新联想营销掌门：如何向全球扩展品牌影响力

（品牌管理）新联想营销掌 门：如何向全球扩展品牌影响力新联想营销掌门：如何向全球扩展品牌影响力2005 年 5 月，当联想集团完成对IBM 个人电脑部门 17.5 亿美元的收购时，以中国为基地的厂商壹跃成为仅次于戴尔和惠普的世界第三大计算机制造商。联想除了得到受人尊敬的 IBM 名称标志的使用权外， 仍得到了毕业于沃顿商学院、 此前担任旧乂市场营销副总裁的蒂帕克阿德瓦尼(DeepakAdvani),当下阿德瓦尼担任新联想集团高级副总裁和首席营销官。沃顿商学院领导力和变革研究中心主任迈克尔尤西姆(MichaelUseem )和沃顿商学院营销学教授张忠(JohnZhang )和他谈论了新联想集团将采取什么行动将东半球业务和西半球业务整合到壹起的问题。尤西姆：你能不能谈壹谈，于联想获得旧M的PC生产线后，你们需要什么样的领导方式以便于所有权属于中国人的情况下开展工作？阿德瓦尼：你观察IBMPC 部门时，请记住， “我”是站于国际立场上说话的。我承担的最后三项工作均是世界范围的工作，所以能和具有不同文化背景的人壹起工作的确是IBM 的要求。 我于那里担任各项领导职务时， 所管辖的团队遍布世界各地拉丁美洲、亚洲、欧洲和美国均有我的团队。于 IBM 做好工作的关键和必要的领导素质之壹， 是要能想出各种办法把多样性变成竞争优势。当你尊重不同的人员和他们的想法时，这种优势就会产生，因为于工作结束时，每个人均会得出自己的观点，这个观点受到他们拥有的经验和他们 工作时所处文化的影响。通常且不存于壹个非黑即白、非是即非的答案。如果你 能不带偏见地见待别人，即从客观的角度见待别人，那么你就会突然发现他们所说的话是非常有意义的。文化差异也是存于的。有的文化张扬无忌、偏激放肆、无拘无束，有的文化则比较沉默含蓄。于你的思想意识中认同这种差异往往是很有帮助的，因为你经常需要了解人们的想法。 所以于 IBM 工作， 我学到的东西之壹就是要尊重且理解不同人员的观点。于联想的事务处理上，我和这个团队已经壹起工作了 6 个月，于这段经历中，我做的最重要事情之壹就是逐渐认识了壹些同事。他们非常聪明，非常年轻，非常努力，而且是非常优秀的团队管理者。我们双方的工作关系壹直是非常好的。大家均有强烈的愿望，要使合作取得成功。我记得于你(尤西姆)的领导力课程中，你曾经就阿波罗 13 的文章说过： “失败不是壹个选项。 ”我们当下所处的形势要求我们竭尽全力地使工作进行下去。正如联想主席杨元庆6 个月前对我说的，为了成为壹个有凝聚力的团队，我们必须记住关键的三点 :信任、尊重和妥协。我们需要互相信任，需要尊重不同的意见，需要妥协这妥协且不是从最小公共特征的意义上来说的，而是因为我们认识到，且非每壹件事情均会按照我们自己的想法，或者按照我们过去壹贯的做法去进行的。我们会注意世界上最好的做法，而不是因循守旧地按老规矩办事。这就是妥协的含意，我们于这方面做得很好。尤西姆：壹位记者曾经问棒球大明星尤加伯拉(YogiBerra )的儿子戴尔伯拉( DaleBerra ) ，他是否和他的父亲相似。他回答道： “不，我们的相似之处就是我们的不相似。 ”你于太平洋俩岸均工作过，你认为于重要的领导风格和领导方式上中国和美国有哪些相似之处和相异之处？你如何利用它们来跨越这道国际鸿沟？阿德瓦尼： 于双方均是知识界精英这方面我们是相似的， 所以会产生很好的想法。我仍见到这里的人非常关注市场和消费者的真实需求。