《激励理论与应用》PPT课件.ppt

1,第四单元,员工激励的理论与实践,2,本讲主要内容,员工激励,激励的概念,个体行为的激励过程,工作激励理论,需要与动机的分类,激励理论的应用,3,一、激励与工作动机的概念,激励的概念激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。影响个体工作绩效的因素P=（MAC）P个体绩效（performance），M激励水平或工作积极性（motivation）A工作能力（ability）。C工作条件（conditions）,4,工作动机的概念,需要个体在某种重要而有用或必不可少的事物的匮缺、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。需要的成分：一种是定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性；另一种是定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。动机促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力，具有强度、方向和持续性三个特征。,5,人的行为过程的一般模式,刺激,需要,动机,行为,目标,图1人的行为过程模式,二、个体行为的激励过程,心理紧张,需要满足紧张解除,6,组织工作中的激励过程,需要,心理紧张,动机,行为,个人目标组织目标,满足,解除,反馈,图2激励过程模式图,7,三、需要的分类,初生需要、次生需要与一般性需要物质需要与精神需要外在性需要与内在性需要,8,激励理论,四、激励理论,内容型激励理论,过程型激励理论,综合激励模型,行为强化理论,9,1、内容型激励理论,马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论X理论和Y理论麦可利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论,10,需要层次理论的基本内容生理需要安全需要社交需要一是爱的需要,二是归属的需要尊重需要尊重需要分为内部尊重和外部尊重自我实现的需要,（1）马斯洛的需要层次理论,11,马斯洛的需要层次论模型,12,对需要层次理论的分析与评价,需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。,13,对需要层次理论的分析与评价,需要层次理论的缺点（1）需要层次论的理论基础是错误的。（2）需要层次论带有一定的机械主义色彩。（3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。,14,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金各种福利健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系团体接纳组织的认同,名誉、地位权利和责任尊重与自尊,挑战性工作能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度、,参与决策、攻关小组,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,15,图4阿尔德弗的ERG理论模型,（2）阿尔德弗（Alderfer）的ERG理论,16,ERG理论的基本内容,E（existence）指生存需要这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指关系需要这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）成长需要这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊需要。,17,ERG理论与马斯洛理论的区别,ERG理论并不强调需要层次的顺序。多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。,18,（3）麦格里格的X理论和Y理论,X理论有四种假设（1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。（2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。（3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。（4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要，因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。,19,Y理论的假设,（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然的事情。（2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和控制。（3）普通人能学会接受甚至寻求责任。（4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。,20,（4）赫茨伯格的双因素论,美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,21,赫茨伯格的双因素论,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,安全感,22,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,图5-4赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的特点,赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,23,（5）麦克利兰的权力、归属和成就需要理论,权力需要：支配和控制别人的需要。