罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯管理学第11版知识点总结by Vic罗宾斯管理学第11版知识点总结第一章 管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。管理职能：亨利.法约尔计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。附加模块管理史亚当.斯密 在1776年出版的国富论中提出了劳动分工/工作专业化。管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）定量方法行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）当代方法（系统方法，权变方法）科学管理弗雷德里克.泰勒 以及 弗兰克.吉尔布雷斯 和 莉莲.吉尔布雷斯科学管理使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。泰勒生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明一般管理理论更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。法约尔管理职能，14条管理原则马克思.韦伯德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。组织行为学对工作中的人的行为进行研究的研究领域。早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、切斯特.巴纳德。霍桑实验社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学）定量方法统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。系统封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到环境中。权变方法认为组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。第二章 理解管理的情境：约束与挑战管理万能论管理者对组织对成败承担直接责任。管理象征论组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。组织的外部环境和内部文化对管理权限进行约束。外部环境组织之外能够对该组织的绩效产生影响对因素和力量。外部环境对管理者形成约束和挑战的三种形式：通过它对工作岗位和就业的影响；通过当前的环境不确定性；通过组织与其外部的利益相关者之间的各种关系。对环境不确定性的评估包括两个维度：变化程度和复杂性。利益相关者组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。组织文化组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。强文化其核心价值观呗组织成员强烈坚持喝广泛共享的文化。组织文化的七个维度：创新与风险承受力；关注细节；成果导向；员工导向；团队导向；进取性；稳定性。组织文化的来源及持续：组织创建者的哲学甄选标准最高管理层社会化组织文化。员工通过 故事、仪式、物质符号和人工景观以及语言 学习组织文化。职场精神是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。具有职场精神的组织往往具备五种文化特征：强烈的目的感；对个人发展的关注；信任和开放；员工授权；对员工意见的包容。对职场精神对批评主要集中在其正当性（组织是否有权把精神层面的价值观施加给员工）和经济性（职场精神和利润是否兼容）。第三章 全球环境中的管理狭隘主义仅仅用自己的眼睛和视角来看待世界。民族中心论认为自己母国的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。多国中心论认为东道国的员工知道如何以最佳方法和实践来经营其业务的观点。全球中心论一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。影响全球贸易的两种力量：区域性贸易联盟；确保全球贸易能够发生的贸易机制。区域性贸易联盟：欧盟由27个欧洲民主国家组成的一种经济和政治伙伴关系。北美自由贸易协定消除了美国、加拿大、墨西哥之间的关税、进口许可证、海关服务费。东南亚国家联盟（东盟）10个东南亚国家组成的贸易联盟。全球贸易机制：世界贸易组织由153个成员组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。国际货币基金组织由185个国家组成的组织，目标是促进国际货币合作，并且为成员国实现和维护金融稳定、加强经济实力提供政策建议、临时贷款和技术支持。世界银行由5家紧密相连的机构组成的银行，目标是通过为成员国提供技术和金融支持来促进长期经济发展和减少贫困。经济合作和发展组织（经合组织）总部位于巴黎的国际经济组织，使命是帮助30个成员国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界经济发展做出贡献。跨国公司在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。多国化公司（反映多国中心论）把管理权和其他决策权下放到东道国的跨国公司。全球公司（反映民族中心论）把管理权和其他决策权都集中在母公司的跨国公司。无国界公司（反映全球中心论）消除人为地理线的跨国公司。随着组织投资全球市场，管理者们也在承担着更大风险。第一层 全球采购（全球外包）从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。第二层 产品进出口；许可证经营（制造业组织）；特许经营（服务业组织）。