浅析海尔仓储管理模式分析

当前文档修改密码： 8362839引言：1 仓储管理11 加强仓储管理的重要性“仓”即仓库, 为存放、保管、储存物品的建筑物和场地的总称 , 可以是房屋建 筑、洞穴、大型容器或特定的场地等 , 具有存放和保护物品的功能。 “储” 即储存、 储备, 表示收存以备使用 , 具有收存、保管、交付使用的意思。仓储就是指：通过 仓库对商品与物品的储存与保管。仓储具有整合、分类、堆存、加工、延期等基本 经济职能。可见，仓储管理是现代物流的一个重要组成部分，在物流系统中起着至 关重要的作用。高效合理的仓储管理可以帮助厂商加快物资流动的速度， 降低成本， 保障生产的顺利进行，并可以实现对资源的有效控制和管理。 一个企业要想在未来 的激烈的市场竞争之中占有一席之地，就必须加强自身的仓储管理能力 1 。12 仓储管理的发展历程人工和机械化的仓储阶段 这阶段物资的输送、仓储、管理、控制主要是依靠人工及辅助机械来实现。物 料可以通过各种各样的传送带、工业输送车、机械手、吊车、堆垛机和升降机来移 动和搬运，用货架托盘和可移动货架存储物料，通过人工操作机械存取设备，用限 位开关、螺旋机械制动和机械监视器等控制设备来运行。 机械化满足了人们对速度、 精度、高度、重量、重复存取和搬运等方面的要求，其实时性和直观性是明显优点4。自动化仓储阶段自动化技术对仓储技术和发展起了重要的促进作用。上世纪50 年代末开始，相继研制和采用了自动导引小车（ AVG ）、自动货架、自动存取机器人、自动识别 和自动分拣等系统。到上世纪 70 年代，旋转体式货架、移动式货架、巷道式堆垛 机和其它搬运设备都加入了自动控制行列， 但只是各个设备的局部自动化并各自独 立应用 ，被称为 “自动化孤岛 ”2。智能化仓储阶段在自动化仓储的基础上继续研究， 实现与其它信息决策系统的集成， 朝着智能 和模糊控制的方向发展，人工智能推动了仓储技术的发展，即智能化仓储。现在智 能化仓储技术还处于初级发展阶段， 21 世纪仓储技术的智能化将具有广阔的应用 前景。上世纪 70 年代初期，我国开始研究采用巷道式堆垛机的立体仓库。 1980 年， 由北京机械工业自动化研究所等单位研制建成的我国第一座自动化立体仓库在北 京汽车制造厂投产。从此以后，立体仓库在我国得到了迅速的发展。这些自动化的 仓库主要集中在烟草、医药保健品、食品、通讯和信息、家具制造、机械制造等传 统优势行业。目前我国还处于自动化仓储的推广和应用阶段 3 。2 海尔仓储管理模式的形成从 1984 年成立海尔集团至 1999 年海尔物流成立， 15 年时间，海尔已经是一 家海外拥有 62 个经销商， 30000 多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东 南亚等世界十大经济区域共 87 个国家和地区的中国特大企业。国际化的竞争，提 高了物流成本， 也增加了物流复杂性， 使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系 统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂物流供应链 6 。通过对世界同行业以及世界 500 强企业的学习和比较， 海尔认识到这些企业都 是拥有世界一流物流能力， 通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。 海尔正是希望 能以最低的物流成本向客户提供最优质的服务， 让企业具备良好的素质， 拥有自己 的核心竞争能力。 在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上， 海尔成立 了海尔物流将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来， 希望通过物流重 组，有力推动海尔的发展。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说： “在网络经济时 代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运 作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：定单。如果没有定单， 现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味 着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采 购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定 单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来 的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是 在制造库存， 干出来的产品就等于天天增加库存。 最后，没有定单的销售， 说到家， 就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价、削价处理。 ”从“企业外部来看，没有现代物流，那么就不可能和因特网相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流， 你就没有出路。 ”在这样的思想指导下， 海尔集团下决心建立自己的物流网络。 海尔集团首先从 空调产品部对部内的物流管理进行了回顾及检查， 对照国际先进企业的物流管理找 差距。他们发现了如下几点差距：第一，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰：未考虑中心仓库，集中 仓储和配送较困难。生产节奏难协调：车间暂存库较大。第二，物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。销售及服务是整个集团运 作的较成功的部门，但物流成本相对较高。库存控制尚未达到最佳状态，分供方供 货周期长、检验时间长均造成库存量加大。