归属需要：建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。,24,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任。,1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.增强任务的完整性3、及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。,25,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.害怕失败，并且不愿承认错误,1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制他它们自身的工作。,26,合群需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行表扬与认可；3、让他们做协调性的工作。,27,（6）内在激励与外在激励的关系,次生强化效应（1）含义外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激。（2）条件当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富有挑战性）。,28,自我感知效应,（1）琼斯的人际感知论人在推断他人的行为动机时，常按照当时情境中有无强大明确的外界诱激物而定，若有，则判断此人的行为源于此诱激物引发的外激；若无，则为内激所致。（2）自我感知论本姆（D.J.Bem)和德西（E.L.Deci)把人际感知论移植到人们对自己行为的归因上，提出“自我感知论”。,29,自我感知效应的模型,感知的外酬强度,弱,强,弱,强,感知的内酬强度,理由不足（心态不稳）,感受外激（心态稳定）,感受内激（心态稳定）,理由过分（心态不稳）,1,2,3,4,归因的转移,30,内激与外激关系图,自我感知效应,自我感知效应,情境性规范,外酬鲜明性,对外酬的感知,对内酬的感知,对理由过足的感知,对外激与（或）内激的感知,对理由不足的感知,能作自由选择的程度,可能造成消极后果的程度,工作绩效,工作满意感,对工作的参与和坚持,次生强化效应,31,2、过程型激励理论,目标设置理论自我效能感理论弗隆姆的期望理论亚当斯的分配公平理论,32,（1）目标设置理论,目标设置的理论背景目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克（E.Locke）于1968年首先提出的。洛克认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，员工的工作目标是工作行为最直接的推动力。,33,目标设置的原则,（1）目标应当是具体的。（2）目标应当是难度适中的。（3）目标应当被个人所接受。（4）必须有对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。（5）个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效。,34,（2）自我效能感理论,概念自我效能感指个体对自己有能力完成任务的一种信念。影响自我效能感的因素A.过去的成功经验B.替代榜样C.口头说服D.唤醒,35,（3）期望理论模型,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率。效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。n弗鲁姆公式：M=EIiVii=1,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,36,期望理论的应用,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。帮助员工建立可以达到的目标，对员工进行培训，提高其工作技能。为员工提供必要的工作条件。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,37,管理者及员工对激励员工的因素的排列比较,员工对激励他们的因素的排列,管理者对激励员工的因素的排列,1.对员工所作工作的充分肯定和感激2.有兴趣的工作3.丰厚的薪水4.工作安全（稳定）5.在组织内的提升和发展,1.丰厚的薪水2.工作安全3.良好的工作环境4.在组织内的提升和发展5.对员工所作工作的充分肯定和感激,38,分配公平感分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。影响公平感的因素人的公平感一方面受其所得的报酬的影响，另一方面受当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素的影响。,（4）亚当斯的分配公平理论,39,亚当斯的公平理论模型,当事人A结果O投入I,参照者B结果O投入I,A同B比较OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIAIB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,40,从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。退出比较，辞职另谋高就。,公平感的恢复,41,组织公平,分配公平程序公平互动公平,42,如何保证企业分配的公平性,（1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度.（2）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。（3）奖酬制度要有民主性与透明性。,43,亚当斯的公平理论在企业管理中的应用,（4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。（5）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。