第三层 战略同盟（一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以分享资源和知识）；合资企业；外国子公司。关于民族文化，研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对他们的影响。霍夫斯泰德提出的民族文化维度框架包括：个人主义/集体主义；权力距离；不确定性规避；男性化/女性化；长期导向/短期导向。全球领导和组织行为效力（Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE）研究计划扩展了霍夫斯泰德的研究成果，并且为管理者提供了其他的信息，以帮助他们认识和管理文化差异。管理全球员工需要文化智能，其包括三个主要维度：对文化这个概念的理解文化如何变化记忆如何影响行为；警觉察觉到不同的跨文化情境中的各种信号和反应的能力；行为技能利用自己的知识和警觉来选择合适的行为以应对这些情境。另一些学者认为，需要全球心智，包括社会资本与不同于你的人建立联系并形成信任关系的能力；心理资本对新的观点、理念和经验持开放态度；智力资本对全球商务的了解，以及理解企业如何在全球范围内运转的能力。第四章 对多样性的管理员工多样性使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法。表层多样性人们的惯性思维会立刻想到的、容易被人们观察到的，但是并不必然反映人们如何思考或感知的那些差异。深层多样性价值观、个性和工作偏好方面的差异。多样性的重要性体现在三个方面：人力资源管理；组织绩效；战略层面。全球劳动力的变化总人口方面和老龄化方面。LGBT（lesbian, gay, bisexual, transgender people）偏见，bias对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好。成见，prejudice对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点。刻板印象，stereotyping根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方。歧视以有偏见的态度对待其偏见对象。玻璃天花板，glass ceiling将一些人（通常为少数族裔或女性员工）与最高管理层职位隔离开来的无形障碍。可持续的多样性和兼容并蓄战略必须在最高管理层的决策中发挥核心作用，并且扩散到公司的每个层级。辅导制让经验丰富的组织成员（导师）向欠缺经验的成员（门徒）提供建议和指导方法。导师通常能够提供职业发展和社会支持两方面的帮助。其他多样性的支持政策包括开展多样性技能培训和支持创办员工协会。第五章 对社会责任和道德规范的管理从义务到响应到责任古典观点：社会义务管理方的唯一义务就是使利润最大化。社会经济学观点：社会响应公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。社会经济学观点：社会责任一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意愿。我们称管理者考虑组织对自然环境的影响为绿色管理。从浅绿到深绿：法律方式市场方式利益相关群体方式活动家方式道德，ethics对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。在道德的各发展阶段，个体的道德判断会变得越来越内在化并独立于外界影响。道德的各发展阶段：前习俗习俗原则影响员工是否用有道德的方式行事的两种个人特征是价值观和性格。价值观体现了对是非对错的基本信条。性格变量：自我强度，ego strength一个人所持信念的力量。控制点，locus of control人们相信能够掌控自己命运的程度。内控者相信自己能够掌控自己的命运；外控者认为自己的遭遇是因为运气或者偶然。影响员工是否用有道德的方式行事的组织结构的变量包括：组织结构设计，目标，绩效评估体系，报酬分配方式，组织文化等。管理者的行为是影响员工个体实施有道德或不道德行为的最重要的因素。另外，事项的严重程度也有一定的影响。鼓励有道德行为的方式包括：员工甄选；道德准则和决策规则；领导；工作目标和绩效评估；道德培训；独立的社会审计；保护机制。管理者能做的重要的两种工作是：做一个有道德的领导；保护提出道德问题的员工。社会企业家通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。“商业企业家追求经济性，社会企业家追求变革。”为促进积极的社会变化，公司可以举办慈善活动，员工个体可以从事志愿行动。第六章 对变革和创新的管理关于变革的两种观点：风平浪静观和激流险滩观风平浪静观变革被视为对各种事件正常状态的偶然干扰。激流险滩观变革是正常的、可预料的现象，而且对变革的管理是一个持续不断的过程。勒温的三步骤变革过程解冻-变革-再冻结。组织变革人员、结构或技术的任何变动。结构结构要素和结构设计。技术工作程序、方法和设备。人员个体和群体的态度、期望、认知和行为。组织发展，organizational development，OD一个专门术语，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。流行的组织发展技巧：敏感性训练；团队建设；组织发展；过程咨询；调查反馈。人们抵制变革的原因有：不确定性，习惯，对个人得失的担心和认为变革并不符合组织最佳利益的观点。用来减少变革阻力的方法：教育和沟通；参与；促进和支持；谈判；操纵和招揽；强制。促进组织文化变革的有利条件（情境因素）：发生一次重大危机；领导职位换人；组织年轻且规模小。压力人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。常见的导致压力的应激源有：任务要求；角色要求（角色冲突、角色过载、角色模糊）；人际要求；组织结构；组织领导。A型人格的主要特征是长期感受到时间紧迫感；一种过度的竞争驱动力；难以接受和享受闲暇时间。B型人格不会产生时间紧迫感或焦躁。压力的症状有行为的，心理的和生理的三方面。