2015管理学第九章领导.ppt

第九章领导,【学习目标】,1.掌握领导的基本含义；,2.明确领导的本质、内容；了解领导的艺术性及其重要性。【案例导入】,三个领导，三种风格,刚刚大学毕业的吴某通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理做秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行,事。尽管如此吴某感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。,新上任了王总经理。王总经理开始对吴某每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴某也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。,之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。他到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说:“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴某享受到了自工作以来从没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。,吴某现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有,各的特点。,问题:,(1)你认为三个领导的风格有区别吗？按照所学的情景领导,模式进行归类。,(2)你认为哪个领导的管理风格更可取？,第一节领导概述,一、领导的含义、要素及其权力,1.领导的含义,对于不同的管理学著作来说，由于作者知识结构、研究领域、观察事物角度的不同，而对领导一词有不同的认识，定义自然也有所不同。就词性而言，“领导”一词有两种属性:一种是名词属性的“领导”，通常理解为“领导者”的简称；另一种是动词属性的“领导”，通常理解为管理过程中的一项基本职能，即领导职能。本章所陈述的领导一词，是从领导职能的角度来阐述。,综合汲取各观点之长，本书认为领导是指在一定的社会组织内，为实现组织、预定目标而运用法定权力和自身影响力影响员工的行为，并将其导向组织目标实现这一路径的过程。为便于初学者掌握领导一词的含义，下面将从领导的三要,素、领导权力两个方面来进一步阐述。,2.领导的三要素,(1)领导者,领导是将独立的个人组织起来以实现组织预定目标的活动过程，领导者是对实现组织目标负有责任的人,是领导活动的主体。作为领导者,要有效开展活动，带领被领导者共同完成组织目标，就必须具有一定的权力。,(2)被领导者,实现组织目标的活动是在领导者带领下组织成员有序行动的过程。领导者的意图如果不为被领导者理解、接受并转化为自觉的行动，也就是说,如果领导者没有追随者追随与其共同践行组织目标，即没有被领导者的存在，那么领导活动的目的是无从达到的。,(3)客观条件,客观条件指的是环境因素。任何领导活动都是一定环境条件下开展的管理活动，任何领导者的影响力只能在特定的环境下奏效。因此,领导者要根据具体情况确定选择何种领导方式，或者改变已有的领导方式，以增强自己的影响力，从而带领、引导、鼓励追随者实现组织目标。,3.领导权力,领导是领导者被授予权力的同时要求其承担与权力相当责任的活动。责任是领导者履行职责时应尽的义务，而权力则是履行职责的基础。所谓领导权力，是指领导者在其职责范围内对被管理者的控制和影响，是强制性的职位权力与非强制性权力的统一。,(1)权力的构成,权力是指引导或影响他人行为或信仰的能力或控制力。权力主要来自两个方面:一是来自职位的权力，这种权力是组织授予并由法律、制度明文规定的，并随职务的变动而变动，包括法定权力、奖惩权和控制权；二是来自领导者自身的权力，是由于其自身的某些特殊条件才具有的，包括专长权和个人影响权,这种,权力不会随职位的消失而消失，它产生的影响是组织成员发自内心的、长期的尊重与服从。,从权力的构成基础来看，权力可以分为五类:,1)法定权。法定权指组织内各领导职位所固有的、合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向下属发布命令和下达指示直接体现出来，也可以借助组织内部的政策、程序和规则间接体现出来。,2)鼓励权。鼓励权指提供奖金、福利、培训、升职等任何会,令下属愉悦的东西的权力。,3)强制权。强制权指领导者对其下属具有绝对强制其服从的,力量，下属不服从领导，将会受到相应的惩罚。,4)专长权。专长权指由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。这种权力来自于下级对具有这种权力的领导者的尊敬,与崇拜。,5)个人影响权。这种权力主要来自于个人的人格魅力，下级认可和相信领导者具有他所敬佩的智慧和品质,从而愿意模仿和追随。,(2)影响领导者权力的因素,1)观念性的传统因素。在人类历史长河的演变过程中，或者由于领导者有权力的存在，或者由于领导者有才能的存在，而在各项活动中的作用明显强于普通人，由此在人们心里产生了对领导者的敬畏与服从心理。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而无形中增强了领导者言行对被领导者的影响力。2)社会性的职位因素。在社会生活中，由于领导者凭借组织所授予的带领他人开展具体活动的权力，可以左右被领导者的言论、行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产,生敬畏感。因此，领导者的职位越高、权力越大，下属对他的敬畏感就越强，领导者的影响力也就越大。,3)知识与资历因素。知识本身就是一种力量，知识水平的高低主要表现为领导者对自身和客观世界认识的程度。而领导者的资历则是一定社会实践经验与工作成果积累的结果与体现。从客观角度而言，领导者的知识或资历一般相对于被领导者而言要高出很多，这就势必形成被领导者对领导者知识或资历的某种敬重感与遵从，因此领导者的言行也容易在被领导者的心目中占据一定的位置,并对其产生影响。,4)领导者的品格因素。领导者的品格因素主要包括领导者的世界观、道德、品行、人格等。优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为品格是一个人的本质表现，好的品格能使被领导者产生尊重感,并能吸引被领导者效仿。,5)精神性的感情因素。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感，相互的吸引力越大,彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与被领导者的关系融洽,他的影响力就往往较大。