信息管理分散，各部门采用局部的计算 机管理，尚未统一采用 ERP 系统。第三，物流专业功能管理不完善。 外租库较多，功能单一(存放) ，其它的分装、拆选、配送、信息管理等均不 具备。外租库分散于各处，不便于集中管理，库位的利润率不高，增加了仓储及运 输费用，因3PL (third ?party?logistics)未实现，外租库没有办法纳入系统管理体 制。物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到5 。针对上述问题，海尔首先制定了详细的发展战略，成立了物流推进本部，统一 协调和管理全集团的物流改革工作， 推进企业物流管理系统的建设。 物流推进本部 由一名总裁级领导负责，下设采购、配送、运输三个事业部，力求实现采购、生产 支持、物资配送从战略上一体化。海尔的市场链流程再造自 1998 年开始完成了两个阶段 :第一阶段：以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造。 1998 年 9月，海尔集团开始实施市场链流程再造； 2000年底，市场链的基本定义、 工 作 流程图确立， 并据此完成了组织结构重组工作。 通过整合全球的市场链资源和全球 的用户资源，实行 “三个零 ”目标的业务流程再造，形成了以订单信息流为中心带动 物流和资金流的新业务流程。第二阶段：开展全员参与市场链并成为创新的战略业务单位为主的市场链流程再造。 2001 年海尔开始进入了第二阶段的工作，在此阶段主要以BOM (Bill OfMaterial)为基础，以“三化”为原则，以订单为中心，实施全员的市场链工资核算， 将订单的目标变成每个员工的预算目标， 使每个员工都成为市场链中的一环， 建立 一个创新系统，构筑企业的核心竞争力。其中， “三化”原则，一是网络化，形成 工作 BOM 以及能实现同步流程的管理网络；二是扁平化，必须具有即时激励功能 和SST (即索酬、索赔、跳闸)，建立可一步到位的操作平台；三是即时性，能在 计算机系统上即时显示 OEC 日清数据，所有信息都进入数据平台，每个终端可以 共享信息、利用信息并使信息增值 7 。经过 16 年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，覆盖全国所有区 域。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、 返回物流体系和备件配送体系。 此外， 海尔青岛物流中心还可代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流 服务能力，大规模、全方位的服务可使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。 从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了 62 个海尔经销商，销售网点可辐 射 3 万多个，产品出口到 100 多个国家和地区。2.1 海尔仓储管理模式的主要特点2.1.1 海尔仓储经营模式海尔创造性地提出，要“革传统仓库管理的命” ，通过建立两个现代智能化的 立体仓库及自动化物流中心，利用 ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现 JIT 配送模式。全自动立体仓库要求物流配套的一系列基础工作必须跟上，信息系 统管理、计算机管理要求要有标准化的包装、机械化的搬运，对物料进行统一编码 并使用条形码等等。没有这些相配套，立体库就不能有效的使用起来。这样就对企 业内部的整个物流基础工作进行了一次彻底的整改。 从物流容器的单元化、 标准化、 通用化到物料搬运机械化， 到车间物料配送的 “广告牌”管理系统、 定置管理系统、 物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目 标。2.1.2 新经济时代海尔仓储经营模式的特点： 第一，着眼于高科技，高附加价值产品的研制，热衷于时尚、独特、新奇、酷 式、魅力产品的开发，追求短周期、高频度、见效快的产品价值，注重品牌效应和 企业诚信度。第二，通过规模经营，降低成本，加强市场竞争力。企业如果具有定规模， 就可采取批量定货、批量生产、批量运输、批量销售的办法大幅度降低费用，在市 场上的竞争力也会因此而加强。超级市场、连锁商店、便利店等之所以有竞争力， 其中，规模经营是重要原因之一。跨国集团公司、大型生产企业是依靠规模经营维 持自己的市场地位。 最近几年世界性的知名大企业的合并浪潮， 也是出于这种考虑。 重组巨型企业的目的是规模经营，产生规模效益，这种倾向会越来越明显。第三，服务第一，用户至上。新时代的企业经营方针之一，是“服务第一，用 户至上”。用户打一个电话，用计算机发一个指令或发一份传真，企业就立即上门， 提供全程一站式服务，中途用户可以查寻、追踪；在时间方面极力提高速度，为用 户争取时间。因为在信息化时代，竞争异常激烈，企业都在打“时间差” ，强调时 间效益，要求快节奏，因此既保持质量，又保持速度的服务，也将是新世纪企业经 营的新特点。第四，信息代替实际操作， 减少浪费，节约时间和费用， 实现事物的无缝对接。 21 世纪，人类已经进入了信息化的时代，人们越来越尝到了信息的甜头。如果实 现信息的有效组合，会使这个世界发生“质”的变化，在物流环节中，我们真的可 以做到“零库存”，取消仓库，只用自动分类、分拣系统就能保证及时供货。那样 会大大缩短流通时间，节约仓储费用，减少不必要的浪费。企业及时捕捉信息，可 以最早选择商机，最先抢占市场，最快组织队伍，从而实现供应链的无缝对接和整 合。这些都将是新时代里企业经营的新特点。第五，强化国民意识，注重环保责任。新时代的新型企业，不仅需要准确进行 市场定位，提升企业经营管理水准， 加强人才培养， 严格成本控制，保持企业盈利， 而且需要不断增强国民意识，履行环保责任。企业生产的产品，在保证质量的同时 必须保持无噪音、无公害，不给周围居民造成妨碍和影响。企业不仅要考虑赚钱， 也要从为国民创造福利和美化环境的目的出发， 尽量为人类社会做贡献。 