管理者成功变革的要素：所有管理者参与其中，尤其是高层管理者；深刻领悟他们在变革中的角色；使所有组织成员参与变革。创造力以某种独特的方式综合各种思想或在两种思想间建立独特联系的能力。创新将创造过程得出的结果转化为有用的产品或工作方法。能够激发创新的环境包括三种变量：人力资源变量；结构变量；文化变量。第七章 作为决策者的管理者制定决策是一个过程，而不仅仅是从各种备选方案中进行选择的简单行为。每一项决策都始于一个问题，即现状与预期状况的不一致。然后需确定决策标准并分配权重。接着形成各种备选方案并对它们进行分析。最后选择一个方案去实施，并在结束后评估决策的效果。制定决策是管理的本质。理性决策决策者会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。有限理性决策是指管理者会理性地制定决策，但是这种理性会被他们处理信息的能力所限制。承诺升级越来越认同以前的某项决策，即便证据显示该项决策可能是错误的。直觉决策凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。循证管理系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。问题的性质影响决策的类型。结构化问题直截了当的、习以为常的和容易定义的问题。程序化决策可以通过某种例行方法来做出的一项重复性决策。三种类型的程序化决策：程序（一系列连续步骤）；规定（什么能做什么不能做）；政策（制定决策时的指导方针和原则）。开放式问题崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题。非程序化决策独特的、非重复发生的，并且涉及量身定制的解决方案。制定决策时的条件可能是：确定性；风险；不确定性。乐观主义者使最大的可能收益最大化（大中取大）悲观主义者使最少的可能收益最大化（小中取大）遗憾最小化大中取小，使最大化的遗憾最小化决策中的不确定性会使管理者倾向于依赖直觉、创造力、预感与本能。线性思维偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理信息，以指导自己的决策和行为。非线性思维偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理信息，以指导决策和行为。使用经验法则决策的管理者容易犯下的决策错误和偏见包括：自负；即时满足；锚定效应；选择性认知；证实偏见；取景效应；可获得性偏见；典型性偏见；随机性偏见；沉没成本偏见；自利偏见；后见偏见。有效决策的一些指导方针：理解文化差异；掌握退出的时机；使用有效的决策制定过程；创建能够辨别突发状况并迅速适应新环境的组织。第八章 计划的基础计划定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。制定计划的理由：计划为管理者和非管理者提供指导；通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；计划可以尽量减少浪费和冗余；计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。计划包括目标（所期望的结果或对象）和方案（概述如何实现目标的文件）。绝大多数公司的目标可以划分为战略目标和财务目标。陈述目标，stated goals对该组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。真实目标，real goals该组织真正追求的那些目标。陈述目标与真实目标之间可能是有差异的。方案可以分类为：战略的/业务的；长期的/短期的；指导性的/具体的；一次性的/持续的。传统的目标设定由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，并且变成每个组织领域的子目标。但是，将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队以及每个人的目标可能是一个极为困难、挫折重重的过程。手段-目的链在较低组织层级实现的目标会成为实现上面一个组织层级的那些目标的手段。目标管理设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。其四大要素包括：具体的目标；参与性决策；明确的时间框架；绩效反馈。设定目标的步骤：回顾组织使命；评估可获得的资源；独自或与其他人共同确定目标；写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员；对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。措辞得当的目标具有以下特征：从结果方面来阐述；可测量和量化；具有明确的时间框架；有挑战性但却是可实现的；书面化的；便于所有必要的组织成员理解。制定方案时的权变因素：组织层级；环境的不确定性程度；未来承诺的持续时间。计划的方法：传统方法中，计划完全由高层管理者在一个正式的计划部门的辅助下完成；另外，还可以吸收更多组织成员参与计划过程。动态环境中的计划：制定具体但有弹性的计划；继续进行正式计划并观察对组织绩效的影响；更加扁平的组织层级有助于在动态环境中有效计划。环境扫描扫描各种信息以检测新兴的趋势，它有助于改进管理者对外部环境的分析。其中竞争者分析发展最为迅速，它指的是收集关于竞争者的信息，以使管理者能够预见竞争者的行动，而不仅仅是对他们的行动做出消极应对。第九章 战略管理战略管理管理者为制定组织的战略而做的工作。战略关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。商业模式一家公司如何赚钱。战略管理为什么重要：它能影响组织绩效；管理者面临不断变化的状况；组织是复杂的而且其内部是多元化的。战略管理程序：识别组织当前的使命、目标和战略SWOT分析（外部环境分析，组织内部分析）制定战略实施战略评估结果使命对组织目的的陈述。内部分析提供关于组织资源和能力的重要信息。资源组织用来开发、制造以及向顾客供应产品的各种资产。