,由领导者的品格、才能、知识、感情因素构成的影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，这些因素能增强领导者的影响力，在不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。同样，即使非领导者，如果在这些方面亦有突出表现,也会为其赢得对被领导者的影响力。,二、领导与管理,领导与管理有着密切的关系，从表面上看，二者似乎没有明,显的差别，人们也通常将它们混为一谈。但实际上，两者既有紧密联系，又有很大的差异。从一般管理学角度来看领导与管理的各自内涵及其相互关系，二者间关系可以概括为:领导是管理活动过程中的一项职能或功能，属于管理活动的范畴,但二者随着人类社会的发展而日益凸现出其内在的差异性。,1.领导与管理的联系,管理的基本职能是计划、组织、领导、控制等，领导是从管理中分化出来的，是管理活动的一项基本职能。领导和管理无论是在社会活动的实践方面，还是在社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。,2.领导与管理的区别,领导与管理的职能范围不同。管理是计划、组织、领导和控制某些活动的全过程，而一般管理学意义上的领导仅是其一项基本功能。,领导与管理在实施过程中重心与表现形式存在差异。管理更多地强调科学性与规范化，注重整个活动过程要按照规章制度与办事流程行事，更多地表现为一套看得见的规范和技术。这种规范和技术是建立在一定社会实践经验与科学试验的基础上的，具有在同等条件下的一定程度的普遍适用性。而领导相对管理的规范性而言，更多地表现为非强制性权力对组织成员的影响力，具有鲜明的人性化特征，也在一定程度上体现出领导者鲜明的个性特质和行事的灵活性。领导的这种相对的灵活性,有利于组织更,好地适应计划执行过程中可能面对的客观环境的变化和组织内部关系的整合。因此,相对管理而言，领导既具有管理的科学性，亦有其特有的艺术性，是科学性与艺术性的统一。,三、领导的职能与作用,1.领导的职能,领导是任何组织都不可缺少的职能，领导贯穿于组织管理活动的全过程。领导的主要职能是率领、引导、指挥、激励被领导者为实现预定的组织、目标而努力工作。,2.领导的作用,领导者在带领、引导和激励组织成员实现组织目标而努力的过程中，主要实现指挥、协调、沟通和激励四个方面的作用。,(1)指挥作用,指挥作用是指在领导活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远嘱、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。,(2)协调作用,协调作用是指在组织遇到内外因素干扰的情况下，需要由领导者来协调组织与成员之间的关系和活动，朝着共同的、共赢的目标前进。(3)沟通作用,沟通作用是指人与人之间的交流，它通过两个或多人之间进行有关事实、思想、意见和感情等方面的交流，以取得相互之间的了解，从而形成良好的人际关系。这种沟通的特殊性在于,它不仅是单纯的消息的交流，还有情感、思想、态度和观点等的交流。由于人们的知识、经历、职业和政治观点的不同，沟通过程可能会出现不利于信息传递的心理障碍。可见，沟通是协调的前提，目的是通过信息交流求得思想的统一,使组织成员的步调一致。,(4)激励作用,激励作用是指领导者需要为组织成员的主动创新能力与职,业生涯规划的顺利实现而进行的积极作为。,四、领导理论,1.人性假设理论,优秀的领导者一般都有调动员工工作积极性的心愿，但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而自动激发出来。要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工的工作动机是什么，当前的需要是什么，今后进一步发展又会需要什么。在此基础上再有针对性地采取激励措施,这样才能取得预期的激励效果。人究竟是为了满足什么样的需要而采取行动的呢？不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出了各自的见解，从而形成了不同的人性假设模式。要想对下级实施有效的领导，必须正,确地认识和对待下级，这也是所有领导者在开展管理活动的过程中都面临的一个共同的问题:人性的本质是什么？任何有组织的活动，都是对人的管理活动，既然是对人的管理活动，也就必然涉及对人的认识,在这一认识过程中关于人的本质的假设，即我们通常所说的“人性假设”。由此而展开的系统性的理论论述,则称为人性假设理论。依人性假设理论产生的先后顺序，具有代表性的主要有以下几种。,(1)经济人假设理论,1)“经济人”的概念。“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作的目的只是为了获得经济报酬。,2)经济人假设理论的依据及主要观点。经济人假设，起源于,享受主义哲学和英国经济学家亚当斯密(AdamSmith)的关于劳动交换的经济理论。亚当斯密认为:人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。,美国工业心理学家麦格雷戈在他的企业中的人性方面(1960)一书中提出了两种对立的管理理论:X理论和Y理论。麦格雷戈主张Y理论，反对X理论。而X理论就是对经济人假设的概括。X理论的基本观点如下:多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任；多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作；多数人工作都是为满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；人大致可分为两类，多数人都是符合于上述,设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。,3)经济人假设理论的管理策略。根据经济人假设而采取相应,的管理策略，可以归纳为以下三点:,管理工作重点在于提高生产率，完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任,则是无关紧要的。简单地说,就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式称为任务管理。,管理工作只是少数人的事，与组织的一般成员无关。工人,的主要任务是听从管理者的指挥，拼命工作。