备考2019年一级建造师建设工程项目管理重点考试复习资料汇编【备考篇】

新整理备考2019年一级建造师建设工程项目管理重点考试复习资料汇编1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。包括：（1）确定项目实施的组织（2）确定和落实建设地点（3）确定建设任务和建设原则（4）确定和落实项目建设的资金（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作；建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201020建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的生命周期决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束项目决策阶段项目实施阶段项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。含义如下：（1）“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；（2）“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；（3）“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理；3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。1Z201021业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，其中，安全管理是项目管理中的最重要的任务。安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。项目管理的类型、目标和任务（考试的重点）。目管理类型目标任务涉及阶段主要阶段业主方的项目管理投资、进度、质量目标投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调；实施阶段全过程（5个阶段）实施阶段设计方的项目管理设计成本、进度、质量目标，工程投资目标设计成本和工程造价、进度、质量控制；设计安全、合同、信息管理；设计组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）设计阶段供货方的项目管理供货成本、进度、质量目标供货成本、进度、质量控制；供货安全、合同、信息管理；供货组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）施工阶段施工方的项目管理施工安全管理、成本、进度、质量目标施工成本、进度、质量控制；施工安全、合同、信息管理；施工组织和协调设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（缺少设计前准备阶段）施工阶段项目总承包方的项目管理工程建设安全管理目标；项目的总投资和总承包方成本、进度、质量目标；项目总投资和总承包方的 成本、质量、进度控制、安全、合同、信息管理；与总承包方有关的组织和协调。实施阶段全过程（5个阶段）实施阶段四、建设工程项目管理的发展趋势传统的项目管理是该学科的第一代。其第二代是项目集管理。第三代是项目组合管理。笫四代是变更管理。（1）项目集：“一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项分別管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。”（2）项目组合：“为有效管理，实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作，项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有接关系。”一、项目总承包方项目管理的目标1.项目总承包方的项目管理服务于： 项目的整体利益+项目总承包方本身的利益2.项目总承包方项目管理的目标安全管理目标、项目总投资目标+总承包方成本目标、进度目标、质量目标项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。其任务是：与总承包有关的“三控三管一协调”。工程总承包项目管理的主要内容应包括：1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。项目总承包方：项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。”（2014）建设工程项目总承包方项目管理工作涉及（ ）的全过程A决策阶段B实施阶段C使用阶段D全寿命阶段【试题答案】B【答案解析】项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。（2014）根据建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005），工程总承包项目管理的主要内容包括（ ）A.任命项目经理，组建项目部B.实施设计管理C.实施采购管理D.进行项目可行性研究并批报E.进行项目管理范围【答案】ABCE按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。在国际上，业主方项目管理的方式有多种可能:A业主方自行完成其项目管理任务B业主方委托项目管理者咨询公司进行项目管理C业主方与项目管理咨询公司共同进行项目管理任务。我国为业主方服务的工程项目管理的咨询服务属于业主方项目管理的范畴。国际上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和建设物资供应方提供服务。因此，施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。1Z201030建设工程项目的组织影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。图12201030-2所示的物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织，如：设计的工作流程组织可以是方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计，也可以是方案设计、初步设计（扩大初步设计）、施工图设计；施工作业也有多个可能的工作流程。组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图。12201031项目结构分析在项目管理中的应用一、项目结构图。项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构分解并没有统一的模式。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。二、项目结构的编码1项目结构的编码依据项目结构图。2项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。3一个工作项的综合编码由13个字符构成。1Z201032组织结构在项目管理中的应用一、基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。（一）职能组织结构的特点及其应用每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能接到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。（二）线性组织结构的特点及其应用每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（三）矩阵组织结构的特点及其应用每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。适宜用于大的组织系统。纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。二、项目管理的组织结构图项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。项目的实施方（如设计方、施工方和甲供物资方）的唯一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素（如各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各组织元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。12201033工作任务分工在项目管理中的应用一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在此基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。（1管理任务进行详细分解，2明确主管工作部门或主管人员的工作任务。）二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。（在任务分工表的每一行中，即每一个人物，都至少有一个主办工作部门。）12201034管理职能分工在项目管理中的应用管理是由多个环节组成的过程：（1）提出问题；（2）筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查；这些组成管理的环节就是管理的职能。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。12201035工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。工作流裎组织的任务是定义工作的流程。业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织，是一种动态关系。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作（也可表示工作和工作的执行者），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。12201036合同结构在项目管理中的应用合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。