国外许多 知名企业都采取出资在本地区建公园绿地、 街心广场、 儿童乐园或向学校损款等方 式，努力与周围居民融为一体，树立良好企业形象，取得当地居民的信任和好感。 这也是一种企业经营之道和时代风尚。第六，在现代物流上狠下功夫，挖掘“第三利润” 。在新的经济发展的阶段， 企业在生产和销售领域大都已接近极限、 很难找到新的发展空间， 于是纷纷把目光 转向物流这一块尚未开垦的处女地，力争在这里寻求出路，创造剩余价值。这种趋 势在 21 世纪将愈发明朗化 10 。2.2 海尔仓储管理模式的主要内容2.2.1 内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中， JIT 采购配送中心整合海尔集团的采购与 配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的 JIT 采购及配送体系。海尔物流 JIT 采购管理体系：实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提 供 JIT（Just in time 及时）采购，实现为订单而采购，降低物流采购成本；建立与 供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前， JIT 采购面向包括 50 余个世界 500 强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购 模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。 这一体系的建立， 做到了三 个同步：信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购； 采购和备料同步，使供应链上原材料的库存降低7 天；距离同步，建立国际工业园，吸引国际供应商在园区设厂，保障JIT的采购与 配送。海尔物流JIT配送管理体系：JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、 条码扫描等国际先进的无纸化办公方法， 实现物料出入库系统自动记账， 达到按单 采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完 善的看单配送体系。海尔制定了合理的物流改革实施计划， 选择空调的部件库为试点， 建设现代化 的立体高架库，以此推动面向部件采购配送物流及车间物料配送系统的物流改革， 并向集团各事业部全面推进。2.2.2 全自动立体库空调事业部首先开始建造海尔现代化物流中心库， 采用世界最先进的硬件及管 理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛 车；重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供。 软件系统由世界著名的企 业ERP供应商SAP公司提供。该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。海尔国际化物流中心立体高架库采用先进的计算机管理系统进行仓储管理， 促 使集团在采购定单的管理、 生产计划内的调度、 资金流的管理等方面与物流中心相 配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。2.2.3 外向物流海尔物流使用SAP LES （物流执行系统）进行全球物流运作管理，包括四个方 面的管理：资源管理，资源统一管理和调配，降低物流成本； 订单管理，订单信息同步共享，提高订单响应速度； 运输管理，配送、运输系统监控，在途库存监控； 仓库管理，库存信息共享、实时查询，库存报警。海尔物流自主开发的全球 HLES 条码扫描系统 , 通过对人码、物码、机码的有 机结合，实现了产品全程的单品追踪及先进先出的系统控制以及供应链全过程的透 明追踪。2.2.4 物流服务海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。 各配送中心的网络， 除了能满足区域内配送外， 还建立了直接送达其它配送中心的 区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物 流体系、备件配送体系与返回物流体系 9 。2.3 在物流中选择仓储系统的原则2.3.1 系统开放性与可扩展性 一个好的系统必须是一个“开放的系统”，指在常用的数据库上运行常用 的操作系统。 由于仓库的规模大小不一， 业务量较小的仓库也有可能在几年内迅速 发展，因此对数据库的要求都有很大变化。所以，支持多数据库的仓储管理系统要 能够满足规模不一的业务情况，并应对将来的变化。产品的功能是仓储管理系统的核心竞争力之一。 优秀的仓储管理系统将仓 库管理的最佳实践（ Best Practice ）作为流程和功能开发的基准，并在此基础上 收集系统实施运行过程中， 来自各行业客户的合理建议和要求， 对功能进行定期的 更新和升级。 其核心模块与功能可以基本满足整个仓储管理的常规需求， 而决不是 仅仅针对某一个特殊企业而定制开发的，从而提高其系统的通用性。另外，涉及到 特殊行业的特殊需求， 软件厂商通常会定制开发一些附属模块。 国内软件商通常的 做法是为某个企业度身定做一套适合的软件。 这样做当然也有其优势， 但往往只能 被动地受制于企业本身的流程，无法借鉴到同行业内先进的水平与经验。另外，在 供应链上还存在着许多其它物流软件， 客户方常常无法明确区分各产品的界限， 并 把产品功能混淆。因此，度身定做的仓储管理系统到最后往往变成了“四个不一系 统开放性与可扩展性。一个好的系统必须是一个“开放的系统”，指在常用的数据库上运行常用的操 作系统。由于仓库的规模大小不一， 业务量较小的仓库也有可能在几年内迅速发展， 因此对数据库的要求都有很大变化。 所以， 支持多数据库的仓储管理系统要能够满 足规模不一的业务情况，并应对将来的变化。产品的功能是仓储管理系统的核心竞争力之一。 优秀的仓储管理系统将仓库管 理的最佳实践( Best Practice )作为流程和功能开发的基准，并在此基础上收集 系统实施运行过程中， 来自各行业客户的合理建议和要求， 对功能进行定期的更新 和升级。 