能力组织用来从事一切必要活动的技能和才智。核心竞争力组织最主要的价值创造能力。组织制定的战略应该：充分利用组织的优势和外部机遇；减少或避免组织的外部威胁；弥补或纠正组织最主要的劣势。组织采用三种战略类型：高层管理者负责企业战略；中层管理者负责竞争战略；基层管理者负责职能战略。企业战略决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。企业战略主要包括：成长战略；稳定战略；更新战略。成长战略组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。可以采用集中化、多元化、纵向一体化和横向一体化。集中化聚焦于自己的主营业务，并在这些领域中增加所提供的产品数量或所服务的市场数量。纵向一体化可分为后向一体化（成为自己的供应商）和前向一体化（成为自己的经销商）。横向一体化通过与竞争对手联合来实现成长。多元化一家公司与处于不同但（不）相关行业中的其他公司联合时，就会产生（不）相关多元化。稳定战略组织继续从事当前各种业务的企业战略。更新战略，解决绩效下降问题，包括：紧缩战略（用来解决轻微绩效问题的短期更新战略）和扭转战略（当组织问题更加严重时，需要采取更重大的行动）。更新战略中，管理者通常会：削减成本和重组组织运营。波士顿矩阵横轴表示市场份额，纵轴表示市场增长预期，得到四个象限：明星，问号，现金牛，瘦狗。瘦狗业务应该被出售或清算；金牛业务上的新投资应被限制，从金牛业务中创造出的大量现金应被投资于明星业务和问号业务。竞争战略决定如何在每种业务上展开竞争的战略。竞争优势使本组织区别于其他组织的特征，即它与众不同的优势或特征。行业分析中可以采用迈克尔.波特的五力分析模型，该模型评估：新进入者的威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能力；供应商的谈判能力；现有竞争者。竞争战略包括：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略（致力于某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势）。职能战略一个组织的各个部门用来支持其竞争战略的战略。战略领导预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。此外，战略灵活性也非常重要。一些当今重要的组织战略：电子商务战略（在线网络和传统店铺的结合）；客服战略（向顾客提供所需的产品与服务；与他们进行有效沟通；向员工提供客服培训）；创新战略（创新重点：基础科研、产品开发、流程开发；创新时机：市场先入者作为率先把产品创新推向市场或使用某种流程创新的组织拥有一些特定的战略优势和劣势）。第十章 基本的组织设计组织，organizing安排和设计工作任务以实现组织目标。组织结构是一个组织内正式的工作安排。组织设计涉及的六大要素：工作专门化；部门化；指挥链；管理跨度；集权和分权；正规化。工作专门化，work specialization把工作活动划分为各项单独的工作任务。然而，超过某种程度后，工作专门化不再带来高生产率。部门化把工作岗位组合到一起的方式。常见的有职能部门化，地区部门化，产品部门化，过程部门化，顾客部门化等。如今，另一种流行的趋势是工作团队，其中包括跨职能团队。指挥链从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。职权某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。切斯特.巴纳德提出了权威接受论认为职权来自下属是否接受的意愿。直线职权向管理者授予直接指挥下属工作的权利。幕僚职权为直线管理者提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报方面的负担。职责员工履行任务的义务或期望。统一指挥原则（法约尔14条管理原则之一）主张一个人应该只向一位管理者汇报。如今，关于职权、职责、指挥链、统一指挥等这些元素已经远不如以前重要。管理跨度一位管理者能够有效率，有效果地管理的最大下属数量。近来的发展趋势是管理跨度的扩大，这与管理者追求加快决策速度、提高灵活性、更加贴近顾客、向员工授权以及减少成本是相一致的。集权决策发生在组织高层的程度。如今，分权趋势明显员工授权：向员工提供更多决策权。正规化一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。如今，正规化依然重要，但重要性正在降低。机械式组织综合组织设计六大要素的自然产物。有机式组织具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同与机械式组织僵硬和稳定的程度。影响组织结构选择的权变因素：组织的战略；规模；技术；外部环境的不确定性。传统的组织设计：简单结构（部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计）；职能结构（把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计）；事业部结构（由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构）。第十一章 适应能力强的组织设计团队结构整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。团队结构中，员工授权至关重要。矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。这创造了一种双重指挥链。项目结构员工持续不断地从事各种工作项目。项目结构往往是更加灵活的组织设计，不存在部门化或者僵化、能够延缓决策或行动的组织层级。无边界组织不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。