面试体系设计

东莞培训网 面试体系设计第一节 面试的五个步骤理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。 面试准备 首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作 说明书，这样你将带着理想求职者特征的清晰图象进入面试。合适的面试地点应该是僻静的房间，电话不 能打进来，其他的干扰也要降至最低。 引入阶段 应聘者刚开始进行面试时往往都比较紧张，因此面试者不能一上来就切入主题，而应当经过一个引入阶段，问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛，比如你今天是怎么过 来的呀？我们这里好找吗？的等等。 正题阶段 经过引入阶段，面试就可以切入正题正式开始了。在这一阶段面试者要按照事先准备或者根据面试的具体 进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。提问的方式，一般有两种：一是 开放式提问，就是让应聘者可以自由发挥回答的提问，比如你认为一个人成功勋要具备什么条件？二是 封闭式提问，就是让应聘者做出是与否选择的提问，比如你是否能够经常出差？ 在这个过程中，面试者要特别注意提问的方式，提问应当明确，不能含糊不清或产生歧义；提问应当简短， 过长的提问既不利于应聘者抓住主体，也会挤占他们的回答时间；提问时尽量不要带感情色彩，以免影响 应聘者的回答；提问时尽量不要问一些难堪的问题，除非是某种特殊需要。 此外，面试者还要注意自己的态度举止，尽量不要出现异常的表情和行动，如点头、皱眉等，这些体态语 言会让应聘者感到面试者在肯定或否定自己的答案，从而影响应聘者的回答。 收尾阶段 主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者 解答，以一种比较自然的方式结束面试谈话，不能让应聘者感到突然。 回顾面试 求职者离开后，你应当检查面试记录，并在回顾面试场面的基础上把面试记录表填写完整。 招聘的 STAR 原则 STAR 是 SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和 RESULT（结果）四个英文字母的 首字母组合。 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面 试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样 的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、 性格特点等与工作有关的方面。 例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩 过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己 企业的情况？当然不是。 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品 的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优 秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什 么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在 所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。 了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完 成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解 他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是 因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息， 为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮 助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。 第二节 面试前的准备 什么，面试前还要准备吗? 来求职的被面试者可能需要做好充分的准备，因为面试的表现和结果将会决定他们是否会被公司录用。而 我们作为面试考官，有什么好准备的呢? 面试不过就是面试者和被面试者坐在一起一问答而已，由我来提问，被面试者来回答这些问题，根据他 们对问题回答的情况来决定是否予以录用。 坐在我对面的某集团的人力资源经理王先生一副不屑的样子，谈着自己对于面试的理解。 其实这种想法是比较片面的。尽管我们现在可能充当的是面试考官的角色，但我们可能都有过在求职中被 面试的经历。那么，我们不妨假设自己现在是一个被面试者，如果在面试的过程中遇到下面的这些情况， 你会有什么感想呢? 当你应约到一家公司面试时，负责面试你的人让你在公司的前台等候了半个多小时，你只好百无聊赖的度 过这段难熬的时光； 当你坐如针毡的时候，面试者来到你面前笑容可掬的向你致歉，并向你解释她在约你面试的时候忘记了自 己还有一个重要的会议； 当一个面试者与你谈话的过程中，突然有人走进会议室说：对不起，这个会议室我们已经预定了。于是， 你不得不跟随面试者寻找另外的面试地点； 在面试的过程中，面试者总是不得不打断与你的谈话而去接听电话； 在面试开始的时候，面试者对你讲：对不起，李总现在忙于一些重要的事情，因此，他让我来与你谈谈。 面谈的过程中，你发现这个面试者对你所应聘的职位知之甚少，而且他事先也没有看过你的简历，只是在 一边与你说话时一边看你的简历； 当你试图从面试者那里了解到一些关于你所应聘的公司的信息时，你发现你只能从他那里得到非常有限的 信息，而且你发现他对公司的业务、公司所处的行业的知识也非常有限； 站在被面试者的角度上，这些现象当然是你所不愿意看到的。而且，当你从在一家公司的面试经历中得到 这样一些信息时，首先就会对这家公司形成一个负面的判断。那么，仔细分析一下，造成这样一些情况的 原因都是由于面试者没有充分的做好面试前的准备工作。 