其核心模块与功能可以基本满足整个仓储管理的常规需求， 而决不是仅仅 针对某一个特殊企业而定制开发的，从而提高其系统的通用性。另外，涉及到特殊 行业的特殊需求， 软件厂商通常会定制开发一些附属模块。 国内软件商通常的做法 是为某个企业度身定做一套适合的软件。 这样做当然也有其优势， 但往往只能被动 地受制于企业本身的流程，无法借鉴到同行业内先进的水平与经验。另外，在供应 链上还存在着许多其它物流软件， 客户方常常无法明确区分各产品的界限， 并把产 品功能混淆。因此，度身定做的仓储管理系统到最后往往变成了“四不像”。2.3.2 客户经验任何优秀的软件系统都是在不断吸取各种各样客户经验的基础上， 加上开发人 员的辛勤努力以及测试人员严格把关之后锻造出来的。 在选择仓储管理系统时， 我 们要细心调查软件商的客户经验所来自的行业。 每个系统在设计和实施过程中， 会 有其专注的行业。许多第三方评估机构也会每年按行业将软件系统进行排名。 因此， 要根据自己企业所属行业，在其针对的系统范围内进行筛选。另外，当我们使用国 外仓库管理系统或跨国界实施多仓库管理时，语言也是个非常关键的问题 8 。2.3.3 相关产品线和发展方向仓储管理系统的核心是管理发生在四堵墙里面的收、 发、存等流程的执行系统。 其一，定义了此系统的功能范围仅仅是在“四堵墙里面”，墙外的事情则不在它管 理范畴之内；其二，仓储管理系统是个执行系统，它只能管理仓库内部发生的一系 列物理动作， 而无法进行与库存、 库位等相关的计划和优化。 为了满足企业的需求， 提供一套整体的解决方案，相关的外延模块就显得尤其重要了。客户需求的变化， 这些变化和新需求则鞭策着软件商必须时刻对其产品， 无论 是在功能上，还是技术上进行强化和更新换代。通常，软件商会每年发布一个产品 的升级版本， 除了弥补上个版本中的缺陷外， 还会增加来自客户方的合理建议并以 此开发的新功能。另外，整个技术层面的改变也是举足轻重。如今，技术更新日新 月异，软件商则更是站在前沿阵地， 因而往往在产品上体现其变化和在技术领域的 地位。2.4 海尔仓储管理模式的成功所在2.4.1 为订单而采购，消灭库存 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单 采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些 订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。 新的物流 体系将呆滞物资降低了 73 .8 ，仓库面积减少了 50 ，库存资金减少了 67 。2.4.2 双赢，赢得全球供应链网络海尔通过整合内部资源， 优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ，建立了强大的全球供应链网络，有力地 保障了海尔产品的质量和交货期。2.4.3 实现三个 JIT （ just in time 即时），即 JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分 拨物流的同步流程目前，通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过 网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购；货物入库后，物流部门可根据 次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同时根据广告牌管理 4 小时送料 到工位，实现 JIT 配送；生产部门按照 B2B 、 B2C 订单的需求完成订单以后， 满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。2.4.4 全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW 等世界 500 强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司 以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先 性，加快开发速度。目前，可以参与产品开发的供应商比例已高达 32.5 。 另 外建成开发区和胶州国际化工业园， 爱默生等国际化供应商在此投资建厂， 不但将 最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度 12。2.5 海尔仓储管理模式成功的主要原因海尔能够迅速实施全方位物流改革，主要是基于拥有和利用了下述基础资源：2.5.1 规模资源规模是企业的一项重要资源。 企业有了规模， 可以在供应链网络化、 研究开发、 营销等方 面有更多的协调能力和发言权。 海尔经过 15 年的不断发展， 整个集团已 经拥有了较大规模。 如果海尔没有一定的规模， 不能有效地将物流改革的意图宣贯 到相关分供方，由其迅速实施，物流改革的进程就可能大大推迟，甚至影响生产， 偏离改革的目标。2.5.2 良好的基础管理OEC 管理是海尔独创的有效管理模式，它是指对每件事，每个人，每天进行 全方位的管理，每个海尔员工都需要对本日工作进行总结，对比目标，找出问题点 或工作的最短板（木桶原理） ，及时采取纠偏措施。 OEC 和日清在海尔集团内部已 经实施多年，是海尔成功发展的重要基石。 OEC 的实施大大激发了员工的活力和 创造精神，为海尔实现物流改革的成功，打下坚实的基础。因为整个集团和物流改 革涉及到 18 个产品制造事业部的采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、物 流规划、成品配送、分装、物流规划、成品配送运输等多个环节，是一项复杂的系 统工程。企业各环节能够明确服务的目标，可以分清责任，对实施物流改革有非常 重要的推进作用。2.5.3 创新精神海尔发展的动力源泉在于创新。海尔认为，强化以人为本的管理，其实质就是 体现在管理人员的创新精神上。 