H公司管理系统绩效管理系统问题研究

word硕士学位论文 H公司绩效管理问题研究 Research on Performance Management System of H pany作者某某*指导教师*教授学科专业二一二年十二月矿H公司绩效管理问题研究基孙某某辽某某工程技术大学学位论文书脊样式：关于论文使用授权的说明本学位论文作者与指导教师完全了解某某工程技术大学有关保存、使用学位论文的规定，同意某某工程技术大学保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅，学校可以将学位论文的全部或局部内容编入有关数据库进展检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。某某的学位论文在解密后应遵守此协议 学位论文作者签名：_ 导师签名：_年月日年月日学校代码 10147 分类号 F272.92 密 级 公开UDC 304 H公司绩效管理问题研究 Research on Performance Management System of H pany 硕士学位论文作者某某*指导教师*教授申请学位管理学学士学科专业研究方向某某工程技术大学致 谢2003年春天进入东财MBA学习已经有3年多时间了，能够顺利完成学业并掌握了先进的管理知识得益于学校各位教师的帮助，公司的支持与家人的理解。在此要向他们表示衷心感谢。感谢我的导师孙劲悦教授，在她的课堂上我学习了人力资源的专业知识，了解了国际最新的人力资源管理方向。特别是在论文写作期间，孙教师从开题、论文结构、潜字用词等各个方面给我提供了十分有价值的建议。孙教师严谨的治学态度，敏捷的思维和专业的人力资源知识给我留下了深刻印象。在学习与研究期间，承蒙MBA学院各位教师的帮助，使我能够在论文完成期间有更加丰富的思路，在此表示深深的谢意。MBA学习使我受益菲浅，我将会在今后的工作中应用所学的先进管理模式，借鉴成功管理经验，提升公司的管理水平。2003春季MBA *某某 2006年12月于某某58 / 61摘 要煤矿班组缺乏安全共享心智模式是班组不安全行为产生的一个重要因素，严重影响班组作业行为的协调性，导致班组安全事故频发。在探讨煤矿班组安全共享心智模式内涵和形成机制根底上，应用建构主义学习理论对其可塑性进展了分析。以大安山煤矿班组为研究对象，通过文献整理、关键事件访谈，编制了班组安全共享心智模式调查问卷和安全绩效问卷。对28个班组的312名矿工进展正式问卷调查，并借助结构方程建模技术对提出的假设模型进展了验证。主要结论如下：编制了煤矿班组安全共享心智模式调查问卷。依据煤矿班组安全共享心智模式的结构：安全价值观、工友相互了解、班组交流模式、班组规X四个因素编制调查问卷。该问卷具有较高的信效度，可以作为测量煤矿班组安全共享心智模式的工具。构建了班组安全共享心智模式和班组安全绩效的关系模型。该模型有一定的解释力，共享心智模式理论在煤矿班组安全绩效研究上有一定的适用性。安全价值观、工友相互了解、安全交流模式、班组安全规X均对班组安全参与行为和安全服从行为有显著的正向影响。提出了煤矿班组安全共享心智模式的塑造策略。通过班组成员自我安全心智模式塑造和班组共享心智模式塑造两个阶段来完善煤矿班组安全共享心智模式。班组成员自我安全心智模式塑造主要包括探询自我安全心智模式、反思自我安全心智模式、完善自我安全心智模式、固化自我安全心智模式四个方面。班组安全共享心智模式的塑造主要应用深度汇谈、安全情境企划、交叉培训等方法。提出了行为安全管理方法固化班组安全共享心智模式。通过分析行为安全管理方法原理与工作机制，设计了行为安全管理在煤矿中的实施流程：评估企业安全行为状况并制定安全行为改良目标的前期准备阶段；依据行为安全观察表进展观察并记录观察数据的行为安全观察阶段；纠正矿工的不安全行为并根据分析结果进展奖励的干预与反应阶段。提出健全行为安全管理制度、健全行为考核体系与激励机制、完善行为安全培训体系的行为安全管理保障机制。关键词：煤矿班组；安全；共享心智模式；安全共享心智模式；安全绩效；行为安全；行为安全管理AbstractShortage of coal mine safety sharing mental models is one of the important factors, leading to team unsafe behavior, which seriously affect the team working behavior of coordination, lead to the team safety accident frequency. The paper analysis the plasticity of coal mine team safety sharing mental models using constructivism learning theory, based on the discuss of team safety shared mental models connotation and formation mechanism. By Da an mountain coal mine teams asresearch object, throughreorganizationdocuments, key event interview, draw up the team safety shared mental models and safety performance questionnaire. Stratified