虚拟组织（一种无边界组织）通常由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成。网络组织（一种无边界组织）利用它自己的员工来从事某些工作活动，并利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件和工作流程。学习型组织培养出持续学习、适应和改变的能力的能力的组织。内部协作：跨职能团队，由来自不同职能领域的专业人员组成一个工作团队。内部协作：特别行动组（特别委员会）为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题二组建的临时委员会或工作团队。内部协作：实践社区这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能。外部协作：开放式创新把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。外部协作：战略合作伙伴关系两个或更多组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。灵活的工作安排：远程办公和压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享。灵活就业人员临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。关于灵活就业人员，企业需要关注：确定哪些人员确实符合独立承包商的资质（涉及社保）；雇用他们时用来招募、筛选和安排这些工人的程序；灵活就业工人绩效的重要性。管理者目前面临的一项重大的结构设计挑战是：找到一种既能为组织提供灵活性又能使极为分散、流动的员工与组织紧密联系起来的办法。组织结构只是实现目标的工具。第十二章 人力资源管理人力资源管理为什么重要？它能够成为竞争优势的重要来源；组织战略的重要组成部分；组织对待员工的方式会对组织绩效产生显著影响。能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践称为高绩效工作实践。会对人力资源管理产生影响的外部因素主要包括：经济环境；工会（代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织）；法律环境；人口发展趋势等。人力资源规划管理者用来保证他们能够使正确数量和正确类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。工作分析一种评估，它定义了这项工作及从事该工作所需的行为。工作说明书，job description一份描述工作的书面声明，一般描述的是工作内容、工作环境和工作条件。工作规范，job specification陈述任职者成功开展这项工作所必须具有的最低任职资格。招聘，recruiting发现、识别和吸引合格的求职者。一种有效度的甄选工具，其特征就是该甄选工具与某种相关标准之间存在一种已被证明的相关关系。一种有信度的甄选工具指的是它能够对同一事物获得持续一致的测量结果。真实工作预览，包括关于这家公司和这项工作的正面和负面的信息。如果只向去求职者讲述好的方面，那么很有可能使员工日后产生不满，并且导致员工的高离职率。上岗培训：部门上岗培训与组织上岗培训。绩效管理系统建立绩效标准来评估员工绩效。常见方法有：书面描述法；关键事件法；评分表法；行为定位评分法；多人比较法；目标管理法；360度评估法。影响薪酬的因素主要有：员工的工龄和表现；工作类别；业务类型；工会；劳动密集还是资本密集；管理理念；地理位置；企业盈利性；企业规模。基于技能的薪酬体系根据员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬。浮动薪酬体系，即个人薪酬取决于其绩效水平。精简机构，downsizing有计划地削减组织中的工作岗位。性骚扰任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动。一些组织向员工提供了家庭友好型福利，以满足员工对工作-生活平衡的需求。控制人力资源成本主要涉及医疗和养老金成本。第十三章 团队管理群体为了实现某个具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。群体发展的五阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；执行阶段；解体阶段。角色人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式。规范该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。大多数群体的组织规范强调工作努力程度和绩效、着装以及忠诚度。所罗门.阿希做过关于从众的线段长短实验。群体成员往往希望被视为该群体中的一员并避免与群体的明显不一致。从众压力可能会导致群体思维。地位是一个群体内的威望等级、位置或职衔。亚马逊创始人杰夫.贝佐斯采用一种“两个披萨饼”哲学，即一个团队的规模应该足够精炼，只需要两个披萨饼就可以让整个团队吃饱。这种群体规模通常在5-7个人左右。社会惰化，social loafing个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向。群体凝聚力成员被该群体吸引及共享群体目标的程度。群体决策的优势：群体会获得更全面、更完整的信息和知识；群体可以产生大量更加多样化的选择方案；群体会增强一项解决方案的被接受程度；群体可以增强正统性。群体决策的劣势：群体在制定解决方案时比个人更耗时；一小撮关键人员会极大地影响最终决定；群体思维会抑制群体内的批判性思维，从而破坏最终决定的质量；在群体中，成员分担责任，但任何单个成员所承担的则都是不明确的。五人或七人的群体决策最为有效。群体的成员数量为奇数有助于避免决策陷入僵局。同时，这种规模一方面大到足够让成员转变角色和收回不够妥当的立场，另一方面又小到足够让那些安静的成员积极参与讨论。头脑风暴一种创意激发过程，鼓励各种天马行空的方案而不提出批评意见。