做好面试前的准备工作，至少有两点好处： 第一， 能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断。 我们知道，要想对被面试者面试，表现做出充分的准确的判断，就必须熟悉被面试者简历中的信息，以便 切中要害的了解一些关键性的问题；另外，面试者也需要熟知有关的职位要求信息，以便准确判断被面试 者与职位要求的匹配性。为了了解相关的这些信息，就必须在面试前对简历和职位说明等资料进行认真的 阅读和分析，并发现有待在面试过程中澄清的问题。 第二， 能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。 被面试者心目中的公司形象并不是主要取决于公司的招聘广告，而是来自于他所实际接触的公司员工。面 试的经历往往是被面试者与公司的初次接触，如果他看到公司中员工良好的专业素质、高效率的办事风格、 同事之间和谐的氛围、言而有信、认真负责，那么这将胜过任何代价高昂的广告的说服力与吸引力；反之， 如果他一来到公司就受到了冷淡的接待，看到了缺乏专业素质的面试者，从面试安排的混乱与不周到中看 出了管理上的疏漏，感受到自己并没有受到充分的重视，那么，即便这里有适合他的职位，有丰厚的薪酬， 恐怕他想要来这里工作的愿望也大受挫折。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人 才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了 在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。 面试前准备的内容 (一)回顾职位说明书 对职位的描述和说明是在面试中判断一个候选人能够胜任该职位的依据，因此面试者在进行面试之前必须 对职位说明信息了如指掌。在回顾职位说明的时候，要侧重了解的信息是职位的主要职责，对任职者在知 识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等方面的要求，工作中的汇报关系、环境因素、晋升和发展机 会、薪酬福利等。 为了判断面试者是否对职位说明足够熟悉，可以通过以下几个问题进行测验： 我是否对判断候选人身上应具备哪些重要的任职资格足够了解? 我是否能够将该职位的职责清晰的向候选人沟通? 我能够回答候选人提出的关于职位信息和公司信息的问题? 如果你是代表人力资源部的面试者，你是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解? (二)阅读应聘材料和简历 在面试之前，一定要仔细阅读被面试者的应聘材料和简历。这样做的原因主要有两点：一是熟悉被面试者 的背景、经验和资格并将其与职位要求和工作职责相对照，对被面试者的胜任程度做出初步的判断；二是 发现在被面试者的应聘材料和简历中的问题，供面试时讨论。 在阅读被面试者的应聘材料和简历时，应该关注哪些方面的问题呢?主要有以下一些重要的方面： 1、浏览外观与行文 当拿到一份应聘信或简历时，首先引起人们注意的就是它的外观，其次就是文字、语法等方面。在浏览简 历的外观时有一些要点，例如，简历是否整洁，排版是否美观，是否有错别字，在语法、用词方面是否得 当，等。如果有一份英文的简历，可以看看其英文表达水平。如果有手写的文字，可以了解其书法。可以 再看看简历的内容组织是否有逻辑性、有条理。一般来说，比较专业化的简历都是一到二页，如果一份简 历过长或过短都应该引起注意。 2注意材料中空白的内容或省略的内容 在候选人应聘时，常常会提供给他们一些现成的应聘表格或简历模版，现在越来越多的公司使用标准化的 简历模版，这样所有应聘者的简历看上去就会包含同样的内容。因而，很容易发现应聘者的简历中有哪些 栏目是空白的或者有哪些内容被省略掉了。这些内容将需要在面试中进一步了解。 3特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历 般来说，一个人应聘一份工作，都会选择与自己过去经历相关的工作内容。在面试前，面试者就应该对 被面试者在来公司应聘之前曾经在哪些有关的单位工作过了如指掌。例如，一个应聘者可能曾经在一个竞 争对手企业里做过类似的工作，或者有在这个行业中很著名的一家企业中工作过，这些经历都应该在面试 的过程中进一步了解。 4思考被面试者工作变动的频率和可能的原因 在一个人的简历中最关键的部分可能就是他的工作经历了。在工作的变动经历中，我们可以注意该候选人 工作变化的频率如何，是否在很短的时间内(例如不到一年)就更换工作?如果工作变动过于频繁，就可以作 为疑问在面试中提出。另外，可以考虑一下该候选人每次变动工作的原因是否合乎情理，找出工作变化动 机中的疑问，例如，从一家知名企业换到一家小公司，工作单位变了但工资没有变化甚至下降；所从事的 工作领域发生变化，从做技术转向做人事；等等。关于工作变动的动机也是面试中要提问的重要问题。 5、注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠 有的时候，一个应聘者从一家公司离职的时间和到下家公司就职的时间之间会有一个间隔那么，这段 间隔的时间应聘者在做什么应该是面试者关心的问题。另外，有的应聘者的工作经历中有时间上的重叠， 例如，一个人在 1995 年 4 月到 1997 年 8 月之间既在一所学校教书，又在一家公司工作，那么这也需要 在面试的过程中进行澄清。 6审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性 对相当多的人来说，所从事的工作是与学校所学的专业相关的。但也会发现有些人所从事的工作与自己所学专业没有直接的关系，或者在最初离开学校时从事的是与专业相关的工作，但后来变换成与原来所学专 业不太相关的工作。因此，发现这些问题就需要在面试时加入相关的问题，询问被面试者在选择职业和职 业生涯发展方面的考虑。 7注意被面试者对薪酬的要求 在被面试者的应聘材料中，我们还应该特别关注其目前的薪酬状况以及他对薪酬的期望值。我们可以将他 所期待的薪酬与该职位所能提供的薪酬水平做比较，在面试中与他讨论这方面的问题。 此外，在浏览简历与面试材料时，还应特别关注其中前后不一致的地方和难以理解的地方，在这些地方做 下标记，以便在面试中提问和寻求答案。 