sampling and randomsampling are adopted together, 312 miners plete eligible questionypothesis model is tested through structuralequation model. The main conclusions are as follows:(1) Team safety shared mental models pattern questionnaire was established.Questionnaire preparation based oncoal mine team safety shared mental models, which includes safety values, workers mutual understanding, team munication model, team safety standards. The questionnaire has high reliability and validity and can be used to measure team safety shared mental models.(2) Relationship model of team safety shared mental models and team safety performance was build. It has some explanatory power. Shared mental models theory has certain applicability for research on team safety performance. Safety values, workers mutual understanding, team munication model and team safety standardshave significantly directly affected team safety behaviors of participation and obedience.(3) Shaping strategyof coal mine safety team shared mental model was proposed. Perfect the coal mine team safety sharing mental models by two stages, which include team members self safety mental models shape and team shared mental models shape. Team members self safety mental models shape include four aspects: inquire, reflecting, perfect and curing. Teamsafety mental models shapeincludes Depth exchange, security situation planning, cross-training and other methods.(4) Behavior safety management method was presentedto steadyteam security shared mental models. Through the analysis of principles and working mechanisms of behavior safety management, the implementation process of BBS in the coal mines was designed: preparation stage of evaluating enterprise security behavior situation and making safety behavior improvement goals; behavioral safety observation stage of observing and recording observed data based on behavior safety observation table; intervention and feedback stage of correcting the miners unsafe behavior and rewarding according to the analysisresult. Behavior safety management security mechanism was presented, which includes perfect behavior safety management system, improve behavior assessment system and incentive mechanism, plete behavior safety training system.Key Words：Mine team；Security；Shared mental models ；Safety shared mental models；Safety performance；Behavior safety；BBS(behavior-based safety)目 