,在激励制度方面，主要是用金钱来刺激组织成员工作的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大,棒”的政策。,泰勒是“经济人”观点的典型代表。泰勒主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。他写道:“一切计划工作，在旧制度下都是由劳动者来做的，它是凭个人经验办事的结果；在新制度下则绝对必须由管理部门按照科学规律来做，这是因为，即使劳动者熟悉工作进展情况并善于利用科学资料，要一个人在机器旁劳动，同时又在办公桌上工作，事实上是不可能的。显然，在多数情况下，需要有一类人先去制订计划，另一类完全不同的人去实施计划”。,4)对经济人假设的评价。经济人假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。这对我国目前的管理实践有,一定借鉴作用。但经济人假设及X理论也有很大局限性。经济人假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的“自然人”，这是20世纪初个人主义在西方社会的价值观点中占主导地位的反映。,经济人假设理论指导下的管理是以金钱激励为主的机械的管理模式，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。经济人假设认为大多数人缺少雄心壮志，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来。,(2)社会人假设理论,1)社会人假设理论的依据及主要观点。社会人假设理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的。1933年，梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果，概括,起来说,霍桑实验得出了下述结论:,霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。,霍桑实验注意到正式组织中存在着某种非正式群体。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。,2)社会人假设理论的管理策略。从社会人假设出发，采取不,同于经济人假设的管理措施，主要有以下五点:,管理人员不应只关注生产任务的完成，而应把注意的重点,放在关心人和满足人的需要上。,管理人员不能只关注指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。,在实际奖励时,提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励,制度。,管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制订计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。,提出“参与管理”的新型管理方式，即让职工和下级不同,程度地参加企业决策的研究和讨论。,3)对社会人假设的评价。随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识,“人性”问题。从经济人假设到社会人假设，从以工作任务为中心的管理到以员工为中心的管理,无疑是管理思想与管理方法上进了一步。资本家实行参与管理,满足工人一些需要，在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的效果。在这方面，西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。尽管如此,社会人假设也存在不可摆脱的局限性。,假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也未涉及社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主义社会的阶级矛盾与冲突。,“社会人”假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的因素，这一点对于我们企业制订奖励制度有一定参考意义。但它过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。这是一种依赖性的人性假设，,对人的积极主动性及其动机研究还缺乏深度。,(3)自我实现人假设理论,1)自我实现人的概念。自我实现人(Self-actualizingman)也称自动人,这一概念是由马斯洛提出来的。马斯洛认为:人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹。这种自我实现的需要就是“人希望越变越为完美的欲望,人要实现他所能实现的一切欲望”。具有这种强烈的自我实现需要的人称为自我实现人,或者说最理想的人就是自我实现人。,2)自我实现人假设理论的依据及主要观点。自我实现人假设是在20世纪50年代末，由马斯洛、克瑞斯阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。这种假设认为:人有好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥,人才能感受到最大的满足。,麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理问题，,提出了Y理论。其基本内容如下:,工作中的体力和脑力的消耗就像游戏休息一样自然。厌恶工作并不是普通人的本性。工作可能是一种满足(因而自愿去执行)，也可能是一种处罚(因而只要可能就想逃避)，到底怎样，要看可控制的条件而定。,外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。人们愿意实行自我管理和自我控制以完成应当完成的目标任务。,致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。,普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会,了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。,大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能,发挥较高想象力、聪明才智和创造性。,在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了,部分的发挥。,3)自我实现人假设理论的管理策略。