管理提升工作总结及管理提升二三阶段推进安排

管理提升工作总结及下一阶段工作推动支配依据局、公司管理提升活动指导思想及活动支配部署，截止目前，项目已依据时间节点完成管理提升活动“全面启动、自我诊断阶段”各项工作，管理提升工作逐步进入“专项提升、协同推动阶段”。为了巩固和拓展第一阶段的工作成果，顺利推动其次、第三阶段工作，切实落实局、公司管理提升活动推动思路和工作重点，我分部紧紧围绕局、公司管理提升活动指导思想，结合我分部实际情况，召开了补充细化管理制度和管理短板的专项提升工作会议，成立了管理提升活动推动工作领导组，支配部署专项提升工作计划和任务，各分管领导、各职能部门紧密协作、通力协作，确保圆满完成此项任务。一、管理提升活动推动和落实情况依据局、公司及总经理部管理提升活动的指导思想、活动支配部署及要求，项目在这一阶段工作中，主要从以下几个方面开展了工作：1、加强领导，细心组织依据局、公司级总经理部管理提升活动的总体部署，全面落实相关精神，加强管理提升活动的简略实施，成立了管理提升活动管理工作领导小组和工作组，明确了各成员、各部门的工作职责。通过日常列会、周列会等学习局、公司及总经理部有关管理提升活动相关文件的指导思想、方法和要求。依据相关文件及结合项目实际情况，制定了管理提升活动实施方案，分别从项目整体策划、征迁协调管理、成本合同管理、物资设备管理、平安管理、现场管理、资金管理、铁路“二次经营”管理和项目风险管理等方面进行了策划和支配。2、完善制度、着重细节为了有效推动管理提升活动的顺利开展，以公司管理提升活动指导思想为基础，完善规章制度，着重强化简略工作的实施流程、实施效果、实施时效和实施总结。依据全员参加、全面掩盖、完善制度、过程掌握、相互监督、责任追溯的总体要求，着力解决制约质量、进度和标准化工作的体制机制问题；着力提高项目基础工作，保障项目盈利能力；着力形成质量计量、进度可控和标准化管理、流程管理、规章制度管理等基础工作健康进展的长效机制，为项目提高施工管理水平、盈利能力、培育创新超前的管理和技术人才等奠定基础。 3、加大宣扬，加强学习、提高生疏为有效推动分部班子、各部门及全体职工的学习乐观性和自觉性，不断提高全体人员对管理提升活动的生疏和思想，项目实行了多种方式予以宣扬和学习。一是明确学习重点，组织全体职工学习局、公司及总经理部管理提升活动实施方案和相关文件。二是，通过在中秋、国庆等节日活动时，以提问、猜谜等方式将管理提升活动融入其中，以达到宣扬、学习管理提升活动。三是走出去，组织施工管理人员、技术人员到相邻分部学习取经，与相邻分部沟通阅历。四是通过总经理部月度考核、监理通知单、项目日常检查等进行自我诊断，反思管理提升活动的落实情况。4、自我诊断，突出重点“自我诊断，找准问题”是管理提升活动前期阶段的中心任务，也是做好管理提升活动各项工作任务的重要保证。依据公司紧紧抓好“基层、基础和基本功”的“三基管理”，坚持以夯实基础管理、提升进展质量为重点，通过对标一流、对标挖潜，解决好企业进展中的突出问题和瓶颈，确保公司持续健康稳定进展指导思想，着重从基础管理入手，查找管理漏洞、缺陷，分析管理短板和瓶颈。通过多次召开管理诊断会议，项目班子、各部门部长、技术骨干等参加会议，通过商量、评审，汇总了项目管理短板和管理瓶颈。管理瓶颈3个：铁路工程施工征迁迟缓、铁路“二次经营”管理掌握力差、抗物资涨价风险能力弱；管理短板10个：项目总体策划应变能力不强、完工未结算滞后、成本分析不够专业、缺乏长期合作的优秀劳务队伍、物资管理的零库存面临材料损失风险、机械周转利用率有待提高、施工组织调整应变不强、质量掌握持续性不强、平安掌握存在薄弱点、资金计划统筹性不强。通过这一阶段活动的开展，使全体职工更加深刻地理解到进行管理提升活动的现实意义和重要性，为整个活动健康有序、扎实有效的推动打下基础。