录摘要IAbstractII1 绪论11.1 问题提出11.2 绩效考评概述11.2.1 国内外绩效评估研究概述11.2.2 关键绩效指标KPI21.3 研究内容31.4 研究意义41.4.1 理论意义41.4.2 现实意义42 H公司现行绩效管理系统的内容与问题52.1 H公司概况52.1.1 根本状况与组织结构52.1.2 公司目标和战略52.1.3 公司人力资源战略72.2 现行绩效管理系统内容82.3 现行绩效管理系统的特点102.3.1 注重指标量化102.3.2 适用于各种岗位112.3.3 绩效评价结果有效112.4 现行绩效系统存在的问题112.4.1 绩效管理指标体系不健全112.4.2 绩效管理没有对战略形成支持122.4.3 绩效管理过程不完善132.4.4 绩效评价不科学142.4.5 绩效评价结果应用不充分153 H 公司战略导向绩效管理系统的设计173.1 设计的根本原如此和思路173.1.1 设计的根本原如此173.1.2 设计的根本思路193.1.3 绩效指标值与指标权重确实定263.2 改良后的绩效管理系统333.2.1 工作流程333.2.2 指标体系383.2.3 方法和周期404 绩效管理设计方案的效果评价464.1 方案设计的合理性分析464.1.1 指标和标准464.1.2 方法474.1.3 过程474.1.4 结果应用474.2 实际应用中的问题475 结论与展望495.1 结论495.2 局限与展望49参考文献50附录1 调查问卷51作者简历52学位论文原创性声明53学位论文数据集541 绪论1.1 问题提出实习中发现，某某水星轮毂精饰某某的绩效考评体系缺乏切实的针对性和有效性、考评制度不健全、考评过程不规X。这样的绩效考评体系不能有效运行，也起不到考评的目的，造成了公司资源的浪费，影响公司的整体绩效水平和长远开展。对于像水星公司这样亟待生存的企业来说，绩效考评体系设计应强调它作为人力资源管理工具这一层面的作用。应将绩效考评的制度与管理放在对公司目标和业务重点的实施控制、激励、约束、监视工具这一层面来看待，根据环境推行绩效考评，通过绩效考评再造管理模式才是最终的目的。由于考评体系与制度上的不健全，水星公司的中层管理人员并没有起到应有的作用。“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。对中层管理人员进展有效管理关键在于正确的做事。这依赖于中层管理人员责任、技能和素质、时间运用方式、价值观的改变，而这些能力的提升有赖于绩效考评的引导和约束。任何工作的推行都应该是一个从上到下的过程，员工是实践者和执行者，中层管理人员应该是员工行为的引导者。所以，针对水星公司的开展现状，提出中层管理人员的绩效考评体系设计问题，以提高公司整体绩效。民营中小企业具有灵活的管理机制，真正能使员工的收益与其对企业的贡献高度相关。由于民营企业家和管理者的素质水平有限，当民营企业开展到一定规模，人才素质水平不高并且市场竞争环境发生很大变化的情况下，民营企业进一步开展壮大的瓶颈是企业管理水平的提升，其难点和核心是人力资源管理中的绩效管理，而绩效考评又是绩效管理的根底工具。因而从理论上看，建立规X合理的绩效考评制度、设计完善的绩效考评体系是民营中小企业健康开展的保证。完善的绩效考评体系是企业管理工作的迫切需要。为与产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度要求相适应，实施企业评价制度，改变对企业的管理方式，符合我国建立社会主义市场经济体制的要求3。有效的绩效考评是促进建立企业激励与约束机制的重要手段，是企业考核制度的重大改革，其核心是对企业的全面经营管理状况按照量化和非量化的双重指标，对照一定的标准进展分析，判断绩效优劣作为奖惩依据；促进企业改善经营管理，建立自我开展的激励与约束机制。对于水星公司这样刚刚成立两年的民营中小企业来说，管理的不规X，特别是对人的绩效考评混乱是制约公司开展的严重问题。因而，只有对企业中层管理人员的绩效考评落到实处，初步改善企业考评制度不健全、考评指标模糊、影响员工工作积极性的现状，激励中层管理人员以公司整体绩效提升为工作的目的，组织才能真正实现长足的开展。绩效考评是人力资源管理的重要工具，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考评提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。因此，在企业建立有效的、可承受的绩效评价是十分必要的，只有这样企业才能实现准确的职业开发活动，才能做出正确的定位、提薪、晋升等人事决策，甚至可以通过绩效评价发现工作设计的错误4。企业中层管理者是高层管理者和广阔员工之间的中介，对上影响决策实施，对下影响职工如何使工作效果最大化，是企业运行的关键。针对水星公司实际，提出中层管理人员的绩效考评指标体系设计问题，可达到对中层管理人员的监视和激励作用，以发挥中层管理者在企业管理中的重要作用。因而对水星公司而言，设计中层管理人员绩效考评体系可以加强对中层管理者的管理，对中层管理者的有效考评将直接影响整个公司的绩效水平，对于公司现状和未来开展都具有现实意义。1.2 绩效考评概述1.2.1 国内外绩效评估研究概述国外关于工作绩效评估的研究己有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。1980年以前，主要研究开发有效可信的考核表与训练考核者增强观察技能和减少考核误差。