,管理重点的改变。经济人的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人假设正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。自我实现人假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与经济人假设的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境，使人们能在这,种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。,管理人员职能的改变。从自我实现人假设出发，管理者的主要职能在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。,奖励方式的改变。经济人假设依靠物质刺激调动职工的积极性，社会人假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性,麦格雷戈等人认为,对人的奖励可划分为两大类:一类是外在奖励，如工资提升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识,增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。,管理制度的改变。从自我实现人假设来看，管理制度也要,做相应的改变。总地来说，管理制度应能保证职工充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。,4)自我实现人假设的评价。自我实现人假设是资本主义高度发展的产物。机械化生产条件下，工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的“士气”很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，才提出了自我实现人假设和Y理论,并采取了相应的管理措施，如工作扩大化、工作丰富化等。,从理论上来看，自我实现人的理论基础是错误的。人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的,此外,人的发展也不是自然成熟的过程,而主要是社会影响,特别是社会关系影响的结果。当然，我们在批判其错误观点的同时，也绝不能忽视借鉴其,中有益的成分。例如，如何在不违反集体利益的原则下为职工和技术人员创造较适宜的客观条件，以利于充分发挥个人的才能。,(4)复杂人假设理论,1)复杂人的概念。复杂人的含义有以下两个方面:其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同；其二,就群体的人而言,人与人是有差异的。,2)复杂人假设理论的依据及主要观点。复杂人假设是于20世纪60年代末至70年代初由艾德佳沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，与之相应的是超Y理论。超Y理论具有权变理论的性质,是由约翰莫尔斯、杰伊洛希分别对X、Y理论的真实性进行实验研究后提出来的。他们认为，X理论并非一无用处,Y理论也不是普遍适用，应该针对不,同的情况,选择或交替使用X、Y理论，这就是超Y理论。这种理论是要求将工作、组织、个人三者做最佳的配合,其基本观点可概述如下:人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织,但最主要的需要乃是实现其胜任感；胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足；当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足的(工作组织和人员间的最好配合能引发个人强烈的胜任动机)；当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。,根据超Y理论分析企业中职工需要的复杂性，可分为以下,五点:,人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。,人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。,人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说,在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可能落落寡合,但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。,由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何,个人的普遍行之有效的管理方法。,2.激励理论,就组织成员而言，要调动其积极性从而使其与领导者共同有效工作以实现组织目标，领导者就必须明白组织成员加入组织的目的，明白如何才能调动组织成员的积极性，这就需要领导者用到激励理论。,激励是指通过一定方法影响人们的内在需求，使其将自发的潜能发挥出来，从而确保组织达成既定目标的活动或过程。由此可见，无论从帮助个人发展的角度，还是从实现组织目标达成的角度来看，激励都是领导者应当充分重视的一项工作。主要的激励理论可大致分为三大类，分别为内容型激励理,论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。,(1)内容型激励理论,内容型激励理论有很多，这里仅介绍较具代表性的需要层次,理论、双因素理论和成就动机理论。,1)需要层次理论。需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年提出来的。在马斯洛看来,人类价值体系存在两类不同的需要:一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要；一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。,每个人都潜藏着五种不同层次的需要，由低层次到高层次依次是生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要、自我实现的需要，在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动,力。低层次的需要基本得到满足以后，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。