二、下一阶段的推动思路和工作重点以局、公司推动思路为基础，结合项目剩余工程实际情况，项目下一阶段的推动思路和工作重点是：以基础管理为核心，以过程掌握为中心，强化物资、合同、资金、质量、平安及风险管理。针对剩余工程，从查找出的管理瓶颈和管理短板入手，使项目的基础管理提升一个台阶。三、分部管理提升工作下阶段工作计划依据局、公司及总经部下阶段工作推动思路和工作重点，依据上阶段诊断查找出的管理瓶颈和管理短板，结合我部剩余工程的特点及工期要求，对下阶段的管理提升工作做如下支配：1、征地拆迁提升计划依据架梁工期及现场实际情况，制定严格的征地拆迁推动时间表，严格按推动时间表执行。当消失客观问题无法推动时，准时报告上级部门和相关单位及项目工程部，以便准时调整施工组织，以及物资的选购计划，劳务队伍的进行计划等，以提高项目的应变能力。2、铁路“二次经营”提升计划工程部、计合部相互协作，依据目前到场图纸和签订的承包合同，专心梳理、清理未完成工程及新增工程，以及工程图纸量差，准时上报。工程部依据现场实际施工情况，对比施工图纸，是否存在设计不合理、设计不符合现场实际情况的，准时整理资料实时上报。特别是铁路工程中与涵洞相连的改移道路、沟渠等是否符合实际地形、是否与原有沟渠存在冲突或出水口是否满足环保要求，以及防护栅栏、栏杆设计中心位置等是否与其它设施（如防抛网、变电设施、基站）发生冲突，以及设计数量不够等实际情况，准时整理资料，以便变更和重新出图等。3、抗物资涨价风险提升计划物资部必须不断跟踪、更新各种材料的市场变动情况，以及当地材料的供应情况，以及材料运输过程中的道路变动情况，随时保持当前的材料价格动向，准时向项目管理层供应，以便项目管理层依据市场材料的变动情况，准时调整施工组织，材料、物资的选购计划和供应计划，以便降低材料的涨价风险，尽可能提高项目的抗物资涨价风险的能力。4、项目总体策划应变能力提升计划铁路工程线长、面广，财力、物力、人力等都投入巨大，因此常常受到国家政策、地方政府、征地拆迁、资金供应等各种因素的影响，业主在整个铁路施工过程中，施工组织不断变化。为此，给项目的总体策划带来了较大的策划难度和精确度，项目的总体策划在应变能力方面还不强，需要项目依据实时的实际情况，对项目总体策划进行不断跟踪和更新，以保证总体策划的应变能力。同时，在策划前，必须做好各项调查，了解、掌握项目的各项情况，以便总体策划方案的可行性和科学性，避开总体策划无法落实或根本无法实行，导致总体策划没有指导作用。5、完工未结算滞后提升计划依据上季度成本分析，对完工未结算进行了清理，整个完工未结算占已完工工程结算的12.3%，虽然从占用资金来说，节省了资金的使用，减小了资金压力，但对成本分析、资金计划来说，可能导致成本分析的误差较大、资金计划难以掌握等一系列问题，从而影响项目、公司管理层的决策和资金计划，导致成本增加。从项目实际情况看，存在以上问题的主要缘由是基础管理工作不扎实，沟通不准时。为此，下步计划是，严格按公司结算管理方法执行，加强现场沟通，精确掌握现场进度，依据工程进度，做好劳务分包计划，准时结算，将完工未结算掌握在5%以内。6、成本分析不够专业提升计划一是加强自身学习，通过在实际操作，了解、掌握，统计、归纳各项工程数据，专心学习局、公司有关成本分析的规章制度和管理手册；二是项目组织各部门集中探讨、沟通，提高成本分析各部门协作人员的操作能力，在成本分析编制过程中，找问题，想方法，准时解决成本分析过程中存在的问题难点。如物资盘点，怎样准时精确，各种费用的归集严格按局、公司规定执行，如遇特别情况，各部门准时沟通、商定，以便统一，以解决成本分析的口径全都。提高成本分析的准时性、精确性，为项目、公司管理层的决策供应准时有效的支撑材料，同时也为公司的招投标供应扎实的基础资料。三是依据公司的相关规定，制定统一的，标准化的分析流程、分析表格，提高工作效率，节省人力资源。