冲突由某种干扰或对立状况导致的不协调或差异。传统冲突观认为必须避免发生冲突，认为冲突意味着群体内出现了问题。人际关系冲突观认为冲突是所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果，它不一定是负面的，而有可能成为对群体绩效作出贡献的一种积极因素。相互作用冲突观认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极力量，而且有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的。良性冲突建设性的，会支持群体的工作目标和改进它的绩效。恶性冲突破坏性的，会妨碍群体实现它的目标。冲突有三种类型：任务冲突（与工作的内容与目标有关）；关系冲突（聚焦于人际关系，几乎总是恶性冲突）；程序冲突（涉及工作如何完成）。五种冲突管理选项包括：强制，回避，妥协，协作和迁就。工作团队由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。常见形式有：问题解决团队，自我管理型团队，跨职能团队，虚拟团队。工作团队的特征包括：共同分担领导角色；承担个人责任和团队责任；特定的团队目标；会议以开放式讨论和合力解决问题为特征；通过评估集体工作成果来直接衡量工作绩效；工作是由集体决定的，而且由成员共同完成的。有效团队的特征包括：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判的技能，合适的领导，内部的支持，外部的支持。社会网络结构群体成员彼此间非正式联系的模式。第十四章 理解个体行为组织行为学研究人们在工作中的活动。组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。它关注：员工生产率、缺勤、离职、组织公民行为、工作满意度、工作场所不当行为。态度对物体、人物或者事件的评价性描述。其具有认知成分，情感成分和行为成分。工作满意度员工对自己工作的总体态度。工作投入，job involvement员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。组织承诺员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。员工敬业度，employee engagement员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。认知失调态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。人格个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。迈尔斯-布瑞格斯类型指标：外向型/内向型（社交倾向）；领悟型/直觉型（收集数据时的偏好）；思维型/情感型（决策偏好）；判断型/感知型（决策风格）。大五人格模型：外倾性；随和性；尽责性；情绪稳定性；开放性。控制点：掌握自己命运的程度。马基雅维利主义该项得分高的个体注重实效，与他人保持情感距离，而且认为结果可以证明手段的正当性。自尊，self-esteem喜爱或不喜爱自己的程度。自我监控根据外部情境因素调整自己行为的能力。冒险性冒险意愿的强弱。A型人格的个体始终追求以更少时间完成更多事情。主动性人格这类个体能够发现机会、表现出主动性以采取行动，直到发生有意义的变化。心理弹性，resilience个体克服挑战并将之转化为机遇的能力。情绪是对某人或某事的强烈感受。六种普遍的情绪包括：愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。情绪智力察觉并管理情绪线索和信息的能力。它由五个维度构成：自我意识；自我管理；自我激励；感同身受；社会技能。心理学家约翰.霍兰德提出了人格-工作匹配理论，其中包括六种人格类型：现实型；研究型；社会型；传统型；企业型；艺术型。该理论指出，当人格与职业兼容时，会实现最高的工作满意度和最低的离职率。知觉个体通过组织和解读自身感觉到的印象而对周围环境赋予意义的过程。归因理论认为当我们观察到一个个体的行为时，我们会试图去判断它是由内因还是外因造成的。区别性（个体是否在不同情境中表现出不同的行为）；一致性（其他个体在类似情境中是否表现出一样的反应）；一贯性（该个体是否总是实施该行为）。基本归因错误当判断他人行为时，我们总是倾向于低估外部因素的影响并高估内部因素的影响。自我服务偏见把自己的成功归于内因，而把自己的失败归咎于外部因素。判断他人时常用的捷径包括：假设相似性（“像我”效应）；刻板印象；晕轮效应。管理者需要认识到，员工对自己的感知而不是现实作出应对。学习通过经历而发生的相对持久的行为变化。操作性条件反射理论认为行为是其结果的函数。社会学习理论我们可以通过直接经验以及观察他人来学习。他人的影响是社会学习理论的核心观点，而榜样对个体的影响程度取决于四个过程：注意过程；保持过程；复制过程；强化过程。行为塑造的四种方法：正强化、负强化（通过消除或撤销某件不愉快的事情来奖励某种反应）、惩罚、忽视。Y世代是指1982-1997年间出生的个体。第十五章 管理者与沟通沟通意思的传递和理解。其具备控制、激励、情绪表达和信息传达四种功能。沟通过程中的要素：信息，编码，解码，渠道，噪声（沟通障碍）。非语言沟通包括肢体语言，语调等。人际沟通的障碍：过滤（故意操纵信息以使其更容易被接受者认同）；情绪；信息超载（信息超过个体的处理能力）；防卫；语言（如行话等）；民族文化。克服这些障碍的方法有：运用反馈；简化语言；积极倾听；控制情绪；注意非语言线索。组织沟通分正式沟通和非正式沟通。按照沟通的流动方向也可分为下行、上行、横向、斜向沟通。常见的组织内沟通网络有链式、轮式和全通道沟通网络。其效果可以以四种标准评价：速度、准确性、领导者的产生、成员满意度。小道消息非正式的沟通网络。工作场所设计应为四种类型的员工提供有力支持：聚精会神地工作；协作；学习；社会化。开放式工作场所的可视性与密度值得肯定。