,44,3、综合激励模型,目标引导行为,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,高成就需要,客观的绩效评估系统,强化,主导需要,能力,奖励的标准,公平性比较产出A产出B投入A投入B,机会,45,五、如何对员工进行有效的激励,（一）建立完善的人力资源激励机制（二）目标管理（三）薪酬激励策略（四）工作激励,46,（一）建立完善的人力资源激励机制,美国通用食品公司总裁C弗朗克说：“你可以买到一个人的时间，也可以买到一个人到指定的工作岗位，还可以买到按时计算的技术操作，但你买不到热情，而你又不得不去获取这些。”,47,建立科学的绩效考评体系建立绩效导向的奖酬分配制度了解员工的需要，提高激励手段的针对性内在激励与外在激励相结合物质激励与精神激励相结合短期激励与长期激励相结合加强激励制度建设,（一）建立完善的人力资源激励机制,48,（二）目标管理,目标管理的概念目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门目标和个人目标，并有意识地引导人们通过协调和支持来有效地完成组织和个人目标的管理系统。目标管理的实质建立相互支持和明确责任的目标网络强调人的因素，鼓励员工参与管理目标管理强调效益第一,49,制定总体目标和行动计划,为推行目标管理做准备,制定个人目标和行动计划,定期评估、取得进程的反馈和做出调整,对结果作最后评估,（1）（2）（3）（4）（5）,目标管理的过程：,50,目标管理的过程,（1）制定总体目标。总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；（2）为推进目标管理制度作组织准备。确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。,51,目标管理的过程,（3）制定个人目标。制定个人目标往往采取自下而上和自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。（4）结果的评定结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。,52,目标管理应注意的问题,目标具体性参与决策明确的时间规定充分的授权绩效反馈实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合,53,管理人员的薪酬激励基层雇员的激励群体奖励计划,（三）薪酬激励策略,54,55,（1）短期奖励计划,*短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用*奖励依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等*支付方式大多数以现金方式立即支付A、最高级经理人：相当于基本工资的50%60%；B、第二层经理人：相当于基本工资的40%45%；C、第三层经理人：相当于基本工资的35%40%；D、第四层经理人：相当于基本工资的30%40%,56,（2）长期奖励计划,*目的：以促进新的生产过程、新的工厂、开辟新的市场以及恢复原市场的新产品开发*奖励依据：既包括数量上的成就，也包括质量上的成就。,57,长期奖励计划的作用,*通过奖励计划把可能对公司产生不良影响的因素降到最低；*为公司创造获得优惠待遇的条件*使潜在的现金流出和收入损失降到最低*激励经理人最大限度发展公司，使赢利达到最高水平*吸引、保留和激励优秀的高级经理*使高级经理所需的现金支出达到最低*为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累资本,58,长期奖励计划的方式,A、股权激励B、股票期权激励C、奖金延期支付D、金降落伞计划,59,2、基层雇员的激励,公平工资待遇、奖金、佣金、记件工资制、进修机会、带薪休假等。,60,3、群体奖励计划,群体奖励的作用促进团队合作，提高生产率鼓励员工参与管理，提高士气加强员工对企业的认同感,61,（1）利润分成奖励计划,奖金是超额利润的一个百分比，采取一部分延期支付（养老、福利）优点：1）促使员工关心公司，减少浪费，刺激努力工作2）在不增加固定成本情况下增加员工养老金和福利,62,缺点：1）绩效与奖励之间的关系较弱2）付出的努力与获得奖励的时间过长3）多数雇员由于不了解利润是如何计算出来的，因此会持怀疑态度4）感觉支付没有保障,63,（2）斯坎伦计划,30年代中期提出的一项劳资协议1）奖金总额取决于现期成本降低额2）总额的75%发给员工，25%归公司3）员工的25%储存起来，以防赤字4）每个员工按其工资占工资总额的百分比付与奖金,64,（四）工作激励策略,工作设计研究什么样的工作能激发员工的内在工作动机，提高其工作满意感。它包括核心工作特征、关键心理状态和个人工作结果三个组成部分。,65,核心工作特征,（1）技能的多样化。指完成工作的过程中需要多种技能的程度。它不仅指扩大工作的横向数量（工作扩大化），而且指扩大工作的纵向水平（工作丰富化）。（2）任务完整性。指工作要求完成完整任务单元的程度，即个人从头到尾完成一项任务的程度。（3）任务意义。指该项工作对组织内外其他人的工作和生活产生重大影响的程度。（4）自主性。指个人能够自主的安排自己完成任务进程的程度。（5）反馈。指个人得到自己工作效果的明确信息的程度。,66,关键心理状态,（1）员工个人体验到他所从事的工作具有重要意义。（2）员工个人体验到他对工作结果负有个人责任。（3）及时了解工作结果。,67,个人和工作的结果,高度的工作动机和工作满意感；高质量的工作绩效；较低的缺勤率与离职率。,68,哈克曼和奥尔德姆进一步把上述五个工作特征加以整合，形成一个单维度指标，即激励潜在分数（MPS）：,SV+TI+TS,3,（,）,AF,MPS=,MPS激励潜在分数，SV技能多样化，TI任务完整性，TS任务意义，A自主性，F反馈。,潜在激励分数,69,工作激励的工作特征模型,核心的工作特征,关键的心理状态,个人和工作的结果,技能多样化任务完整性任务意义,体验到的工作意义,自主性,反馈,体验到的对工作结果的责任感,对工作活动实际结果的了解,高度的内在工作动机对工作的高度满意感高质量的工作绩效低缺勤率和离职率,员工成长需要强度,