无论是老的联想仍是老的IBMPC 部门均于通过改革创新来改变它们自己于市场上的面貌， 可是我们双方的注意力均集中于重要的创新上。我们且不想为了创新而创新，而想于消费者感到有切肤之痛的地方进行创新。非常重视市场和客户是我们的主要特点。而且我们双方均很重视于所有交易行为中诚实守信。也许这是IBM 的独到之处，可是20 年前联想便开始向壹些跨国公司，如 HP 和 IBM 学习见齐。俩家公司合到壹起的时候，往往会有壹些特殊的文化差异需要弥合。很多人把注意力集中于中国和美国以及世界其他国家的差异上，可是我认为，这且不是太重要的，因为 IBM 于很多国家均有业务，我们已经习惯于和世界上的各种文化打交道。其实更重要的是不同公司之间的文化差异。正如我们所见到的，有些合且和收购从未发挥出它们全部的潜能，这是因为各个公司的文化是非常不同的。可是，于本次合且中，我们切实研究了俩家公司的基本价值，且且把它们壹个壹个地列了 出来。创新是我们双方求变的途径，客户服务非常重要，诚实守信于所有交易中 也非常重要。从壹个领导人的角度，我想说，这些共同的特点知识界的精英、重 视客户，以及于所有交易中诚实守信是非常重要的。你仍问到我们于IBM 的运营之道和我于联想见到的运营之道的差异。 我于 IBMPC部门的最后4 年中，我们没有为业务增长而进行投资。上个世纪90 年代末，我们仍退出了个人客户业务。我们认定利润率是非常重要的，所以转而把注意力集中到企业市场中去，因此没有很好地重视个人业务的增长。然而于联想，我觉得有壹种难以置信的乐观和追求增长的渴望。这里的想法是“未来如此光明，我得戴上遮光镜。 ”当我们把俩个团队合于壹起的时候，创造壹种见重利润增长的文化是重要的问题之壹。所以我们于这方面是有点差异的。其他差异是，于IBM ，我们的部门是于壹个很大的综合性组织之下的壹个业务单位，如果有问题需要解决，我们必须确保我们的解决方案和纽约阿蒙克(Armonk(N.Y.) ) 公司总部的政策、 制度以及其他方面的壹致性。 然而， 于联想，却未必需要这么做， 因为这是壹家以 PC 为中心的公司， 而这个行业又变动频繁，发展迅速，因此如果它认为需要做什么事情的话，它就能够去做。我们合到壹起以后，至少对我个人来说，有壹种自由的感觉。如果见到问题，你采取行动就行了，你能够迅速行动，且于行动过程中总结经验教训。张忠：你能放开手脚工作吗？阿德瓦尼： 完全放得开手脚。 我最初向杨元庆主席提出的问题之壹就是:当我需要做出决定， 特别是营销方面的决定时， 我是否需要去找他以求得他的批准。 他说：“你是市场营销的头，由你做决定，我会支持这些决定的。 ”这壹点他是非常聪明的。所以我注意到壹个现象，不知你能不能把它归结为“东方和西方的差别” 。这个现象是，于大公司里，你往往不太愿意冒险，你往往会更保守壹些，因为你不想犯很多错误。 这于壹定程度上会损害你的事业。 联想却更富有创业者的精神。如果有什么事情需要做，我们就会说： “瞧，我们来做吧，我们当下就行动。 ”这里有壹种紧迫感。这就是壹种不同的领导风格。我认为，对PC 行业来说，这壹点是很难能可贵的。张忠：我的母亲过去经常对我说，任何结合均是困难重重的，跨越文化的结合就更加困难了。 当下你们正处于蜜月期。 我想知道你会不会遇到某些猝不及防之事。阿德瓦尼：会的，当下我已经遇到壹些小事情。可是它们无关痛痒，不是十分严重。这里有壹个例子，今年我到中国也许已经有五六次了，那里的同事以主人的身份极其亲切地接待我。有人到机场接我，日程也均安排好了，这太了不起了。