技术使得管理者对员工的监管更有效，决策更迅速，也使员工有更多机会来进行协作和分享信息，并使他们无论何时何地都可以与组织保持联系。互联网世界的沟通需注意法律和安全问题以及人际交往的缺乏。此外，需做好对组织的知识资源的管理，重视沟通在客服中的作用，争取获得员工的投入，并强调进行有道德的沟通。第十六章 激励员工动机一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。亚伯拉罕.马斯洛的需求层次理论：生理需求；安全需求；社会需求；尊重需求；自我实现需求。麦格雷戈提出了关于人性的两种假设：X理论和Y理论。X理论代表了消极的人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。Y理论代表了积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论）认为内在因素与工作满意有关，而外在因素与工作不满意有关。戴维.麦克莱兰等人提出了三种需求理论认为主要有三种后天的需求推动人们从事工作。它们分别是成就需求（达到标准、追求卓越、获得成功的需求），权力需求（想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的需求）和归属需求（建立友好、亲密的人际关系的愿望）。对于高成就需求者，需要为他们创造一个能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。目标设置理论具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效。该理论告诉我们，努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源；如果员工有机会参与目标设置，将有利于目标的可接受性；完成目标过程中必要的反馈可以使绩效更佳（此外，个人对目标的承诺认同，足够的自我效能和民族文化也都影响目标与绩效的关系）。强化理论认为行为是结果的函数。在工作设计（将各种工作任务组合成完整的工作的方法）中激励员工：工作扩大化（扩大工作范围）；工作丰富化（增加工作深度，即员工对增加工作的控制程度）。工作特征模型确定了五种核心工作维度：技能多样性；任务完整性；任务重要性；工作自主性；工作反馈。J.斯达西.亚当斯提出了公平理论，认为员工首先将自己从工作中得到的和付出的进行比较，然后将自己的付出-所得比与其他相关人员的付出-所得比进行比较。参照对象可以非常多样。近年来，对公平的关注从起初的分配公平（人们认为报酬数量以及报酬在众人间的分配所具有的公正程度）转向程序公平（人们认为用来确定报酬分配的程序所具有的公正程度）。维克多.弗罗姆提出的期望理论认为如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己有吸引力，那么该个体往往会采取这种行动。该理论包括三种关系：期望（努力-绩效的关系）、手段（绩效-奖励的关系）与效价（奖励的吸引力）。当代激励问题关注严峻的经济形势下对员工的激励，管理跨文化激励，激励独特的员工队伍（多元化员工、专业人员热爱工作中的挑战、灵活就业人员、低技能并获得最低工资的员工），设计合适的奖励制度（账目公开管理；员工认可计划对员工的关注以及对出色的工作表现给予关注、赞扬和感谢；绩效工资方案）。第十七章 作为领导者的管理者领导者能够影响他人并拥有管理职权的人员。早期的领导理论关注与领导者（领导特质理论）以及领导者如何与其下属成员相互作用（领导行为理论）。与领导相关的七种特质：内在驱动力；领导欲；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识；外向性。关于领导行为理论，爱荷华大学考察了三种领导风格：独裁型风格；民主型风格；放任型风格。俄亥俄州立大学把领导者行为精简到两个维度：定规维度，initiating structure和关怀维度，consideration。密歇根大学则获得了员工导向和生产导向两个维度。管理方格理论使用“关注员工”为纵轴（1-9），“关注生产”为横轴（1-9），对领导者的行为风格作出评估：贫乏型管理（1,1）；任务型管理（9,1高度关注生产低度关注员工）；中庸型管理（5,5）；乡村俱乐部型管理（1,9）；团队型管理（9,9）。领导权变理论费德勒权变模型有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：领导者的风格与领导者对情境的控制和有效程度。费德勒开发了最难共事者问卷考察领导者风格。对于情境因素，费德勒提出了三个权变维度：领导者-成员关系；任务结构；职位权力。总的来说，任务导向的领导者在非常有利以及非常不利的情境中表现更好；关系导向的领导者在适度有利的情境中表现更好。赫塞和布兰查德提出了情境领导理论，这是一个聚焦于下属成熟程度的权变理论。成熟度是指员工完成某项具体任务的能力和意愿程度。领导风格被分为四种：告知型（高任务-低关系导向）；推销型（高任务-高关系导向）；参与型（低任务-高关系导向）；授权型（低任务-低关系导向）。下属成熟度也被分为四种：R1没能力没意愿；R2没能力有意愿；R3有能力没意愿；R4有能力有意愿。在情境领导理论看来，R1的员工需要告知型管理；R2的员工需用推销型管理；R3的员工适合参与型管理；对R4的员工用授权型管理就可以。罗伯特.豪斯的路径-目标理论来自这样一个理念：有效的领导者能够清楚各种障碍和陷阱，从而为下属指明一条更清晰的路径来帮助他们实现各种目标。路径-目标理论可以概述为：当领导者选择的领导风格可以弥补员工或各种环境的不足时，员工的绩效和满意度很可能会受到积极影响；不过当工作任务本身已经十分明确或者员工拥有足够的能力和经验来独自完成这些任务时，如果领导者还要花时间进行解释和说明，那么下属很可能把这种指示行为视为多余，甚至是侮辱。领导者-成员交换理论领导者会划分圈内和圈外，而圈内成员具有更高的绩效、更低的离职率以及更高的工作满意度。交易型领导者主要通过使用社会交换来进行领导的领导者，他们通过用奖励交换下属的工作成果来指导或激励他们努力实现既定目标。变革型领导者激励和鼓舞下属实现出色的工作成果。