此后，研究重心转向注重考核者认知加工过程、考核精度与绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效评估与激励因素的关系进展了研究。尽管国外绩效评估研究取得了很大进展，但存在以下问题：对绩效评估的实地研究缺乏；对考核者的因素考虑的较少；对管理人员的绩效评估研究薄弱；对团队绩效的考核不够关注，没能区分和涵盖人员的工作表现和实际贡献。目前，国内关于企业人员绩效评估的研究己成为热点。前些年主要是介绍西方绩效评估的理论和方法，总结企业的实际经验。近几年有些学者结合中国国情和企业管理实践，在绩效评估方法上有所创新。例如探讨在我国企业建立各岗位的绩效评估指标体系；提出532绩效评估模型；探讨了多维动态绩效评估方法；利用模糊评价法对定性指标进展综合评判等。国内许多企业认识到绩效评估的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效评估理论和方法，如引入目标管理、360度绩效反应等考核方法。然而，不少企业实际运用效果不太理想，有的考核流于形式，有的不但未能发挥绩效评估的应有作用，反而产生了副作用，造成了人力物力的浪费。究其原因，在于没有将这些考核方法与我国文化背景和企业具体情况结合。为了发挥绩效评估的作用，必须从企业的实际情况出发，探索出一套科学、合理和完善的绩效评估体系，包括考核的目的、原如此、程序和方法，这样才能提高绩效管理的成效，造就能征善战的人才队伍，以使企业在激烈的市场竞争中取得长期开展优势1。1.2.2 关键绩效指标KPI关键业绩指标KPIKey Performance Indicator考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标2。对员工进展关键业绩指标考核的根底是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期(如某一年度)的关键业绩指标系统。这一指标系统确实立是经过对企业成功关键要素与重点业务进展分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标图1.1，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。组织战略目标事业部目标部门目标个人目标图1.1 目标的层次结构KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确各部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。决定企业战略开展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。1.3 研究内容立足于实习企业的绩效考评现状，分析影响企业整体与员工个体绩效的因素，为解决水星公司绩效考评乃至人力资源管理混乱的现象，设计出一套适合其当前需要与目标开展的中层管理人员绩效考评指标体系，并研究如何将该指标体系在企业内实施。结合目标管理的思想，考虑绩效考评在整个企业管理体系中的位置和作用，联系企业文化、战略管理等学科的知识，重视对周边绩效的考核和提升，以全面提高企业绩效。主要工作如下：分析水星公司绩效考评中存在的问题，找出问题的原因，根据实习企业的实际情况选择绩效考核模式，对考核根底和考核能力进展细致分析，确定考评目标；抓住重点，根据生产企业的实际，主要针对各部门主管设计岗位绩效指标；KPI关键绩效指标分层设计与目标管理的综合运用；重视考评指标的目标设计，在量化可行、公平可以承受的根底上设计指标标准；选用绩效考核目标管理法作为中层管理人员的绩效考核方法；设计了指标体系运行的制度规X，作为实施保障；为考评结果的运用设计了可行的应用方法并对指标体系做出评价。主要写作流程如如下图：了解企业实际情况，收集相关资料发现问题，确定考评目标，考评对象确定考评指标与标准，完成指标体系设计选择评估工具，制定考评制度保障对指标体系进展评价图1.2 论文写作流程2 H公司现行绩效管理问题分析2.1 H公司概况2.1.1 根本状况与组织结构H公司是世界领先的工业自动化公司，主要产品集中在自动化控制、动力和信息等领域。总部位于美国，年销售额达50亿美元，全球雇员超过25000人，在80多个国家拥有超过450个销售和技术支持机构，超过5600个授权分销商、系统集成商和解决方案供给商。遍布全球的研究中心，50多万种产品，包括：可编程控制器、电源装置、传感器等。H公司从1989年开始进入中国市场，到2006年已经开展到在中国16个销售办公室和5个培训中心，拥有22家地区产品总代理，35家系统集成商；拥有近1000名雇员，其中包括：地区销售经理、销售工程师、内部销售工程师、市场部经理、行业专家、系统工程师、现场服务工程师、地区经理、产品经理以与生产、调试、维修和质量控制工程师等。在中国市场的年销售额达20亿人民币，居同行业领先水平。公司的组织结构如下列图。图2.1 H公司组织结构图2.1.2 公司目标和战略公司长期目标是：成为全球最有价值的自动化系统方案供给商。核心5大价值观：客户导向，追求卓越，创新，快速与以人为本。公司层采用的竞争战略是通过创新，高质量，低本钱，招聘比竞争对手更加优秀的员工等来赢得竞争优势，提供世界一流的产品，集成架构与全方位服务来扩大市场进入开展垂直行业与全球化，经营层采用系列化战略，延伸产品和技术，降低本钱，改良生产效率，不断扩大市场份额，确保公司健康成长。图2.2 公司面向未来的目标战略图FH公司的全球经营战略支持公司长期开展目标，通过对于增长和绩效管理的关注和平衡，加速进入市场，扩大服务市场，深化各工业领域业务，加大对产品与服务的投资。