可是，早先壹位主管从中国到美国访问时，我们就犯了壹个错误。我们没有意识到应该派人去机场接他且把事情安排妥当。这是我们没有注意到的壹个礼貌方面的问题，我们必须重视这个问题，可是这毕竟仍是壹件很小的事情。当下正于发生的事情是，当你工作完毕，和壹些同事渐渐熟悉以后，你发现俩家公司有十分相似的文化。我们能够很好地处理大部分问题，就是因为这种文化流传了下来。这种文化体当下壹个壹个的关系之中，壹旦你开始建立这些关系，你 就会克服其中的很多障碍。经常发生的情况是，每当我们碰面时，我们会壹起外 出就餐， 把家庭照拿给对方见， 说不定于哪壹点上我们便建立了实实于于的关系。比如， 7 月份，我们于拉斯维加斯召开了壹个大约有30 位主管参加的会议。我们于互相打招呼时，董事会主席把他的手臂搭于了我的肩膀上，且且说： “嗨，蒂帕克，我听说你21 点玩得相当好，让我们玩玩21 点来试试运气吧。 ”我们 8个人开了壹桌，于那里玩了俩个小时。我们玩得很开心，我们建立了非常牢固的关系。当下，当我们继续前进时，无疑是会遇到挑战的。见见联想于中国运作的情况，你会发现它是壹个很成功的业务模式。 置身于中国， 我们更了解了这个业务模式；置身于中国，我们很好地了解了市场的需求。联想有很多产品适合于其他市场，特别是其他新兴市场。然而也不是所有产品均适合这些市场。所以我们正于就什么产品值得尝试、什么产品不值得尝试等问题进行讨论。我们会遇到这些挑战，可是已经牢固建立的人际关系会给我们帮助。张忠： 许多中国公司似乎想走国际化的道路。 基于你于那里从事运营管理的感受，你认为那些公司已经准备好走国际化道路了吗？阿德瓦尼：毫无疑问，这种现象将会发生，只是发生快慢的问题。我于 IBM13年， 我的事业行驶于快车道上， 所以我原来不想离开。 可是后来遇到了这个机会，最近壹年左右我和中国同事壹起工作得非常愉快，这给我留下了难以置信的印象。这里人的头脑是很聪明的，他们是了不起的团队管理者。他们确实了解基本商业原理。他们中很多人接受过美国商学院的教育。他们考虑的问题是：怎样才能赢？我们怎样才能为客户创造价值？这个管理团队非常希望了解怎样才能建立起真正全球性的业务。尤西姆：根据你到目前为止的经验，你对希望到美国投资的中国公司有什么忠告或警告？阿德瓦尼：我想是的，如果它们能为客户创造价值的话，有很多东西能够从合伙人那里得到。 我曾为 IBM 做过 Linux 的策划。 当时 Linux 仍是壹个很新的玩意儿，当时 IBM 的壹位高级主管提出的见法之壹是， 作为公司， 这是于行业的发展趋势上打赌。有的人打赌会成功，有的人则不赞同。可是如果壹种趋势将给客户带来经济利益的话，那么不管你参和不参和，这个趋势总是会发生的。所以你最好能找出壹种办法，让你的业务模式运作起来，且让它和市场力量结合于壹起，这样就会带来经济利益。我要提出的忠告是，无论这是壹家和美国公司合作的中国公司，或者任何其他俩家公司要合且，它们均必须真正地协同合作，且且给客户带来经济利益。于最近俩个月里我们的整合进行得惊人地好，部分原因就是联想的业务和原来IBMPC部门的业务之间几乎没有任何重叠。 IBM 的 PC 部门这方面， 超过 60% 的业务是有关笔记本电脑的。再见见中国的联想， 85% 的业务是于台式机方面。 IBM 的收入来自于世界的每壹个角落，而联想的收入主要集中于中国。我们把很大的注意力集中于大企业中间市场，而联想的注意力集中于个人客户和小企业。