小结：名称表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）之间的从属关系一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程组织图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作内容单向箭线1Z201040建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。（决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义）建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。其内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。（实施阶段管理工作的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现）决策阶段与实施阶段策划工作内容对比（实施阶段独有风险策划）决策阶段实施阶段环境与条件调查分析自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、基础设施等）等。自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等项目定义（分析）与目标（再）论证（1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；（2）项目的规模、组成、功能和标准的定义；（3）项目总投资规划和论证；（4）建设周期规划和论证。（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。组织策划（1）决策期的组织结构；（2）决策期任务分工；（3）决策期管理职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案；（6）项目编码体系分析。（1）业主方项目管理的组织结构；（2）任务分工和管理职能分工；（3）项目管理工作流程；（4）建立编码体系。管理策划（1）项目实施期管理总体方案；（2）生产运营期设施管理总体方案；（3）生产运营期经营管理总体方案。（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方案。合同策划（1）决策期的合同结构；（2）决策期的合同内容和文本；（3）实施期合同结构总体方案。（1）方案设计竞赛的组织；（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案；（3）合同文本。经济策划（1）项目建设成本分析；（2）项目效益分析；（3）融资方案；（4）编制资金需求量计划。（1）资金需求量计划；（2）融资方案的深化分析。技术策划（1）技术方案分析和论证；（2）关键技术分析和论证；（3）技术标准、规范的应用和制定。（1）技术方案的深化分析和论证；（2）关键技术的深化分析和论证；（3）技术标准和规范的应用和制定等。（带“决策期”、“总体”都是决策阶段的策划工作内容。）1Z201050建设工程项目采购的模式1Z201051项目管理委托的模式在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z201052设计任务委托的模式工业发达国家设计单位的组织体制多数是专业设计事务所，而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务所等。对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。设计任务的委托主要有两种模式，即：（1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z201053项目总承包的模式一、项目总承包的内涵工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（均为实施期）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包主要有以下两种方式。（1）设计一施工总承包（Design-Build）承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。（2）设计采购施工总承包（EPC，交钥匙工程）承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。四、项目总承包方的工作程序（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。（3）设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务。（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。对比记忆：工程总承包项目管理的主要内容应包括（P15）：（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。”1Z201054施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：（1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包模式有如下特点：1投资控制方面（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。二、施工总承包管理一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点1投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2进度控制方面不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3质量控制方面（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4合同管理方面（1）一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。（与平行承发包模式对比）。（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较1工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。2合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。3分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时，每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。5对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。6施工总承包管理的合同价格施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z201055物资采购的模式工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。我国建筑法对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他参与单位，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。1Z201061项目管理规划的内容建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。且必须随着情况的变化而进行动态调整。项目管理规划大纲和项目管理实施规划在内容上只有项目概况一样，其余大纲都是规划，实施规划都是计划，没有计划的内容与施工组织设计内容相似（组织方案、技术方案、项目现场平面图、项目目标控制措施、技术经济指标）。设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。价值工程中的，价值是研究对象的功能与费用（成本）的比值。设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。价值工程中的，价值是研究对象的功能与费用（成本）的比值。建设项目价值不高有很多原因：（1）工程进度要求过分紧迫；（2）设计人员习惯性思维的影响；（3）设计方与业主方及项目的各参与方沟通欠缺；（4）材料、设备、设计和施工的标准和规范过时；（5）设计人员、业主方及项目的各参与方知识更新不够，对新技术不了解；（6）思想保守等。1Z201062项目管理规划的编制方法（1）项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；（2）项目管理实施规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据（1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息与环境信息。（1）项目管理规划大纲；（2）项目条件和环境分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）同类项目的相关资料。编制程序（1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（3）收集项目的有关资料和信息；（4）确定项目管理组织模式、结构和职责；（5）明确项目管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报送审批。（1）了解项目相关各方的要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件；（4）组织编制；（5）履行报批手续。1Z201070施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。一、施工组织设计的基本内容1工程概况2施工部署及施工方案（包括合理安排施工顺序）3施工进度计划。包括相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。4施工平面图。施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场有组织的文明施工。5主要技术经济指标。它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。二、施工组织设计的分类及其内容施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。