为实现战略目标，公司强调在自动化行业的核心能力包括：注重提供方案，降低客户本钱以与推动员工绩效。公司5年战略具体目标：从市场增长、市场规模、盈利性、竞争程度、进入壁垒等方面看，H公司无论其资源条件还是以往的营利水平，均居行业领先。公司确定在5年内营业收入和年利润以每年超过20的速度递增，到2010年达到营业收入50亿元人民币。表2.1 营业收入分解表 单位： 亿元人民币项目名称20062007200820092010自动控制产品12172024软件产品81417技术服务4679合 计244150为实现目标，公司配套了以下职能战略：市场营销战略：维护现有客户资源与市场，开拓新客户市场。以市场开发为先导，销售团队为主干形成团队合力，提高市场开发能力；转变观念，顺应市场的变化，充分利用资源和合作伙伴的优势，走合作之路，扩大市场占有份额，构建集中和固定的区域性、专业性市场开发与管理模式；向自动化系统方案供给商方向开展。产品战略：用世界一流的产品、集成架构与全方位服务来扩大市场进入，开展垂直行业与全球化。质量战略：产品与服务达到6 Sigma水平，软件达到企业成熟度五级水平。推行全面质量管理，严格运行质量保障体系。2.1.3 公司人力资源战略作为企业战略的一局部，人力资源战略确定H公司如何进展管理以实现企业目标，通过人力资源管理获得和保持竞争优势。公司战略要求雇员有高度的创造性和协作精神; 有长远眼光，提高个人领导力，勇于做出风险决策，在变革中能够保持最优绩效，所以公司战略部门从业务合作伙伴、与战略密切相关的人力资源实践、与战略严密联系的培训与开发、提供与人相关的咨询服务、甄选最优秀人力等几个方面出发，确定了人力资源战略以支撑公司战略，具体包括以下内容：组织结构。采用虚拟团队战略，关注于开展跨文化与地域间的团队信任。主要内容包括优化沟通渠道用可视会议，网络会议或网络等、有效团队启动和团队管理流程标准化、多元文化、差异与冲突管理。职能定位战略。注重各部门的领导团队建立，创建共享人力资源服务模式，人力资源部门定位为公司的服务中心，注重工作的产出，与企业各个部门是战略合作关系，为部门与核心价值链创造附加价值。注重接班人计划，开发目前与未来的领导层，提前识别潜在领导并提供相应开展计划。保证有充足的后备领导队伍。薪资福利。调整为全方位薪酬方案，根据市场薪酬调查进展工资水平定位。沟通战略。H公司每个季度举办员工网络大会与经理层圆桌会议，月度公司X围沟通会议，开发领导沟通渠道，保持沟通渠道的顺畅。人才战略。包括从外部获得稀缺的人力资本，开发内部人才计划与预测流程，人力资本质量控制，改良流程和评估方法，借鉴行业先进实践，建立大学关系，全球流程变更人才储藏系统，员工培训与开展：根据员工的职业开展规划为员工提供相应的培训、指导或咨询，向各级领导推行绩效管理，领导管理绩效的三种角色：咨询师、教练、导师，优化员工的竞争力模型。 表2.2 公司5年人员预测 单位： 人T部门人数职能部门20062007200820092010销售市场400480570680830生产研发300360430520630技术服务200220250300370管 理100110120150170合 计100011701370165020002.2 现行绩效管理系统员工的绩效管理是绩效管理的主要内容。由人力资源部门在其他各部门的配合下规X各职位的职责和工作标准。所有员工根据本岗位的规X，在直接领导的指导下，结合各方面实际情况，制定出本岗位的主要工作目标，按季度实施。每个季度末，员工对照其季度初制定的目标任务，填写目标管理考核表，做出季度总结，由各部门经理给出季度考核结果占年度考核结果的40%，并发给人力资源部备案。其次，针对年度绩效管理，公司应用年度考核量化测评方法，把德、能、勤、绩分解成假如干要素，然后以被考核者在工作中这些要素的表现为依据，分别进展评分，并给出综合评价占年度考核结果的60%。量化测评的内容：要素分解，考核要素包括总任务完成情况、出勤情况、遵纪守法情况、文字表达能力、业务能力、团结协作能力、组织协调能力、工作强度、工作效率、工作态度等。要素等级标准：第个要素的总分为值为10分，第个要素描述成四个等级，分别用A优秀、B称职、C 根本称职、D不称职表示。考核者可以根据每个要素描述和实际情况给出0至10分的任意得分。表2.3 测评标准T序号测评要素等级测评要素描述得分1总任务完成情况A910分充分履行职位职责，在全面完成年初下达的工作任务的根底上，超额完成30以上。临时增加的重要或占用时间超过一个月的工作任务算做超额任务， 由于工作需要， 任务进展替代、调整的除外B69分能够较好地履行职位职责，全面完成年初下达的工作任务。由于工作需要，任务进展替代调整的除外。C36分根本能够履行职位职责，年初下达的工作任务完成90以上， 而且未影响其他工作的进展或造成损失。由于工作需要，任务进展替代、调整的除外。D03分不能履行职位职责，年初下达的工作任务完成90以下，或因未完成工作影响其他工作的开展，或造成重大损失。由于工作需要，任务进展替代、调整的除外。2出勤情况A出满勤。B病事假10天含以内。C病事假11天含以上， 15天含以下；迟到、早退共计10次含以内。D病事假15天含以上；迟到、早退共计10次以上。3遵纪守法情况A模X地遵守有关法律法规与公司的各项规章制度B能够遵守法律法规； C自身要求不高，有违反公司规章制度的表现；D自身某某违纪，造成严重的不良后果4文字表达能力A能够准确、恰当地提出文稿结构，具有较强的审定重要文稿与相应的文字综合能力， 所分管的部门很好地完成了各种公文的写作任务。B能够提出文稿结构，具有一定的审定文稿与相应的文字综合能力。