海尔进行的物流改革， 对原有运行机制和组织结构 进行了巨大创新，减少了条块分割。它能够顺利进行，没有从上到下的每一位参与 者的创新精神 ,是不可能实现的 11。2.5.4 借力发展为了保证物流改革的科学性， 海尔邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系 统设计方案， 并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团， 向海尔介绍世界 最新物流理论和系统设计方法， 使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最 新成果及潮流。2.6 海尔仓储管理模式的普遍意义近些年来， 物流愈发成为世界经济发展的热点， 一些国家把发展物流作为本国 经济的重要支柱产业和新的经济增长点。 实践已经证明， 由于物流能够大幅度降低 企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业 带来可观的经济效益。所以，各国的企业才越来越重视物流，从物流这一巨大的利 润空间巾寻找出路，增强企业的竞争力。大家熟知的海尔集团，有人称其为“中国 物流管理觉醒第一人”，2001年 10月又被中国物流与采购联合会授予了“中国物 流示范基地”称号。这是因为海尔集团从 1999 年开始创新子一套现代物流管理模 式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一 体的供应链管理体系。使呆滞物资降低 738，仓库面积减少 50，库存资金减 少 67 。同时，为了改善投资环境，吸引外资、吸收投资，也迫切需要企业提供 高质量的物流服务。 按照英国的研究表明， 各种物流费用平均占货价总额的 14.8%； 而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比，最低占 10%，而最高可达 32%；而中国的研究表明，一般商品物流成本占商品总成本50%- 60%以上，水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的 60%- 70%玻璃、陶瓷的运输破损率高达 20% 物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的 90%。据统计，发达国家的物流成 本一般占GDP勺10%右，而中国的物流成本在15%-30沱间。如此多的数据表 企业加强物流管理具有很现实的意义。 随着市场竞争的日益激烈， 现代企业的经营 组织已越来越多显示出新的特点； 经营过程中一些独立的生产和销售由其它实体来 承担，地区性产品的需求量增加，客户的个性化服务要求多，所以企业的压力越来 越大。企业需要极大程度地改进经营过程和向客户提供产品的过程， 在改善企业自 身的经营机能的同时， 并努力改进由提供产品到客户服务整个过程中的各种管理行 为，提高客户的满意度，降低总的生成成本，因此，必须把物流管理提升到核心竞 争力的新高度。但是由于我国长期实行的计划经济体制和受经济发展水平的制约， 我国企业对 现代物流的认识和实践， 与外国企业相比还存在较大的差距。 在我国企业中， 采购、 制造、运输、仓储、代理、配送、销售等各个环节，彼此分割，造成一方面生产企 业的原材料和产成品库存过大，占用资金较多，产品成本上升；另一方面运输、仓 储等企业有效货源不足，现有设施能力未能充分利用。综上所诉，物流管理对企业 的意义不能一言而誉。一个企业要想在未来的激烈的市场竞争之中占有一席之地， 就必须加强自身的物流管理能力， 而每一个企业的物流管理方式都必须符合自身实 际情况的要求，不能照部就搬。但总的来说有三个方面：1、采购方面。加强与上游企业的紧密合作，有效地为上游企业创造更多的附 加值；与上游企业的生产过程和供应网络的各个环节进行协调； 对企业实体及资金 的双项流动进行管理； 加快速度和集成化步伐， 提高物流运行各个部门的工作效率， 使物流管理系统得到优化。 在这里我们可以借鉴沃尔玛公司的采购方式， 在沃尔玛 有一个全球采购网络， 其全球采购网络就像是一个独立的内部服务公司， 在买家和 全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。2、运输方面。运输在整个物流中占有很重要的地位，总成本占物流总成本的 35-50左右，占商品价格的 4-10。运输对物流总成本的节约具有举足轻重 的作用。在我国现行的物流运输方式中无论是自营物流， 合营物流还是第三方物流， 隐性成本占据了很重要的地位， 这些隐性成本在物流运输过程中主要包括以下几个 方面：返程或起程空驶，空车无货载行驶，是不合理运输的最严重形式。在实际运 输组织中，必须调运空车。因此，选择期望的运输方式时，至关重要的问题就是如 何平衡运输服务的速度和成本， 计算总的成本， 按照成本最低的原则选择合适的路 线和运输方式。3. 库存方面。 各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境， 以适应 当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金 55%-80%，而生产进度依时 完成，直接影响客户合作满意程度。鉴此，物料库存管理及仓储管理掌握企业生产 及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品 控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。在国内竞争国 际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天， “客户 - 企业-供应商”，已经不再 是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“ SCM” 一样，没有合作伙伴的积极参与，企业的供应链系统就如同无源之 水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于对“客户 -企业- 供应商”三者 关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系 17 。