,2)双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。这个理论强调一些工作因素能产生满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感，即对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。,赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过有组织性的采访,他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，证实了存在两种性质不同的因素。激励因素。包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。,保健因素。包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。亦即对工作和工作本身而言，这些因素是外在的。,3)成就动机理论。成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维麦克利兰(David.C.McClelland)通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。,成就需求。麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，不断提高工作效率，以获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。当然，个体的成就需求与他们所处的经济、文,化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。,权力需求。权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境,他们也会追求出色的业绩,但他们这样做并不像高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。在麦克利兰看来，权力需求是管理成功的基本要素之一。,亲和需求。亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，交往的目的是为他人着想，并通过这种交往给自己带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。,(2)过程型激励理论,过程型激励理论是研究关于从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。这一理论的主要任务是找出对行为起决定作用的关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。过程型激励理论中具有代表性的理论有期望理论和公平理论。,1)期望理论。期望理论又称效价-手段-期望理论，是由北美,著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于1964年在工作与激励中提出来的激励理论。,弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小,取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。用公式表示就是:,M=EV式中:,M激发力量，是指调动一个人的积极性、激发人,内部潜力的强度。,V目标价值(效价)，是指达到目标对于满足个人需要的价值，同一个目标对每一个人可能有三种效价正、零、,负，效价越高，激励力量就越大。,E期望值,是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率，目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。,这个公式说明:假如一个人把某种目标的价值看得很大,估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。2)公平理论。公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家约翰亚当斯提出来的一种激励理论。公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,横向比较。即他要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等)的比值与组织内其他人做比较，只有相等时，他才认为公平。,纵向比较。即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。,(3)行为修正型激励理论,行为修正型激励理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。强化理论就是这类研究中的一个典型代表。,强化理论是美国的心理学家和行为科学家伯尔赫斯斯金纳、保罗赫塞、肯尼斯布兰查德等人提出的一种理论。,斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，指的是对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚)，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的,可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,3.领导特质理论,领导特质理论是由高尔顿奥尔波特于1937年首次提出的，是现代西方人格构成的一种主要理论。这一理论认为人格由许多特质要素构成,特质是构成人格的最小单位，是激发与指导个体的各种反应的恒常的心理结构。他把人格特质分为共性和个性两类:共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质;个性特质是指个体身上所独具的特质。,领导特质理论的研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。20世纪早期，领导特质研究主要是要确定成为领导者的决定因素。这个理论称为伟人理论。研究认为，伟大的人物和普通的人之间有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。