤为重要 创业家的网络结构包括强关系网络和弱关系网络 强联系：一种更持久、可靠、可信赖的关系 弱联系：不太持久、不太可靠、不可信赖的关系 在初创期，由于企业规模小，企业家个人网络的贡献对企业绩效具有显著影响,26,五种企业家战略,融资/治理战略 企业从何处拿到用于创业和经营的资金以及如何管理 A joke about 3F（family, friends, fools) 大多数战略投资者关注企业的商业计划书，强有力的管理团队，企业的财务状况，以及信任或信誉保证 建立在弱联系下的融资战略通常要建立比较正式的公司治理，以避免投资风险。 创业企业的成功与其早期迅速达到一定规模具有很大的正相关性。,27,五种企业家战略,收割/退出战略 收割与退出的方式 出售股票 出售业务 与其它企业合并 公开募股 宣告破产 出售企业是企业家所要面对的及其重要且感情上能否割舍的事。但出售并不意味着企业失败 合并战略的缺点是企业会失去独立性，原有企业家推出 被兼并者的讨价还价能力，对离开高管的经济补偿，合并企业吸引、激发和留住有能力员工的手段 公开募股会给企业带来资源和声誉，缺点是必须受制于金融市场合理与不合理的制度规范，创始人也会面临控制权逐渐丧失的可能性，企业家的行为自由也受到限制，通过首次公开募股上市相对于破产和其他，是一种最成功的收割和退出方案,28,五种企业家战略,创新战略 创新是企业家精神的核心。创新程度与丰厚的利润正相关。创新型战略是差异化战略的一种特殊形式。 创新为竞争优势提供更多的潜在生存要素 技术上的突破不是唯一的创新，缺少大的技术突破，但是新的做法也是创新 复制现存的组织流程或重组其组织流程 惟有创业企业才时刻准备好创新 创新者在创业企业中能凭借他们的创新获得更多的财富，从而激发他们继续创新的热情,29,五种企业家战略,网络战略：网络型战略旨在构建和利用个人与组织的网络关系 创业企业在其创建前期与创建过程中，两类网络关系会重叠在一起：企业家个人网络就是企业的网络 由于新进入缺陷的存在，网络型战略对小企业尤为重要 创业家的网络结构包括强关系网络和弱关系网络 强联系：一种更持久、可靠、可信赖的关系 弱联系：不太持久、不太可靠、不可信赖的关系 在初创期，由于企业规模小，企业家个人网络的贡献对企业绩效具有显著影响,30,五种企业家战略,融资/治理战略 企业从何处拿到用于创业和经营的资金以及如何管理 大多数战略投资者关注企业的商业计划书，强有力的管理团队，企业的财务状况，以及信任或信誉保证 建立在弱联系下的融资战略通常要建立比较正式的公司治理，以避免投资风险。 创业企业的成功与其早期迅速达到一定规模具有很大的正相关性。,31,五种企业家战略,收割/退出战略 收割与退出的方式 出售股票 出售业务 与其它企业合并 公开募股 宣告破产 出售企业是企业家所要面对的及其重要且感情上能否割舍的事。但出售并不意味着企业失败 合并战略的缺点是企业会失去独立性，原有企业家退出 被兼并者的讨价还价能力，对离开高管的经济补偿，合并企业吸引、激发和留住有能力员工的手段 公开募股会给企业带来资源和声誉，缺点是必须受制于金融市场合理与不合理的制度规范，创始人也会面临控制权逐渐丧失的可能性，企业家的行为自由也受到限制。 通过首次公开募股上市相对于破产和其他，是一种最成功的收割和退出方案,32,创业企业的国际化,阶段模型 进入国外市场的国际化战略 直接出口，主动出口和被动/零星出口 特许经营，包括许可经营和特许经营 国外直接投资，即直接在国外投资从事生产或服务活动。 直接出口、许可/特许经营和外国直接投资这三种方式其复杂程度和所需资源依次递增 新的看法：天生/迅速国际化模型,33,讨论问题,什么是liability of newness以及liability of foreigness? 新企业如何应对新进入缺陷? The Liability of Newness: Age Dependence in Organizational Death Rates，John Freeman, Glenn R. Carroll and Michael T. Hannan，American Sociological Review，Vol. 48, No. 5 (Oct., 1983), pp. 692-710 。Google Scholar search, cited 646 times. Organizational Legitimacy and the Liability of Newness, Jitendra V. Singh, David J. Tucker and Robert J. House, Administrative Science Quarterly, Vol. 31, No. 2 (Jun., 1986), pp. 171-193. Google Scholar search, cited 467 times. 一个悖论：创新与合法化？ 如何成功的实施创新或让创新成功? When Innovations Meet Institutions: Edison and the Design of the Electric Light，Andrew B. Hargadon; Yellowlees Douglas，Administrative Science Quarterly, Vol. 46, No. 3. (Sep., 2001), pp. 476-501. 一个视角：利益相关者视角 具有新进入缺陷的企业如何获取利益相关者参与,34,讨论问题,中小企业国际化过程中如何克服liability of foreigness? Overcoming the Liability of Foreignness，Srilata Zaheer，The Academy of Management Journal，Vol. 38, No. 2 (Apr., 1995), pp. 341-363。Google search citation: 755 times.,35,