（一）施工组织总设计施工组织总设计即以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：（1）25层以上的房屋建筑工程；（2）高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；（3）单体建筑面积3万m2及以上的房屋建筑工程；（4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；（5）建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程；（6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。但在实际操作中，具备上述规模的建筑工程很多只需编制单位工程施工组织设计，需要编制施工组织总设计的建筑工程，其规模应当超过上述大型建筑工程的标准，通常需要分期分批建设，可称为特大型项目。（二）单位工程施工组织设计单位工程施工组织设计即以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。对于已经编制了施工组织总设计的项目，单位工程施工组织设计应是施工组织总设计的进一步具体化，直接指导单位工程的施工管理和技术经济活动。（三）施工方案的内容施工方案即以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。是施工组织设计的补充，施工组织设计的某些内容在施工方案中不需赘述。（四）施工管理规划施工管理计划在目前多作为管理和技术措施编制在施工组织设计中，这是施工组织设计必不可少的内容。在编制施工组织设计时，各项管理计划可单独成章，也可穿插在施工组织设计的相应章节中。1Z201072施工组织设计的编制方法一、施工组织设计的编制原则二、施工组织设计的编制依据（1）与工程建设有关的法律、法规和文件；（2）国家现行有关标准和技术经济指标；（3）工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求；（4）工程施工合同和招标投标文件；（5）工程设计文件；（6）工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件；（7）与工程有关的资源供应情况；（8）施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。三、施工组织设计的编制和审批（1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，有些分期分批建设的项目跨越时间很长，还有些项目地基基础、主体结构、装修装饰和机电设备安装并不是由一个总承包单位完成，在征得建设单位同意的情况下，可分阶段编制施工组织设计。（2）施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；施工方案应由项目技术负责人审批。重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。（4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。有些分部（分项）工程或专项工程如主体结构为钢结构的大型建筑工程，其钢结构分部规模很大且在整个工程中占有重要的地位，需另行分包，遇有这种情况的分部（分项）工程或专项工程，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批。施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案对象群体工程或特大型项目单位（子单位）工程分部（分项）或专项工程内容（1）工程概况；（2）总体施工部署；（3）施工总进度计划；（4）总体施工准备与主要资源配置计划；（5）主要施工方法；（6）施工总平面布置。（1）工程概况；（2）施工部署；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）主要施工方案；（6）施工现场平面布置。（1）工程概况；（2）施工；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工艺要求。编审项目负责人编，（总承包）单位技术负责人审批项目技术负责人审批，重点难点、专业承包公司施工、规模较大时同施工组织设计。对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：1）基坑支护与降水工程；2）土方开挖工程；3）模板工程；4）起重吊装工程；5）脚手架工程；6）拆除爆破工程；7）国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。四、施工组织设计的动态管理（1）项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充。1）工程设计有重大修改说明：当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基础或主体结构的形式发生变化、装修材料或做法发生重大变化、机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行修改；对工程设计图纸的一般性修改，视变化情况对施工组织设计进行补充；对工程设计图纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整。2）有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3）主要施工方法有重大调整4）主要施工资源配置有重大调整5）施工环境有重大改变说明：当施工环境发生重大改变，如施工延期造成季节性施工方法变化，施工场地变化造成现场布置和施工方式改变等。（2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。（3）项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。1Z201080建设工程项目目标的动态控制1Z201081项目目标动态控制的方法及其应用由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、项目目标动态控制的工作程序（1）第一步，准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；3）通过比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；（2）管理措施（包括合同措施），如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4）技术（包括设计和施工的技术）措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。组织是目标能否实现的决定性因素。三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1Z201082动态控制在进度控制中的应用1工程进度目标的逐层分解（确定计划值）2在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制（1）按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。（2）定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较工程进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。（3）通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，进行纠偏。3如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。1Z201083动态控制在投资控制中的应用1项目投资目标的逐层分解2在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制（1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。（2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。在设计过程中投资的实际值和计划值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的实际值和计划值的比较包括：1）工程合同价与工程概算的比较；2）工程合同价与工程预算的比较；3）工程款支付与工程概算的比较；4）工程款支付与工程预算的比较；5）工程款支付与工程合同价的比较；6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。投资规划、概算、预算、合同价、结算（支付）、决算（无决算与支付比较）由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。（3）通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，进行纠偏。3如有必要，则调整项目投资目标。1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201091施工企业项目经理的工作性质大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（国际上不是）建设工程施工合同（示范文本）（GF一20130201）中涉及项目经理有如下条款。32项目经理321项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。323承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。324发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。1Z201092施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。1Z201093施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。二、项目经理应履行下列职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限。（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。（4个参与，两个授权范围内）项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。1Z201094项目各参与方之问的沟通方法一、沟通过程的要素沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以选择和决定沟通