《组织职能概述》PPT课件.ppt

第六章组织职能概述,第一节组织职能的含义及内容第二节管理宽度与组织层次第三节组织中的职位设计,第一节组织职能的含义及内容,管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。,分工与协作,组织结构,人们之间关系的安排,企业目标,第一节组织职能的含义及内容,组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。,系统示意图职能型,第一节组织职能的含义及内容,组织职能的过程职位设计划分部分职权配置人力资源管理协调整合组织变革,第一节组织职能的含义及内容,Organizing的过程犹如建造一座大厦：构成组织大厦的构件职位建造大楼的框架划分部门通水、通气、通电职权配置内部装修、整修整合协调住房分配人员配备翻修组织变革,第一节组织职能的含义及内容,注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这个词是个动词，对应着英文的“organizing”。“组织”用作名词时对应着英文中的“organization”有人用这个概念来描述一个社会机构或企事业单位，例如一所大学或一个公司都可以称为一个“组织”。有的人认为它是一个“社会和文化关系系统”。从管理的角度来看，大部分学者及管理人员都把组织看成是一个“有意识形成的职位结构”。本书将主要从这一意义上来使用这一概念，当然有时也用它来泛指一个机构或企事业单位。,第一节组织职能的含义及内容,认识组织的两类基本特征（一）.结构性特征（StructuralDimensions）结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。（二）.背景性特征（ContextualDimensions）背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。,产品或服务部门化：,地域部门化结构示意图：,第二节管理宽度与组织层次,管理宽度每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。如果组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，我们是否还需要有这种部门和层次的安排？答案是否定的，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无需借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监督有限的下属。,第二节管理宽度与组织层次,管理层次的产生由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。层次的副作用：层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性使得计划和控制活动更为复杂,第二节管理宽度与组织层次,管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构，如图7.1所示,第二节管理宽度与组织层次,扁平型结构与高耸型结构,第二节管理宽度与组织层次,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。,第二节管理宽度与组织层次,管理宽度是一个权变因素多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。,第二节管理宽度与组织层次,影响管理宽度的各种因素上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通的手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度其他因素,第三节组织中的职位设计,职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。,第三节组织中的职位设计,一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。,第三节组织中的职位设计,职位设计的变迁：一、按照专业化分工的原则设计职位,效率,专业化分工的程度,第三节组织中的职位设计,专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本,第三节组织中的职位设计,但规律的全貌却是：,效率,专业化分工程度,第三节组织中的职位设计,过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。,第三节组织中的职位设计,工作成为了必要的“恶”Necessaryevil,第三节组织中的职位设计,早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。,第三节组织中的职位设计,二、职位扩大化这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。,第三节组织中的职位设计,三、职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。,第三节组织中的职位设计,四、职位丰富化职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。,第三节组织中的职位设计,五、工作团队当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。,第三节组织中的职位设计,职位特征模型理查德哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）颇有指导意义。,第三节组织中的职位设计,工作特性高低举例：,1、工作的技术含量/多样性高：小型汽车修理厂的所有者和经营者。低：汽车制造公司装配线上的工人。2、工作完整性/同一性高：个体裁缝店的裁缝。低：服装厂流水线的工人。3、工作重要性高：医院里危重病房的护理人员。低：医院里擦地板的人员。4、工作自主性高：推销员。低：超市收银员。5、工作反馈高：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人。低：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。,第三节组织中的职位设计,MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x自主性x绩效的反馈MPS=motivationpotentialscores激励潜力分数,第三节组织中的职位设计,提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道,案例某大型国有出版集团决定引入工作丰富化模型改善激励状况，并选择公认的最为枯燥的装订机操作员来试点。首先计算装订机操作员的激励潜力分值，即MPS值。MPS（技能的多样性任务的明确性任务的重要性）/3自主权反馈，每个因素都分成5级打分。这项工作只需简单技能（1分），工作分批，但不能体现出所有可识别的工作（2分），重要性不足（2分），自主权低（2分），反馈几乎没有（1分）。,因此，计算得到的MPS为5，分值太低，必须重新设计工作。方向就是使MPS最大化，具体方法是对工作中分值低的因素进行重新设计。对于“装订机操作员”来说，每一因素都是需要重新设计的。试点办法是：给操作员分配具体客户及其责任，形成自然工作单位；将原主管的一些计划和控制任务收回，并入操作员工作；操作员得到与客户沟通的渠道。重新设计以后，操作员可以直接与客户联络以调查可能发生的错误；与客户的直接联络增加了反馈；出错率和生产率被记录在电脑中，每周向操作员（而非主管）报告一次，通过给予操作员改正明显错误和自己安排工作日程的权利来提高其工作量。,试点结果是：在同一时间段内，工作未经重新设计的“控制组”生产率提高仅6，旷职现象却增加29，而实施MPS最大化的小组生产率提高了40，旷职现象则降低了24。于是，该集团开始在全集团推行这一方法。,工作再设计的方法,（1）把多项工作加以合并，形成一个较大的工作单元。（2）形成一个自然工作单元。可按地理位置、工作类型、顾客群体等形成自然的工作单元，使工作安排具有内在逻辑联系。（3）与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客户建立直接联系，并长期保持这种联系。（4）纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的责任和权力下放给下级。（5）开辟反馈渠道。为员工创造条件，使他们通过各种渠道直接了解自己的工作进程和结果。,工作再设计与核心工作特征的联系,多项工作合并,形成自然工作单元,与客户建立联系,纵向安排工作,开辟反馈渠道,技能多样化,任务完整性,任务重要性,自主性,反馈,第三节组织中的职位设计,职位设计的要求着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益,