相当多的证据表明变革型领导要优于交易型领导。魅力型领导者热情、自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者。魅力型领导者的特征有：有一个愿景；能够清晰生动地描绘该愿景；为实现该愿景而勇于冒险；能够敏锐地察觉环境限制因素以及下属的需求；往往以超乎常规的方式行事。当下属的工作任务具有某种意识形态意义时，或者当工作环境会带来很大的心理压力和不确定性时，魅力型领导可能最为有效。一个团队领导者需要处理两件优先事项，即对外部环境进行管理与推动团队进程，他的角色包括：教练、对外联络官、冲突管理者、困难处理专家。领导者的权力来源于：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力。领导者需要创建信任，即下属对领导者的正直、品质和能力所持的信心，其包括五个维度：正直、胜任力、一致性、忠诚、开放性。员工授权有利于快速决策和扩大管理跨度。在有些情境下，领导者实施的任何行为都是无关紧要的。某些特定的个体变量、工作变量和组织变量能够充当“对领导的替代”，取消领导者的影响。第十八章 控制导论控制监控、比较和纠正工作绩效的过程。控制职能的价值体现在三个具体的方面：计划；员工授权；保护工作场所。控制的过程：测量实际绩效将实际绩效与标准进行比较采取管理行动在将实际绩效与标准进行比较时，需确定可接受的偏差范围。在采取管理行动时，可以选择：什么也不做；纠正实际绩效；修改标准。纠正实际绩效时可采用直接纠正行动（立即纠正）或彻底纠正行动（追根溯源）。组织绩效组织中所有工作活动的累积结果。组织生产率产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织效力对组织目标的合适程度及实现程度的测量。行业和公司排名也是管理者用来测量组织绩效的一种常用方法。管理者可以在一项活动开始之前、进行之中以及结束之后实施控制，称为前馈控制、同期控制和反馈控制。最常见的同期控制方式是直接观察，或叫走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工交流和互动。财务控制经常涉及一些财务比率：资产流动性比率测量一个组织偿还短期债务的能力；杠杆率考察组织利用债务经营的情况以及组织是否能够支付这些债务的利息；活动性比率评估一家企业如何高效地利用自己的资产；收益率测量该公司如何有效率、有效果地利用自己的资产来创造利润。平衡计分卡通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。管理信息系统用来定期为管理者提供所需信息的系统。标杆管理从竞争对手和其他各种组织那里寻找导致它们获得卓越绩效的最佳实践。标杆用来进行测量和比较的卓越标准。当代的一些控制事项主要包括：针对跨文化差异调整控制措施（测量实际绩效；采取纠正行动）；工作场所中的问题（工作场所隐私、工作场所偷窃、工作场所暴力等）；控制客服质量；保护所有者利益的公司治理。第十九章 运营管理运营管理把各种资源转化为产品和服务的过程。运营管理非常重要，因为：它涵盖了服务业和制造业；它对有效率、有效果地管理生产率至关重要；它对组织在竞争中获得成功发挥着战略性的作用。制造型组织生产有形的物质产品；服务型组织以服务的形式生产非物质产出。W.爱德华兹.戴明认为，管理者，而不是工人，才是提高生产率的主要源泉。价值顾客愿意放弃资源来换取的产品或者服务的性能特征、特性、属性以及其他任何方面。价值链整个组织在从原材料到成品的每个步骤中依次能够增加价值的工作活动集合。价值链管理沿着整个价值链来有序管理各种工作活动和信息的完整过程。价值链管理是外部导向的，重点关注流入及流出组织的产品和服务；同时它也是效果而非效率导向的，它致力于为顾客创造最大的价值，而不是专注于降低成本，提高生产率。通过价值链管理，管理者希望找到这种独特的组合：以最快的速度真正满足顾客的独特需求，并且提供竞争对手无法匹配的低廉价格。所以价值链管理的目标是：创建一种价值链战略来满足和超越顾客的需求和欲望以及实现价值链中所有成员之间充分、无缝的整合。价值链管理的四种好处：改进采购；改进物流；改进产品开发；改进顾客订单管理。比如宜家，以低廉的价格换取顾客组装家具以及把家具带回家这两项任务的承担。一项价值链战略的六项主要要求：协调与协作；技术投资；组织过程（与顾客及供应商的更密切联系，导致更准确的需求预测是非常必要的；有些特定的功能可能需要与价值链中的其他成员开展协作来完成；需要采用新的测量方法来评估价值链中各项工作活动的绩效）；领导；员工/人力资源（在价值链管理中，灵活性是工作设计的关键）；组织文化与态度。价值链管理中的障碍有：组织障碍；文化态度；能力要求；人员。运营管理的重点在于与组织中的所有业务职能通力合作，从而为顾客的问题找出解决方案。质量产品或服务非常可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力。六西格玛一种被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量计划。西格玛是用来定义标准差的希腊字母。西格玛的个数越多，偏离标准就越少，即瑕疵越少。1个西格玛2/3的被测量对象是合格的；2个西格玛95%的被测量对象是合格的；6个西格玛几乎百分百的被测量对象是合格的。批量定制可以为顾客在他们希望的时间和地点、以他们希望的方式提供某种产品。精益组织这样的一种组织：能够理解顾客需求，通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程。精益运营采取这样一种哲学：通过持续学习、创造力和团队工作来追求完美并尽量减少浪费。附录 管理创业型企业创业为抓住机遇而创办新企业的过程。创业型企业追求机遇、以创新型活动为主要特征、以成长和盈利能力为主要目标的企业。小型企业独立所有和运营、员工数量少于100名、没有必要参与各种创新型活动而且对其所在行业几乎不具有什么显著影响的企业。创新的主要特征是“创造性破坏”过程（熊彼得），这个过程会导致技术变革和就业增长。创业过程：研究创业环