努力提高物流企业的核心竞争力 , 以客户为中心展开物流。 “随需而动” 是对供 应链中所有企业的要求 ,尤其是第三方物流企业 ,要赢得更多的客户 , 就必须洞悉客 户外包物流的主要原因 ,如降低物流成本 ,或强化核心业务 , 还是改善与提高物流服 务水平与质量等。另外还要了解客户在选择第三方物流企业时所考虑的一些主要因 素,是首先注重行业与运营经验 ,或是注重品牌声誉 , 抑或是注重网络覆盖率 ,还是 注重较低的价格等。据此制定个性化的竞争策略 , 可在品牌经营、科技应用、网络 运作、系统管理等方面 , 依照现代物流的经营理念和方法 , 成就自己的核心竞争力 , 在一定区域或服务领域内形成一定优势 , 从而提高企业的物流能力。仓储作为连接生产者和消费者的纽带，是物流系统的一个中心环节，是物流 网络的节点。在物流系统中，仓储系统又是许多货运枢纽、配送中心不可缺少的重 要组成部分。因此，深入研究仓储技术与设备，合理配置仓库的资源、优化仓库布 局和提高仓库的作业水平，实现现代物流的五个服务标准，即以合理的价格，在正 确的地点(right location)和规定的时间(right time)，以正确的条件(right condition)， 把正确的商品(right goods)送到顾客(right customer)手中，从而提高供应链的 竞争力具有十分重要的意义 18。搞好仓储活动是实现社会再生产过程顺利进行的必要条件。 商品由生产地向消 费地转移，是依靠仓储活动来实现的。 仓储活动的意义正是由于生产与消费在空间、 时间以及品种、数量等方面存在着矛盾引起的。尤其是在现代化大生产的条件下， 专业化程度不断提高，社会分工越来越细，随着生产的发展，这些矛盾又势必进一 步地扩大。这就不能在仓储活动中采取简单地把商品生产和消费直接联系起来的办 法，而需要对复杂的仓储活动进行精心组织，拓展各部门、各生产单位之间相互交 换产品的深度和广度， 在流通过程中不断进行商品品种上的组合， 在商品数量上不 断加以集散，在地域和时间上进行合理安排。通过搞活流通，搞好仓储活动，发挥 仓储活动连接生产与消费的纽带和桥梁作用， 借以克服众多的相互分离又相互联系 的生产者之间、 生产者与消费者之间在商品生产与消费地理上的分离， 衔接商品生 产与消费时间上的不一致， 以及调节商品生产与消费在方式上的差异， 使社会简单 再生产和扩大再生产能建立在一定的商品资源的基础上， 保证社会再生产的顺利进 行13。通过剖析海尔仓储管理的成功模式， 我们可以看到， 仓储活动主要从以下几个 方面保证社会再生产过程的顺利进行。2.6.1 克服生产与消费地理上的分离从空间方面来说，商品生产与消费的矛盾主要表现在生产与消费地理上的分 离。在自给自足的自然经济里，生产者同时就是其自身产品的消费者，其产品仅供 本人和家庭范围内消费。随着商品生产的发展，商品的生产者逐渐与消费者分离。 生产的产品不再是为了本人的消费， 而是为了满足其它人的消费需要。 随着交换范 围的扩大，生产与消费空间上的矛盾也逐渐地扩大。在社会化大生产的条件下，随 着生产的发展，这种矛盾进一步地扩大，这是由社会生产的客观规律所决定的。举 例来说，为了不断地提高生产率，工业生产的规模不断扩大。生产的集中化能以更 低的成本生产出更多的产品。但是，与此同时，这将使一种产品的生产工厂的数量 不断减少。 以前由各地甚至是每个家庭生产的产品， 现在往往是由少数的大工厂生 产。这些工厂生产的产品，不再是仅仅为了满足本地区的需要，许多产品需要销往 其它地区，或者在全国范围内销售，甚至销往国外。生产的规模越大、越集中，越 需要寻求更大的市场，将商品运送到更远的距离。另外，生产的社会化，使不同产 品的生产在地区间形成分工。为了更加充分地利用不同地区的自然经济条件和资 源，一种商品的生产逐渐趋向于在生产该种商品最经济的地区进行。这样，就必须 依靠运输把产品运送到其它市场上去。 社会化生产的规律决定了生产与消费的矛盾 不是逐渐缩小而是逐渐扩大。随着商品生产的发展，不但需要运输的商品品种、数 量在增加， 而且平均运输的距离也在不断增加。 商品仓储活动的重要意义之一就是 通过仓储活动平衡运输的负荷。海尔在这方面做得非常成功。 海尔物流拥有 16000 部卡车，通过分布在全国的 服务网络，可视的、灵活的管理系统去帮助客户提高响应速度和及时配送。海尔采 用 SAP LES 物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成 可装运货物， 可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求， 使海尔能够更加准 确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。通过运输优化改变多重 停留、直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低化。海尔物流总结出一套建立 在相互协商、 不同服务功能的运费计算方法， 整合所有的承运者， 包括快递、整车、 零担、空运、海运、铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综合性的优质服 务。海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并， 从而组成完整 的订单，最终作为一个单元来交到收货人手中。2.6.2 衔接生产与消费时间上的背离商品的生产和消费之间，有一定的时间间隔。在绝大多数情况下，今天生产的 商品不可能马上就全部卖掉， 这就需要产生商品的仓储活动。 有的商品是季节生产、 常年消费；有的商品是常年生产、季节消费；也有的商品是季节生产、季节消费， 或常年生产、常年消费。无论何种情况，在产品从生产过程进入到消费过程之间， 都存在一定的时间间隔。在这段间隔时间内，形成了商品的暂时停滞。商品在流通 领域中暂时的停滞过程，形成了商品的仓储。同时，商品仓储又是商品流通的必要 条件，为保证商品流通过程得以不断地继续进行，就必须有商品仓储活动。