,领导者特质的研究领域主要有身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。这些研究者虽然研究的领域有所不同，但他们共同的方面是:领导者的特质是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。20世纪中期，领导特质理论受到了挑战,当时,经过大量的研究得出了这样的结论:具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但没有哪一种特质一定就是成功的保证。因此,认为领导特质并不是个人所拥有的可以量化的东西,它与社会情境中的人际关系有关。虽然与领导特质有关的个人因素仍是十分重要的，但是研究者坚决主张这些因素应,该是与情境的需要相关的。,领导特质理论还研究一名优秀而成功的领导者所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。领导者的主要特质包括:智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。现代管理学教材在论述领导者特质时，通常认为有效的领导,者具有的共同特性一般有以下几点:,(1)努力进取，渴望成功。他们具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精力，进行持之以恒的不懈努力，正是这种坚强的意志和毅力，使他们到达成功的顶峰。,(2)强烈的权力欲望。他们具有强烈的领导欲望。遇事勤于思考，常常会提出与众不同的见解，并总想用自己的见解和理论去影响他人，试图赢得他人的信任、尊重和对理想的认同。从而争取得到更多的追随者。,(3)正直诚信、言行一致。这是人类社会普遍推崇的价值观，只有具有这种特性的人才能取得他人的信任。尽管一些想成为领导者的人在这方面实际做的与人们的期望水准间还有距离，但他们一定不遗余力地完善自己，尽量向人们展示自己公正率真、诚实可信、言行一致的形象，因为只有这样人们才愿意追随他。(4)充满信心。他们不怕任何困难、挫折，勇于面对巨大的挑战。对自己追求的事业永远充满自信,并且善于把这种自信传递给他人,使群体产生一种勇往直前的力量。,(5)追求知识和信息。他们对新事物十分敏感并充满兴趣，尽一切可能坚持不懈地去获取有关的知识和有用的信息，努力使自己拥有更多的专长权，在相关领域中使自己拥有更多的发言权，从而获得更多的追随者，或者使追随者更加理性和坚定。每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能完全均衡，因,而形成了领导者各自的特质和领导风格。,第二节团队管理,一、团队概述,1.团队的含义,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的有明确制度规范的正式群体。团队是由员工和管理层共同组成的一个共同体,它科学合理地运用每一个成员的知识和技能协同工作，共同克服实现组织目标过程中遇到的问题,从而达成组织与团队的目标。,2.团队的构成要素,团队的构成要素可总结概括为5P,分别为目标、人、定位、,权限、计划。,(1)目标(Purpose),团队应该有一个既定而明确的目标，为团队成员导航，使其明晰要向何处去。没有目标，这个团队就会迷失方向，也就失去了其存在的价值。,团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还要把组织的大目标分成小目标，具体分到各个团队成员身上，只有大家合力才可能实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队以外的成员也知道这些目标。实践证明，以此可以在一定程度上激励团队里所有的人为这些目标去工作。,(2)人(People),人是构成团队核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体行为实现的，所以人员的选择是团队中非常重要而基础的部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人制订计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队的最终贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面,不但要考虑人员的能力如何，还要考虑人员的知识结构、年龄结构、性格气质，技能是否互补，人员的经验如何。,(3)定位(Place),团队的定位包含两层意思:,1)团队在企业中处于什么位置，在实现组织目标的过程中起什么样的作用，由谁以什么样的标准选择和决定团队的成员，团,队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。,2)个体的定位，涉及组织成员在团队中扮演什么角色，是制,订计划还是具体实施或评估。,(4)权限(Power),团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关,一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权力相应越小。因此，在团队发展的初期阶段，领导权相对比较集中。,团队权限关系的两个方面如下:,1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权，比如财务决定,权、人事决定权、信息决定权。,2)组织的基本特征。比如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务类型是什么样的。,(5)计划(Plan),这里的计划有两方面含义:,1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案，可以把计,划理解成目标的具体工作的程序。,2)只有按计划进行,才可以保证团队顺利地完成工作进度。只有在计划的操作下，团队才会一步一步地贴近目标,从而最终实现组织与团队的目标。,3.团队的特征,现代意义上的团队一般具有以下八个基本特征:(1)明确的目标,团队成员清楚地了解组织、团队及个人所要达到的目标，以,及目标所包含的重大现实意义。,(2)相关的技能,团队成员具备实现目标所需要的基本技能,并能够良好合,作。,(3)相互间信任,每个人对团队内其他人的品行、能力、努力程度、工作绩效,都确信不疑。(4)共同的诺言,共同的诺言是指团队成员对完成目标的奉献精神。(5)良好的沟通,团队成员间能够进行畅通的信息交流，保证信息传递的及时,性与准确性。(6)谈判的技能,高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队,成员具有充分的谈判技能。