C能够提出文稿结构，审定文稿与相应的文字综合能力。D难以审定文稿， 不具备相应的文字综合能力。5业务能力A精通与本职工作相关的专业理论和管理知识，并能很好地应用于实际工作。具有解决复杂难题的能力，政策、制度解答准确，有说服力。B熟悉与本职工作相关的专业理论和管理知识，并能较好地应用于实际工作。具有处理业务具体问题的能力，政策、制度解答准确，有一定的说服力。C与本职工作相关的专业理论和管理知识掌握不够全面，处理业务具体问题的能力较差，政策、制度解答有误，说服力不强。D本职业务知识欠缺较多，处理问题吃力，解答问题缺乏说服力。考评X围与权重：考评小组由总经理、副总经理、人力资源部经理和考核主管组成在考评自己时本人回避。除总经理由上级主管部门考核外，其他所有人员均参加此形式的年度考核，被考核的副总经理、部门经理、直接主管、直接下属以与有关知情人员都会参与意见。领导层包括总副经理和部门经理的评价在最终的评价结果中占55的权重，其他人员的评价权重为45。年度考核结果确实定： 将所有员工年度考核的分数总分为为100分按照从高到低的次序排列，然后按以下方法确定等级：90 优秀7089 称职6069 根本称职60 不称职，将自动列入待岗人员。经人力源部门启动36个月绩效改良计划再试用。连续两年被评为不称职的人员将被辞退。 年度考核结果的反应：考核等级一经确定，便将测评结果在公司内按照由高到低的顺序公布。 如有异议，可查阅个人各项要素得分情况。2.3 现行绩效管理的特点现行绩效管理系统的特点包括以下几个方面。2.3.1 注重指标量化H公司目前的绩效评价非常注重指标的量化。主要目的是要让员工对自己的实际绩效水平和公司期望的绩效水平间的偏差有量的概念，以便员工能够明确差距并进展绩效的改良。对于季度指标，明确定义了各指标的分值以与季度分数在年度评价中所占的权重。员工与管理者对于季度评价结果与年度评价结果的结合非常清楚，或者说直接根据权重套用公式进展简单的数学计算就可以得出员工年度最终绩效结果。对于各个指标的分值，H公司的绩效管理系统给出了不同分值对应的行为，使员工与考核者以绩效评价的分值为参考依据并达成一致。或者如果对结果有疑异，可以从结果反查构成结果的各项指标分值，找出双方存在分歧的指标进展单独讨论，寻找造成偏差的原因，以便达成一致。对于双方致同意的评价结果，员工可以参考结果，找出导致绩效不佳或绩效出色的原因，以便于在今后的工作中发挥优势或改善不足。在应用过程中，指标的量化确实使H公司的管理层与员工在评价绩效时能够以数字的概念表现实际绩效。但同时，随着员工与管理层对分数的过分追求，员工行为的改善被仅仅局限在那些能够在短期内提高分数的指标中。忽略了对于公司开展最为重要的指标。2.3.2 适用于各种岗位该考评系统被广泛应用于公司各个岗位的员工。 全公司上下统一应用一个系统，使系统很快普与，减少应用与培训周期，使管理本钱降低。系统从综合的角度出发，明确了全体员工的工作职责和任务，使公司期望的员工的能力模型能够贯彻，也有助于管理层对员工完成工作的情况给予适时的监视与指导，有效地保证了公司目标的实现。以工作业绩与工作态度等方面为根底对员工进展评估。该系统照顾了共性。但由于公司各个部门的目标与工作内容有较大不同，这一综合性的绩效考评系统不能够真正表现出员工实际绩效水平，特别是对于识别绩效突出的员工与绩效需要改良的员工时，会出现偏差。而系统本身的局限性使得对于各部门结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考核目标显得不足。2.3.3 绩效评价结果有效该系统提出了较为规X的测评标准，使得年度考核的结果较为客观公正，也较好地实现了注重工作实绩、多方面综合评价的目的。在系统实施初期，员工工作积极性与主动性的提高度明显，推诿扯皮的现象相应减少，工作效率和工作质量相对提高。员工也完全认同评价的公正性，并且清楚评价结果，特别是排名靠后会直接影响年度奖金等。所以员工形成了竞争气氛，主动在公司多花时间，寻找改良绩效的方法，确认自己努力的方向。不再有幸运心理，充当南郭先生，滥竽充数。2.4 现行绩效存在的问题2.4.1 绩效管理指标体系不健全H公司目前的绩效管理系统缺乏管理的系统性，绩效管理指标体系不健全。主要表现在以下几个方面：当前的绩效管理仅局限于季度或年度绩效考核， 甚至有逐渐演化为一年一次的形式化填表工作的趋势，容易忽略被评估对象的一贯表现，负责评估的直接领导容易在未彻底了解事实的情况下评估员工，会使员工造成一种错觉：只需在最后几个月努力工作，也可加薪提职。同时，该绩效管理系统更多地是面向过去，而非未来取向。它关注员工过去的工作绩效，无视了对员工在未来能力上的培养和提高，使绩效管理工作在员工开展规划、培训与开发等方面出现了断层。公司级目标指标选择基于过去的经营状况，而不是基于公司战略开展需要，指标权重的设置基于模糊的经验总结而不是基于专业的分析结论。目标指标选择不是基于战略目标分解，季度目标是由员工在直接领导的指导下制定的本岗位主要工作目标，年度目标是全公司统一用的德、能、勤、绩要素分解。部门指标缺乏关联性；各项职能分割，不能形成对公司战略实现的统一贡献；年度目标没有按月度分解，因而工作计划和总结与年度目标管理严重脱节；考核目的不明确。绩效考核对H公司来说越来越成为一年一次的形式化填表工作，而不是“管理者和员工就工作目标与如何达成目标所达成共识的过程。2.4.2 绩效管理没有对战略形成支持H公司由于目前的绩效管理系统缺乏管理的系统性，绩效管理指标体系不健全，缺乏与公司战略目标的一致性。公司通过精炼六西格玛方法与全球流程再造等活动来实现公司战略目标，增加运营边际效益，提高生产效率与本钱管理水平，拓展员工绩效驱动力。