没有商 品的仓储活动，就没有商品流通的顺利进行， 因此有商品流通也就有商品仓储活动。 为了使商品更加适合消费者的需要， 许多商品在最终销售以前， 要进行挑选、 整理、 分装、组配等工作。这样便有一定量的商品停留在这段时间内，也形成商品储存。 此外，在商品运输过程中，在车、船等运输工具的衔接上，由于在时间上不可能完 全一致，也产生了在途商品对车站、码头流转性仓库的储存要求。海尔的“一流三网”较好地解决了这个问题。通过 3个JIT，即JIT采购、JIT 配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了 BBP采购平台进行电子商务交易，使 生产部门按照 B2B、 B2C 订单需求完成产品以后， 让充满用户个性化需求的定制产 品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求。目前，海尔在中心城市可 实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位。2.6.3 调节生产与消费方式上的差别生产与消费的矛盾还表现在品种与数量方面。 专业化生产将生产的产品品种限 制在比较窄的范围之内。专业化程度越高，一个工厂生产的产品品种就越少。但是 相反，消费者却要求更广泛的品种和更多样化的商品。另一方面，生产越集中，生 产的规模越大，生产出来的产品品种却较少。由于在生产方面，每个工厂生产出来 的产品品种比较单一，但数量却很大。而在消费方面，每个消费者需要广泛的品种 和较少的数量，因此就要求在流通过程中，不断在品种上加以组合，在数量上不断 加以分散。 商品的仓储活动不是简单地把生产和消费直接联系起来， 而是需要一个 复杂的组织过程，在品种和数量上不断进行调整。只有经过一系列的调整之后，才 能使遍及全国各地的零售商店能够向消费者提供品种、规格、花色齐全的商品。海尔将客户的专用卡车、集装箱和堆场纳入海尔的物流整体运输解决方案中， 通过动态客户出货系统可以对多点和多乘运人进行监控， 而客户可以从系统直观地 查询到订单的执行情况和单项信息， 所有的承运活动都有电子记录， 所有活动都可 以在 WEB 上查询。不仅缩短了商品流通的时间，增强了商品流通的透明度，而且 尽可能地增加了商品配送的数量，满足消费者多样化的消费需求 14。总之，商品生产和消费在空间、时间、品种、数量等各方面都存在着矛盾。这 些矛盾既不能够在生产领域里解决， 也不可能在消费领域里得到解决， 所以只能在 流通领域， 通过连接生产与消费的商品仓储活动加以解决。 商品仓储活动在推动生 产发展，满足市场供应中具有重要意义。 无疑，海尔在这方面走出了一条成功之路。 2.7 海尔仓储管理模式的不足不足一，海尔的物流没有社会化，还在延续 “大而全”、 “小而全 ”的生产模式和 经营观念， 使货运呈现货源封闭状态， 增加了营运成本。 例如，对于物流基础设施， 海尔巨资建设了青岛立体仓库， 但对于遍布全国的租赁仓库， 海尔却不能投资进行 货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS ）、卫星在途定位系统（GPS）、 电子地图（GIS）、电子数据标准化（EDI）,海尔难以进行大规模投资，因为海尔 的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。不足二，海尔采取 “青岛工厂（或各地生产基地） 各地区域配送中心 销售商（或海尔形象店） ”的配送模式。为了便于调度管理，海尔将 “工厂 配送中心 ”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不 予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令 由各地工贸公司下达， 由于配送中心无法事先得知产品去向， 只能依靠当地配送企 业，但费用结算统一由青岛本部结算， 这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加 到配送费用中，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。不足三， 对于本不属于家电物流特点的 IT 产品，海尔强为所难。 2001年 3月， 海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分 别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C 负责商流和销售，并拿出 5的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。但是，这 样整改后， 相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快， 反而更慢了 原来发 一批货到山西，通过北京分公司，可能 1 天就到了，只需要几十元费用；而改为海 尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长几天，而且费用也增加到了几百元。 IT 物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭 曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表 面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高， 这直接影响了海尔电脑的价格政策。不足四， 海尔现有的第三方物流业务很尴尬。 “如果海尔去做家电的物流业务， 同行因为竞争关系不会交给海尔做； 如果做家电以外的行业物流， 海尔又没有特别 竞争优势。海尔物流建立之初曾期望将海尔物流从企业物流扶植成为市场上的第三 方物流，要做到三个 “三分之一 ”，即三分之一服务自己，三分之一服务国内其它企 业，三分之一服务跨国公司。然而并非事事尽如人意，由于行业竞争和商业秘密保 护的影响， 同行出于竞争考虑在合作上存有戒心， 使得海尔在擅长的家电物流运作 上却难以找到真正的战略合作伙伴。