7、长期优秀的合作队伍提升计划由于当前国内的人口结构，从目前的合作队伍看，劳务工人年龄绝大部分都在40周岁以上，而这部分人不管是从知识水平还是自身素养来说，都存在肯定的缺陷。从目前看，这部分劳务工人的工资水平相对较低，从项目的管理来看，却增加了相应的管理难度和执行难度，劳动效率也不易提高，在质量管理和平安管理方面存在风险；同时，从公司的长期进展来看，也不利于公司的进展，这部分工人即将退休，项目面临缺乏结构合理、知识水平合理、操作技能娴熟的、长期合作的优秀劳务队伍。为此，项目似依据当前的市场情况，尽量选取年龄结构合理、知识水平较好、操作能力强、信誉好的施工队伍予以合作，从而考察、选取一批具有较强施工组织能力的合作队伍。8、物资管理零库存抗风险提升计划为了减小材料库存带来的场地占用费、保管费、领用费等的增加，材料管理接受零库存的管理方法。但该方法却存在肯定的风险，目前各个项目，一般会依据合作队伍的材料计划进行进料，进料后一次性调拨给合作队伍。但合作队伍在管理材料过程中，由于合作队伍自身的管理能力，以及现场的一些实际情况，可能导致材料丢失或损失，从而造成项目材料损失风险。为了规避该风险，项目计划在合作队伍供应材料计划后，依据合作队伍的材料计划数量、种类等，实地考察合作队伍的材料库存场地、保管措施、队伍的消耗进度等，再依据考察情况进行调拨，以避开材料损失的风险，减小材料的消耗。9、机械周转利用率提升计划因雨季、征迁、业主施工组织调整等影响，导致施工能力不均衡，导致项目拌合站、罐车、泵车等机械设备等不能饱和运转，从而降低机械利用率。为此，项目计划，物资部依据当地的季节变化、征地拆迁面临情况，以及施工组织的工期、方案调整等准时调整机械外租计划，同时在机械调配上，工程部必须依据施工计划，合理调配，避开机械在调运过程中浪费时间，从而降低机械利用率，尽量避开一台设备长距离调配。10、施工组织调整应变不强提升计划加强沟通联系，准时掌握业主及相关部门的施工计划支配，不断更新和调整项目施工组织，将变化的施工组织准时交底到各部门，以便各部门依据施工组织的调整准时调整各自的工作计划，以便物资、设备、材料、资金的合理调配，以保证现场的施工既不存在设备、材料供应不准时的现象，也不存在设备停滞、材料多次倒运的情况发生。11、质量掌握持续性不强提升计划现场施工中，个别队伍还是存在质量掌握持续性不强的特点，项目通过抽检、检查、巡视、列会等方式对合作队伍进行质量管控，但个别队伍由于人员流淌等多种因素的影响，质量掌握的保持性却不强。为此，项目要求施工队伍在发生人员变动时，必须上报项目部，在通过项目部的人员训练培训及技术交底后方可开头施工。且在施工时，先由合作队伍施工一段试验段，待试验段通过项目检查验收后，方可开头后续段落的施工。12、平安管理存在薄弱点的提升计划在对平安风险的识别、排解上，除了严格掌握重大平安危险源，进一步加强其它危险源、危险因素的管理，将一些风险小、危险源多的地方予以进一步掌握，以避开因小失大。同时，通过进一步完善危险源识别、平安管理等规章制度，从细节上抓平安管理的薄弱点。13、资金计划统筹性不强提升计划资金计划的简略落实实施是财务管理的一项重要工作，能否保证资金计划的严格性、合理性，是离不开资金的统筹支配的，如果只是片面的执行资金计划，这并不是有效资金计划，能否把资金使用到刀刃上才是资金计划的关键。资金计划必须统筹支配，将有限的资金使用到最该使用的地方。因此，一是严格执行局、公司“资金归口管理，统一调配”的原则，准时足额完成对公司的资金流量任务；财务部门应加强现金流量管理、准时编制资金使用计划，合理地统筹资金使用，保证项目正常生产经营的资金需求，大大地加快资金的周转速度，提高资金使用效率。二是加强财务管理人员的技能培育，提高财务管理人员的业务水平。10 / 10