由于绩效管理系统的问题，在战略执行时有以下几个方面的问题：战略执行存在沟通障碍。由于绩效管理系统中的个人目标没有与战略目标相结合，大多数员工没有真正了解公司战略以与战略与其本身工作的关系。而少数了解公司战略的员工其实主要集中在公司的高层，在公司高层会议中，战略的内容与目标是大家共同的话题，但仅仅局限于这个层面，而没有将战略转化成各执行层面的语言。在员工眼里，战略是挂在公司宣传栏、会议室与内部上的宣传画，是一种口号，是高层之间讨论问题时要挂在口头的最高指示，是公司给股民与客户描绘的公司宏伟蓝图，是咨询公司为了把公司扮成自动化行业巨人而进展的包装。这种抽象的意识与员工日常的工作与实践没有关系，无法结合。所以说，战略只存在于公司少数高层管理人士的头脑里，绝大多数员工是不太了解公司战略的。一方面由于沟通不够无法达成共识，另一方面是企业战略无法有效地逐级转化为各级员工所能理解的内容，而成为工作的最高指令，曲高和寡。在最近一次管理层会议上，人力资源总监指出，H公司的员工没有对战略准确理解，就好象一个登山队员不了解登顶的方向与位置以与自己的分工一样可怕。所以H公司由于缺乏有效的战略沟通机会，员工不能做出符合战略规划的正确行动。各部门失去共同的方向和目标，致使公司战略实施困难重重。战略执行存在管理障碍。由于目前绩效管理系统与战略的脱节，公司高层虽然对战略有所了解，但在绩效管理过程中没有把战略目标分解为管理者的目标或部门目标来跟踪战略执行情况。管理层在实际工作中无法集中精力管理战略的执行。H公司近期调查显示，管理层在例行管理会议上花费近85的时间处理业务动作的改善问题；而不到15的时间关注于战略与其执行议题。战略执行存在资源障碍。目前的绩效管理系统没有将H公司资源预算作为公司战略与经营绩效之间联系的工具，所以没有让企业的运作、业务的流程以与资源分配都围绕着战略核心而进展。企业的年度预算与战略规划之间欠缺关联性，资源没有有效地分配以支持战略。2.4.3 绩效管理过程不完善目前绩效管理过程如图2.3所示。图2.3 H公司绩效管理过程F绩效管理是一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反应四个循环阶段。从流程图可以看出，H公司目前的绩效管理系统包括季度考核和年度考核。季度考核的结果直接交人力资源备案，而没有与员工进展绩效沟通。年度的绩效考核结果与季度结果综合，按得分上下公布考核结果，过分强调绩效排名，没有沟通和辅导。在实施过程中出现了以下问题：无法确定对员工的期望：员工的工作责任、目标、结果应当是什么样的？通过什么标准来衡量？无法获得员工进度的信息，无法提供给员工有关他们绩效的反应：主管是否满意员工的绩效进度、结果以与实现绩效的手段、过程。无法获得员工对资源和困难的需求信息，主管无法向员工提供改良绩效的建议和方法的支持。沟通方式方面是纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，管理层与被管理层包括下属与员工没有定期就其工作行为与结果进展沟通，员工没有主动报告自己的工作，管理层对被管理者的工作没有进展反应、辅导，管理者没有对被管理者实现目标的能力进展培训、开发，对其职业开展进展辅导与激励。例如人力资源部最近接到测试主管对下属员工的报怨。他发现一名下属的绩效没有达到这一职位的根本要求，而且在过去几个月里没有任何改良，主管要求人事部介入，将这这名员工调离或开除。人事部与员工谈话了解情况，出人意料的是，员工对自己绩效的评价与主管完全相反，他认为自己完全符合这一职位的绩效标准，甚至在团队中的绩效表现处于中上水平。主管交给他的任务他都能够按时，保质保量地完成。很明显主管与员工缺少绩效沟通，双方没有一致的绩效目标，所以对绩效的衡量出现了较大的偏差。而且按照目前绩效流程，员工只能从年度分值上了解主管对自己的绩效评价，所以双方在认识上的偏差没有被与时发现。2.4.4 绩效评价不科学对于绩效评价本身，测评过于量化H公司目前的绩效评价系统的最终结果是以分值的形式按从高到低排列的。测评标准制定得很细致，从德、能、勤、绩四个方面分20项进展考核，绩效考核的重点被放在了测量和定量化上。而作为一家全球知名有着先进技术的自动化公司，工作任务与分工大多是复杂的而非简单重复性劳动。在实际操作过程中发现，用这种完全一致的量化指标来衡量，大多复杂的无法测量的成分被忽略掉了。员工不愿承受那些不易被定量测评的复杂的工作任务。考核过程成为主管与员工之间博弈的游戏，使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；不能真正发挥绩效管理的作用。没有在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。因而使某些工作被推来推去，影响工作效率。对于绩效评价本身，高层领导权重过高在当前的测评中，总副经理和部门经理的评价在最终的测评结果中占有55的权重。随着公司快速增长，越来越多的员工在工作上可能很少与高层领导发生联系，高层领导也不可能了解下属所有员工的工作情况，无法做出客观公正的评判。从上至下的评价结果显然没有直接来自其部门经理、直接主管、本部门同事与有业务往来的其他部门的同事的结果更为客观有效。目标确定与衡量的困难由于H公司人力资源管理的复杂性，对各岗位的考评需要专门的知识。这套系统对各部门的考评目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管理自己制定。比如市场部是以扩大公司的知名度，竖立行业形象，维护全球大客户，了解市场需求为目标的，工作成绩相对难以量化。