所以，一直以来，海尔的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外，只拿到了少数快速消费品的物流业务 15 。解决以上问题的思路之一，是海尔物流参股专业物流企业，一方面，海尔物流 可以依托专业的第三方物流企业的管理和技术等资源优势向其它领域拓展； 另一方 面，因为有资本纽带维系，海尔在接受物流企业的服务时也可以少了许多顾虑，从 而把精力放到企业核心业务上去。 应该说， 海尔物流几年来搭建的全球供应链资源 网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理 的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。因此，如果在目前的基础上 依海尔物流现有的资源和专业的第三方物流合资、合作，以化解行业担心，拓展并 参与家电行业物流合作。 到那时候，海尔物流目前储备的潜能将会得到有效的释放， 有望和海尔的市场拓展取得成绩一样，成为国内家电物流的领头羊16。3 结束语物流仓储管理对企业的意义不言而喻。 各企业都期望低库存而能满足客户需求 的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金 55%80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度。鉴此，物料库存管 理及仓储管理掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉， 直接涉及影响生产部、 生 产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本 预算控制等。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天， “客 户-企业- 供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同运作管 理平台正在从传统的“ ERP跃升为“ SCM 一样，没有合作伙伴的积极参与，企业 的供应链系统就如同无源之水、 无本之木， 而库存计划的控制管理也同样有赖于对 “客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系。“随需而动”是对供应链中所有企业的要求 , 尤其是第三方物流企业 , 要赢得更多的客户 , 就 必须洞悉客户外包物流的主要原因 , 如降低物流成本 , 或强化核心业务 , 还是改善与 提高物流服务水平与质量等。 另外还要了解客户在选择第三方物流企业时所考虑的 一些主要因素 , 是首先注重行业与运营经验 , 或是注重品牌声誉 , 抑或是注重网络覆 盖率,还是注重较低的价格等。 据此制定个性化的竞争策略 ,可在品牌经营、 科技应 用、网络运作、系统管理等方面 , 依照现代物流的经营理念和方法 , 成就自己的核心 竞争力, 在一定区域或服务领域内形成一定优势 , 从而提高企业的物流能力 【19】。而每一个企业的物流管理方式都必须符合自身实际情况的要求。 企业选择什么 样的物流经营模式，主要取决于两个因素：其一是物流对企业成功的影响程度；其 二是企业对物流的管理能力。据此，设计出三种决策方案：物流自营仓储方案、物 流外包仓储方案、物流联盟方案。海尔集团采取了自营仓储的方案，并取得了巨大 成功，张瑞敏也曾被称作是 “中国物流管理第一人 ”。然而，海尔物流也存在一些不 足和缺陷。中国物流业的发展还需要广大物流理论工作者和实际工作者进行艰辛的探索20参考文献1 路建国 刘颖.物流仓储管理中国商业出版社 2007.8.1.59 602 真虹 张婕妹.物流企业仓储管理与实务.中国物资出版社.79-813 潘迎宪.物流仓储管理.四川大学出版社.出版日期：2006.9. 93 954 李严锋.物流运作管理.机械工业出版社.39 405 Ron aid, H.Ballou,美.企业物流管理.出版社：机械工业出版社.203 2046 物资管理委员会.中国对外经济贸易. 出版日期：2001.7. 54 557 王学锋.国际物流运输.出版社：化学工业出版社.出版时间：2004.02.105 1068 为唐纳德J.鲍尔索克斯.物流管理.机械工业出版社.2002. 89 959 帅斌.物流产业经济.科学出版社出版.2006.7.82 8310 刘五平.物流企业管理.机械工业出版社.2005.6. 717311 何明珂.物流系统论.中国审计出版社.2001.8. 20620712 周良毅.供应链管理.电子工业出版社.2002. 58 5913 霍红.第三方物流企业经营与管理.中国物资出版社.2003 91 9214 李严锋.产业物流与供应链.经济科学出版社.2005.64 6515 （英）马丁.克里斯托弗着，马越译.物流竞争-后勤与供应链管理.北京出版社.2001.72 7316 汤伟平.关于货运发展现代物流的探讨.北方经济，2003. 811017 汪武芽.国际货运代理面临的困境与战略转型.商业时代，2001. 111318 王晓沐.铁路运输代理业向第三方物流业方向发展的思考.物流科技，2008. 14 1519 杨炜红,蒙玉玲.我国第三方物流发展滞后的影响因素研究.商场现代化，2006. 15 1620 余世明.国际货运代理理论与实务.暨南大学出版社.2006. 1617在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师刘涛老师的热情关怀和悉心指 导，在我撰写论文的过程中，刘涛老师倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的 选题、构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得 到了刘涛老师悉心细致的教诲和无私的帮助，使我不仅顺利完成了论文，而且学到 了很多理论和实践知识，在学业上有了更大长进。在此，对刘涛老师及所有为论文 写作提供指导帮助的老师和同学表示衷心的感谢！