电话筛选应聘者有的时候，当你约了一个应聘者来面谈的时候，刚刚谈了三分钟，你就发现很显然这个人不是你所要找的人。因此你有点觉得颇浪费时间。其实你完全可以事先通过电话将这样的应聘者筛选掉。在正式面试之前， 最好花一些时间进行简短的电话访谈，为正式的面谈做准备。 电话访谈主要解决两个问题：一是确认应聘者的应聘材料和简历中的信息，初步了解应聘者的职业兴趣是 否与应聘的职位相符；二是确定与应聘者正式面试的时间和地点。 在电话访谈中，可以侧重了解以下的一些问题： 应聘者是从什么渠道了解到公司的? 又是如何得知职位空缺信息的?应聘者应聘的原因是什么? 应聘者现在所做的主要是什么工作?应聘者为什么离开现有的雇主?应聘者最感兴趣的是什么工作?应聘者 对自己所应聘的工作是如何理解的?应聘者对公司有什么期望? 除了向应聘者提问之外，也可以允许应聘者提出一些自己感兴趣的问题，从应聘者所提的问题中，也可以 了解他的兴趣点和对工作及公司的了解程度。一个电话访谈一般持续 10 到 15 分钟左右。在电话访谈结束 时，面试者应该对以下问题形成判断： 应聘者是否正确领会了所应聘的工作内容? 应聘者的职业兴趣是否与应聘的工作相吻合? 应聘者所提的问题是否切中要领? 应聘者表现出对所应聘的工作具有强烈的兴趣吗? 应聘者是否满足对该职位的最基本的任职资格要求? 应聘者所说的与简历和应聘材料中的信息是否相一致? 您是否决定对其进行正式的面试? 在电话访谈中，面试者应该时刻提醒自己，电话访谈的目的不是要得出是否聘用该应聘者的结论，而是判 断是否有必要对该应聘者进行正式的面试。电话访谈是为了筛选掉明显不符合要求的应聘者，而并非选拔 出胜任的应聘者。 第三节 面试通用题库及面试管理人员题库 面试通用题库 类型 序号 问题 测试要点 基本情况 1 请用最简洁的语言描述您从前的工作经历和工作成果。 测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主要的工作信息和重点业绩，而不是以流水帐的形式重复履历 表有已经注明的内容。在介绍工作成果时，注意应聘者能否正确表述其在原单位所发挥的作用。尽管有关 基本能力的提问大多可以通过简历或应聘表格反映出来，但通过回答可以考察应聘者的语言表达能力、仪 表神态、目光注视程度、肢体语言等方面。 2 您为什么重新求职？ 测试应聘者的求职动机是否合理。重新求职的原因可能因为应聘者原单位的问题，但通过回答可以考察应 聘者是否既能客观、委婉地说明原由。 3 什么样的单位是您求职的第一选择？ 测试在应聘者心目中是否对自己和单位的定位清晰明确，而不是盲目应聘。 专业背景 4 您认为此工作岗位应当具备哪些素质？ 测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。 5 请谈谈你对您所从事专业的理解，在专业方面有哪些重要的成果？ 考察应聘者的专业功底。 6 您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担的主要职责是什么？您个人有哪些方面的优势能够胜任这一 职位？还存在哪些缺陷和不足，准备如何来弥补？ 考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的。 7 您认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？ 通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异。 工作模式 8 您平时习惯于单独工作还是团队工作？ 工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。通常需要经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公关等)建议团 队工作习惯，而技术、设计类型的岗位则相对独立性较强。 9 在工作中您喜欢用哪种形式沟通？您认为什么是最有效的沟通形式？ 通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面沟通相比，面对面沟通发生误解的可能性较小，除非两一见 面就剑拔弩张。 10 在过去的工作中您学习到了什么？ 考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、组织、产品、服务等多个角度来回答问题。当谈及其从前的 经历时，可测试应聘者是是否是个忠诚的、懂得尊重别人的员工。 11 您如何使自己了解业务上的最新动态？ 无论什么领域，都会有大量专业资料刊登在各类刊物上。对自己的专业研究得越深入，就越需要获得新的 信息来源。 12 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手的情况。 通过回答测试应聘者的市场竞争意识。对本单位津津乐道，但对市场状况及竞争行情不甚了解的人员不是 一名全面的工作人员。 13 您在工作中通常怎样分配时间？ 测试应聘者对时间的分配和使用习惯。 14 您未来三年内的目标是什么？如何实现？ 考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标，并有切实的行动计划；而不是继续做好现在的工作、加强 学习等模糊的概念。 15 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什么了解？ 一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过多种渠道去了解应聘单位。如果在应聘的开始已经向应聘者 进行介绍，可测试应聘者倾听的关注程度。如果事先没有向应聘者进行有关本单位的情况介绍，应聘者可 以会借此机会提出了解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后，仍可通过类似问题考察应聘者。 价值取向 16 您对原来的单位和上司的看法如何？ 大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养的员工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达其看法，并结 合自己放弃原来职位的意图。 