目标确实定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考评结果的异议。而有些部门，如生产部或销售部任务的完成情况是很容易通过数据统计与比拟来衡量的，但H公司目前在管理过程中，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。评估绩效时易产生趋中性错误除以上提到的工作任务评估外，年度评估表中还有其他四大类评价指标，大多数指标没有考评依据，如业务能力，直接主管对于内容的本身会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到绩效考评期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样未发挥考评局部应有的作用。从2005年年度考评结果上看，趋中性特征明显，分值大多集中在75分85分之间，比如财务部的应付组，部门最高分与最低分相差在10分以内。标准差只有2.02分。财务部应付组2005年年度考评分值如表2.2所示。表2.2 财务部应付组2005年年度考评分值Tab.2.2 财务部应付组员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工7员工8员工9员工10员工11员工12员工13得分82808076788481808182818282均值标准差最高分84分最低分76分分值广度最高分-最低分8分2.4.5 绩效评价结果应用不充分H公司目前的绩效管理评价结果主要用于两个方面：兑现年终绩效奖金。公司每年12月根据当年业务情况拿出一定额度奖金，按得分情况确定分配方案，实现公司对员工的承诺。根据绩效评价结果，对于60分或60分以下的人员列入待岗，经人力资源部门启动36个月绩效改良计划再试用。 连续两年被评为不称职的人员将被辞退。H公司绩效结果在这两个方面的应用都是着眼于对过去的评价，而没有充分利用绩效结果对员工的薪资、培训开发、晋升与招聘政策进展调整。公司没有建立明显的晋升通道，没有与员工确定职业开展计划，绩效评价的行为导向和培训功能没有充分发挥。绩效管理没有被作为公司价值分配体系的根底。没有通过绩效管理，对员工的产出实施考评，所以不能发现员工适合做什么，不能够胜任什么，需要做的做到了什么程度等，没有为公司对员工的管理决策提供必要的依据。例如公司软件开发部的小X，三年前研究生毕业应聘到公司任职软件开发工程师，无论是完成工作任务还是日常表现都非常优秀，并且担任了公司最重要的软件产品功能开发任务，连续两年发布了两个新版本软件，得到了用户的一致好评。年度评分排在公司前三名。最近，小X加班比以前明显减少，对于工作任务给出的估计时间比以前也长了不少。常常在楼道里接听手机，一打就是半个多小时。另外，按计划2006年底要发布第三版软件，小X在这个关键时刻提出要请年假，把今年剩下的十天年假一次休完。人事经理与小X进展了面谈，发现公司在过去的三年时间里没有合理应用绩效评价结果是导致小X绩效问题的主要原因。小X连续两年的优秀绩效只是表现在了年度奖金上。这与小X的期望有很大不同。作为一个优秀的软件从业人员，小X定义了自己清楚的职业目标，从软件编程开始，掌握多种编程言后，熟悉软件设计与架构，最终进展软件项目管理或大项目管理。他在过去三年中公司没有对这样的优秀员工进展任何培训或职业规划，所以小X对公司失去了信心，决定通过自己的努力去实现职业开展。他在猎头公司注册了自己的简历，频繁承受面试，寻找能够为自己的职业开展创造条件的公司，同时自费参加了美国项目管理协会的培训，休假十天为准备考试做最后冲刺，在年底参加全国统一考试得到项目经理执业资格。3 H 公司战略导向绩效管理再设计3.1 设计的根本原如此和思路绩效管理是公司人力资源管理的核心，根据战略的要求与目前绩效系统存在的问题，建立一套有效的绩效管理系统势在必行。3.1.1 设计的根本原如此通过对绩效管理理论的研究和公司目前的绩效管理状态分析，公司建立绩效管理体系要把握以下原如此：战略相符原如此在进展绩效管理系统设计过程中，H公司关注公司的略需求，通过绩效管理系统的设计反映公司的战略，反映现实战略的驱动因素，另一方面，绩效管理系统的有效运行是实现公司战略的保障。公司目前的系统没有将个人目标与组织目标整合起来。个体最强的驱动力源自个人目标，只有把员工自身的需要引导至组织的目标上来，个人的努力对组织来说才是有价值的。员工个体目标是建立在公司整体战略的根底上并对战略进展分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。随着公司的开展，公司人力资源管理在组织中的战略地位上升，H公司越来越要求员工能够提升整体业务与管理水平，在公司成功的同时使公司的客户成功，绩效管理系统将确保员工能够承诺实现并关注业务与个人的成功。现有人力资源管理模式需要从事务性管理转向战略性管理；从管理中心转向服务中心；经验式管理转向职业化管理。通过转变来促进人力资本的不断增值，为H公司持续增值与成长提供充足的人力资源保障。人力资源部在公司中要成为战略伙伴、专家顾问、员工的服务者与变革的推动者，不仅是人力资源部的责任，也是全体公司管理层与员工的责任。高层管理者将是人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者。人力资源部门将会专注于人力资源开发与管理方案的制定、政策和制度执行监视与开发专业化管理人员。公平原如此绩效管理系统的公平原如此表现在指标选取上的公平，指标选择基于战略来源和客观需要