,(7)适合的领导,高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们更多的是对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。,(8)内部与外部的支持,既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条,件。,4.团队和群体的区别,群体的概念:两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息,做出决策,帮助每个成员更好地享有自己的权利,并担负起自己的责任。,团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之间有根本性的区,别，汇总为以下六点:,(1)领导方面,作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团,队发展到成熟阶段，成员之间会共享决策权。,(2)目标方面,群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外，,还可以产生自己的目标。,(3)协作方面,协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员之间还可能有些消极，有些对立;但在团队中是一种齐心协力的气氛,成员之间协作关系良好。,(4)责任方面,群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。,(5)技能方面,群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能虽就其个人而言可能与群体成员的技能相同，但就其整体而言则是相互补充的，即把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。,(6)结果方面,群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品，其结果是大于个体绩效之和的。,5.团队的作用,团队的作用主要体现在如下五个方面:,(1)团队能把互补的知识、技能和经验带到一起，这些知识、技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验,使得团队能够在更大范围内应付多方面的、富于变化的挑战。,(2)和个人相比，团队成员之间因良好的沟通与协调，容易获得更多、更有效的信息。目前环境变化得越来越快,需要组织掌握尽可能多的有效信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的的过程中，团队的运作方式能建立起便于解决问题和提出建议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的，因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。,(3)团队的工作方式为管理水平的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的成员对相互的能力、努力程度等建立起了足够的信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目标的愿望。克服障碍、取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队关系深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。,(4)个人之间可以自由而真诚地进行交流、探讨、协作，因此，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。,(5)在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责,变化对团队的威胁并不像个人自,己对付变化时那么大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持为更加有效实现团队及组织目标而试图改变以往做事方法的那些人。,5.团队的评价,在今天各种组织日益频繁遇到的广泛变化中，团队更有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和提高质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。因此，一旦团队开始工作,就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用而有效的方法。团队能,使各级管理人员负起责任，而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展，并带来多方面的能力以承担各种难题。,事实上，我们听说过的大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”“集群组织”“非层级化组织”“横向组织”等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件,在管理人员寻求以更快更好的办法向客户提供服务或者与竞争对手争夺所需资源时,组织主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是强调将各级管理人员的作用和业绩作为要开发利用的方面；也就是说,在许多大有作为的,团队中，是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什么，他们会干得如何。,二、高绩效团队,1.高绩效团队的特征,(1)明确的团队目标P(Purpose),高绩效的团队拥有明确的目标，主要包括以下四个层面:1)目标十分明确，具有挑战性,符合SMART原则。2)实现目标的策略非常明确。,3)团队成员能够描述团队目标及实现目标的策略,并且献身,于这个目标。,4)针对目标,个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人,目标。,(2)赋能授权E(Empowerment),赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些新的能力。赋能授权体现在两个方面:团队在组织中地位得到提升，自我决定权也随之提高，支配权很大；团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。