17 业余时间您通常用来做什么？ 考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关系。 18 描述您上一次在工作中挨批评的情景。 测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专业性的领域里的沟通能力如何，以及应聘者是否经得起批评， 并了解他以前的工作环境和沟通状况。 19 您是否愿意接受心理测试？ 考察应聘者是否能够坦诚相告。 20 您觉得怎样才算是成功？ 考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义的贡献联系在一起，而且可以正确地平衡事业与家庭之间的 关系。 21 您认为做人的基本原则是什么？ 考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。 资质特性 22 您如何描述自己的个性？ 测试应聘者的个性与招聘单位的文化、风气、行为准则、岗位特点等之间的匹配程度。例如：外向性格在 公关、市场等工作岗位更具优势，内向性格在科研、档案等工作岗位更具优势。 23 请列举您的三大优点和三大缺点。 应聘者是否能够坦诚相告自身的特性，并考虑其特质是否影响到此岗位的工作及团队工作。 24 您原来的同事通常是如何评价您的？ 考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法，并正视面临的问题。 薪资待遇 25 是否方便告诉我您目前的待遇是多少？ 26 您所期望的待遇是多少？ 如果应聘者要求与更高层的主管商谈待遇问题，招聘者可巧妙地变换提问方式，我们只是希望清楚您能 够接受的待遇范围，例如税后月薪 2000-2500 元左右。 27 您要求公司必须的福利有哪些？另外希望公司提供什么样的福利？ 涉及到人力成本及相关法规的问题，同时通过应聘者谈到原单位的福利时可以看出单位实力，以及自身的 承受能力。 背景调查 28 您是否介意我们通过您原来的单位进行一些调查？ 重要的职位是必须进行调查的。通过应聘者回答问题时的态度及调查的材料可以测试其诚实程度。 面试管理人员题库 类型 序号 问题 测试要点 管理意识 1 您认为管理究竟是什么？ 测试应聘者是否能够将理论方面的管理知识与工作实践相结合。 2 一个好企业要取得进步，哪些方面是决定性的？ 在复杂的市场环境中，不同的企业的成功要素区别很大。通过回答测试应聘者对原单位在管理方面的理解 程度。 3 您最近读过的有关管理方面的书籍有哪些？ 优秀的管理人员是非常注重收集资讯及知识更新的。 4 您认为作为经理最困难的是什么？ 报告坏消息是个言简意赅的答案。说它简明深刻，因为它能够促使认真的招聘者提出进一步的问题，而 肤浅的招聘者是不会想到要用额外的问题来追问的，也不会让应聘者有机会进一步阐述其发人深省的想 法，更不想弄清在这个答案的背后是否还隐藏着什么深刻的生活经验。这个答案告诉我们面对困境的经理 应该如何做出反应。 让我的那些人能够按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。是第二种可能的回答。这说明该经理 已经准备控制局面，实施领导。 调动人员的积极性，组成一支能干的队伍。可能是回答此问题的第三种方法，表明应聘者有较深的阅历， 有能力来管理他人。 也有人将面临的具体问题作为答案。招聘者需关注作为管理人员应聘者是否有较为开阔的目光，而并非将 精力用于处理具体事务上。 5 您如何控制和减少风险？ 首先应当注意应聘者意识到的风险程度，然后再考察其回答的方法，以及风险涉及到的各个方面、是否对 其他总是有影响等。 6 你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系？ 考察应聘者把握全局的能力。 管理方法 7 您会如何计划和组织一个重要(或长期)的项目？ 招聘者应当关注应聘者策划和运行项目的各个环节，而不是项目本身是否与本单位的工作最接近。 8 您通常怎样制定和监控一项大型的计划？ 注意应聘者在回答时是否能够将与组织战略的结合程度、报审、时间、人员、经费等各个方面综合考虑分 析。 9 您怎样处理与其他部门之间的矛盾？ 没有矛盾是不现实的，应聘者往往都会回答通过沟通来解决。此项提问意在应聘者是否能够关注矛盾的根 源，而不仅是解决或处理问题手段。 10 请您简单地谈谈您周围比较典型的 管理案例。 考察应聘者是否关注企业成功/失败的原因，并能够言简意赅、一针见血地指出问题所在。 11 您从您原来的单位或上级领导向上学习到了什么？ 一段工作经历或多或少地都会让人学到一些东西，哪怕是经验教训；一无所获的人将来仍旧可能一无所获。 12 您通常是如何处理问题的？(可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自己知道的问题提出) 考察应聘者的应变能力及理解问题的深入性。 员工管理 13 您是否有过管理下属的经验？您的直接下属有多少？ 有经验的管理人员是不会混淆直接下级与间接下级的。 14 开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们？如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队 成员？ 倾听是了解别人的关键。部门管理人员应当具备一定的培训能力，部署和分解工作任务，在指导下属工作 时必须能够制定出量化的、可操作的工作指标和方法，并规定完成时限和标准，进行跟踪反馈。 15 您是如何调动员工的工作积极性的？ 了解应聘者在什么时候采用何种管理技巧，以及是否具备领导或负责任的能力。 16 您是如何监督和支持下属员工开展工作的？ 测试应聘者对过程的监控程度及对结果的掌握程度，以及所运用的管理手段。而不仅是检查、处罚、奖励 等简单的行政办法。 17 您在工作中是如何对下属进行授权的？ 考察应聘者的管理风格。 第四节 其它面试问题样例(1) 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团 队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热 情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 u 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ u 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你 自己来完成这件事的？ u 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ u 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ u 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什 么作用？ u 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ u 你认为怎样才算一个好的团队者？ u 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ u 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样 的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要 求就越高。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有 条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。下面一些 问题主要用来测试应聘者的沟通技能。 u 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？ u 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ u 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ u 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ u 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性， 你是怎样应对的？ u 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ u 你认为良好沟通的关键是什么？ u 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题， 你会怎样做？ 工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人往往具有不断探 索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像 性的新项目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法， 以解决企业存在的难题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。 u 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ u 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别重要。 u 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ u 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ u 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 u 工作中使你最满意的地方是什么？ u 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ u 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ u 你最后一次违反规定是什么时候？ u 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ u 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ u 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那些希望并欢迎变 化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容 易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的 问题能够考核应聘者这方面的能力。 u 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 u 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。 u 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 u 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ u 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的本职工作就无 法完成了，你是怎样做的？ u 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ u 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 u 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ u 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 u 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别紧。你用什么 方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？