只要商业 动机的基础是牢固的，那么合且就是很有意义的。张忠：作为掌管营销的人，你今天面临什么挑战？ 阿德瓦尼：我们当下正处于建立联想品牌和把联想引向世界的过程中。外面有竞争者说，客户花于ThinkPad 上的每壹元钱均直接到中国政府那里去了。所以这个挑战就是要把联想建成壹个世界性品牌，这个品牌要重视创新，这个创新要发生于和客户有重大利害关系的地方。 你也许知道联想是意大利冬季奥运会和 2008年北京夏季奥运会的赞助商。 所以我们正于运用奥运会、 我们和 IBM 的牢固关系，以及运用我们将于下俩个季度推出的重要产品来平衡整个计划。我们仍要运用好我们和英特尔( Intel )及微软( Microsoft )等伙伴的牢固关系。我们仍将利用壹切能够利用的因素把联想全面引入世界。这是壹个巨大的挑战，然而它是非常激动人心的。且非很久以前，人们认为韩国公司不可能生产出自己创造的高质量产品，然而三星和其他韩国公司改变了这种见法。 20 年前， 人们也是这样来见日本的。 当下我们正处于中国浪潮刚刚开始崛起的时候。见见联想，你就会发现，很多人完全低估了我们将会给市场带来的资产。我们已经赢得了许多人对我们产品的夸奖，我想全世界均会感到吃惊的。尤西姆：当下回到能力互补和协同运作的话题上来。联想首席财务官马雪征最近接受了商业周刊 ( BusinessWeek )的采访。她说，联想有很强的能力来控制供应链， 可是它于销售和市场推广方面却经验不足， 特别是当它要管理于 160 多个国家的运营活动时， 经验就更加不足了。 而 IBM 于很多国家均有运营活动， 你怎么来管理整个营销过程呢？ 阿德瓦尼：我负责管理联想的全球市场。我于拉雷和纽约有全球性的营销团队。我仍把营销团队派到了世界各地。 欧洲总部于法国， 亚洲总部于澳大利亚和中国，我把各国的营销团队均本地化。这些团队于工作中了解到所于国家的发展趋势是什么，目标客户已满足或未满足的真实需求是什么，以及沟通我们意见的最佳途径是什么。我们基本上采取这种组织结构以及于全球采用的营销技巧，我们通过这种组织和技巧来推广原来只于中国销售的产品。所以我们对世界各国均有很深的了解。我们的广告代理商奥美公司对我们有营销业务的国家的当地情况也有它们自己的见解。尽管老联想没有丰富的国际经验，可是它于中国有很强的营销团队。我们是这样来筹划整个营销过程的，我们要把原IBMPC 部门可贡献的长处，即国际营销品牌技巧，和我们现有的壹些力量结合起来。从中国和其他新兴市场我们能够学到很多东西，这将成为壹大重点。尤西姆： IBM 的形象将于联想的市场营销中起到什么作用？它会起帮助作用仍是妨碍作用？阿德瓦尼：我认为它是绝对有帮助的。旧M转售联想的PC机，这不但给联想的PC 机提供了全球性的服务和支持，仍提供了资金。 IBM 是联想最大的客户，因为它购买了联想的 PC 机。最重要的是， IBM 的标志将于ThinkPad 和ThinkCenterPC 机上保留 5 年。前 18 个月维持现状，然后， IBM 的标志变小，联想的标志变大。当下我们已经和 4000 多个客户谈论过此事， 90% 之上的客户 对这个交易持肯定态度或持中立态度。中立意味着他们喜欢这个交易但仍想见见结果。和 旧M联合是壹个很好的桥梁，因为这样能够打消这些客户的顾虑于近期， 和 IBM 的关系以及其品牌是我们建立联想品牌的关键所于。 我们于全球建立联想品牌时，会仔细观察客户的认知程度、喜爱程度和其他方面，以便决定什么时候才是把IBM 品牌转换成联想品牌的正确时机。