,作为组织的领导者，在赋能授权的时候，需要注意如下四点:1)将运用权力的合理规则、程序和限制同时告之团队成员，,并要求其遵照执行。,2)成员应有渠道获得必要的技能和资源，并能知道该如何在,指定的范围内做事。,3)领导者应保证赋能授权之后，成员在政策和做法上能够支,持团队的目标。,4)成员互相尊重，并且愿意帮助别人。,(3)关系和沟通R(Relationandcommunication),在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征主要有如下,四个方面:,1)成员肯公开而且诚实表达自己的想法，即使是负面的想法,也能如实地表达。,2)成员会表示了解与接受别人,相互间的关系更融洽。3)成员会积极主动地聆听团队中其他成员的意见。4)团队中不同的意见和观点会受到重视。(4)弹性F(Flexible),高绩效团队的成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表,现出一种弹性和灵活性。团队成员应具有担任不同角色的能力，当某一个角色不在的时候要求有人能够主动去补位并胜任，从而分担团队领导的责任和发展的责任。,(5)最佳的生产力O(Optimalproductivity),团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也很好，显然具有了明确的问题解决程序，这样的团队做任何一件事情或处理团队所面临的任何环境都有相对科学的程序。,(6)认可R(Recognition),当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可而自豪时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的贡献受到了组织的重视和认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重。在接受认可与赞美的过程中，从个人到团队都感觉受到一种,认可，团队成员的士气随之提升。,(7)士气M(Morale),每个人都乐于作为团队中的一员，团队成员对于自己的工作都引以为荣，都很有信心，而且士气高昂，团队的向心力也很强。,2.新型团队领导者的角色,在新型团队中，领导者主要有如下几种角色:(1)协调,在担任新型团队中协调角色的过程中，领导者应能做到如下,几个方面:,1)协调团队的工作，明确团队及其成员之间的关系。2)协调与其他正进行相似计划的团队管理者的关系。,3)协调投入和产出之间的关系。,4)确保团队会议正常有序地召开，确保团队的活动和组织中,其他工作的活动能一致,保持解决问题的一致性。,5)熟悉不同等级的员工。,6)调整相关的加班时间，保证团队的工作内容能按时完成。7)参加团队的会议,并评价成员的参与情况和会议的整体主,持。,(2)解决问题,在担任新型团队中解决问题角色的过程中，领导者应能做到,如下几个方面:,1)向成员布置任务，制订工作计划，提供相关的重要的指数,信息。,2)在初步讨论、分析问题阶段，保持与团队的相互交流。,3)收集和讨论关键客户的数据和相关的信息。4)提示注意存在的事关组织目标实现的相关问题。,5)当选定的问题没有能够得到恰当处理时，能提出正确的建,议。,6)当问题涉及多个不同职能部门时，能做好跟其他团队的协,调工作。,7)提醒团队成员注意某些团队自身尚未察觉到的问题。8)明确传达关于质量、产品、可靠性等方面的指标和要求。9)为团队会议列计划表，确保团队按计划运作。(3)提供资源,过去团队都是一种正三角的组织结构，像金字塔一样。领导者高高在上，意见安排下去，由下面的人执行，下面的人碰到问题要一步一步往上反馈。随着信息时代的到来，原有的金字塔形,组织结构与行为模式已经不能适应组织快速发展的需要，与信息时代相吻合的新的团队管理模式应该是个倒三角:领导者在下，员工在上。因为员工最清楚客户的需求、应该做出什么样的反应，而领导者的作用更多地在于提供团队成员所需的各种资源。在担任新型团队中提供资源角色的过程中，领导者要力求做,到如下几点:,1)领导者要积极转变观念和行为模式,要从一个指挥者变成一个支持者,看团队成员缺什么，缺资源补资源，缺人补人,缺时间补时间，只要要求合理，就要提供。,2)计划好工作量和人员的安排。,3)给团队的会议和培训活动留出时间。,4)均衡团队的动力和工作负担,保持两者间的相对平衡。5)说服团队为远期的需要投资，以便满足工作中不断的变化,和长远要求。,6)讨论团队可以获得的资源有哪些，训练团队成员以确保能,确实得到可获取的资源。,7)提前制订计划并准备好所需资源，以确保即使领导者不在，团队也不会因为缺乏重要的资源而不能有效运转。,(4)指导,要构建新型团队，作为领导者在进行团队指导的过程中要注,意以下几点:,1)熟悉问题处理程序的各个环节，以及每个环节所需要的技,能和资源。,2)在每个环节中可以准备一些问题，以帮助团队不断提高处,理问题的能力。,3)帮助团队设立相应的指标，以评价问题处理过程和结果。,4)安排额外的训练活动，以帮助新成员尽快熟悉工作，保证,团队能适应新的发展。,(5)辅助计划实施,在新型团队中，领导者不再是计划实施的统帅，而更多的是,辅助计划的实施，应主要做好如下几个方面的工作:,1)确保团队以外的人支持团队的工作计划，包括团队的上,司、兄弟团队等。,2)帮助团队成员了解如何提出经营方面的申请。3)指导团队在大机构中如何避免可能的陷阱。,4)帮助团队改进运作程序，并且和其他部门分享改进成果。5)确保团队的时间、资源耗费水平不超过预算。6)培训团队如何解决由于计划变动而产生的问题。7)给予足够、适当的资源。,(6)给予认可,作为新型团队的领导者，在团队取得成就时应及时给予认,可。在给予认可的过程中，要力求做到以下几点:,1)当团队取得重大的成就时，要适当地给他们办庆功会。2)为团队在问题处理上所做的努力争取适当的正式认可。3)当团队中有人取得重大成就时,让其他人知道这个成就。4)帮助每一个团队成员制订并实现个人发展的计划。,5)定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队所付,出的努力。,三、成功的团队管理,只有共同的愿景才能使得团队的成员知道自己明确的角色,和任务，从而真正组成一个高效的团队，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+12的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。成功的团队管理需要具备如下条件。,1.制订良好的规章制度,就团队而言，尤其是规模较大的团队，领导者必须通过立规矩、建标准以实现制