制袋车间管理层绩效考核方案

第一条 目 的 完善南盛彩印的绩效考核体系和激励约束机制，对制袋车间管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理人员与企业共同发展： 1.1通过绩效考核调动员工工作积极性和主动性，使各位员工人尽其才，才尽其用。1.2通过绩效考核评价各部门员工工作业绩，为员工的晋升、调薪、调岗提供依据。1.3 为全员创造公平的竞争机会和发展空间，促使员工与企业一同发展、进步。1.4搭建有效的管理平台，创造有效的人力资源，加速战略目标的实现。第二条 原 则 考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现被考核人员的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。2.1公 平：考核范围内所有部门及人员平等，严格按照考核方案和管理办法接受考核，没有任何特殊和优惠。2.2公 正：考核过程客观、公正，如被考核人对考核过程或结果持有异议，均可按程序提出申诉。2.3公 开：考核方案、数据统计说明、考核管理办法及考核结果均向被考核部门及当事人公开。 根据工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进行考核，具体体现在：绩效沟通、对下属职员考核指标的拟定与修正、考核结果的应用等方面，人力资源部负责考核的组织工作，并对各岗位的考核工作实施监督。第三条 适用范围本办法适用于南盛彩印制袋车间全体管理职员。第四条：考核指标的设置：在每个绩效期间的开始，上级主管与下属在指标的设定上达成共识，下属需对自己的工作目标做出承诺，指标的制定通过制定业绩管理卡的形式来完成。1、绩效考核主要以业绩结果为导向，各中心经营目标、经营绩效和管理绩效考核主要包括以下几方面指标： （1）产出：产值或产量； （2）工作/生产品质：成品达成率、退货率； （3）交货期：生产计划达成率（交货及时率）； （4）成本：薪酬产值比； （5）日常管理：员工流失率。2、指标权重的设置权重是对考核指标重要程度的界定，根据各指标对整体业绩影响的重要程度，定出单项指标在总体指标里所占的比率；权重分配一般由参与考核的上下级协商决定。权重设置的原则：（1）、对公司战略重要性高的指标权重高；（2）、对公司目标支持性高的指标权重高；（3）、综合性强的指标权重高；（4）、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；（5）、权重加总为100%；（6）、每个指标的权重一般不超过30，过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；而且过高的权重会使考核风险过于集中；（7）、每个指标的权重一般不低于5，过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象；（8）、权重一般取5的整数倍,可简化计算复杂度。部门职务考核 指标定额 指标目标 指标权重数据 来源考核 方法考核 对象执行 考核人备注生 产部车间 主任总产值 （万元）300万400万30%财务部按总销售额扣除退货后计算车 间 主 任财务部经理热封 次品率0.8%0.3%10%物控部报表统计物控部主管插角 次品率1.0%0.50%10%物控部报表统计物控部主管折叠 次品率1.0%0.50%10%物控部报表统计物控部主管制袋 次品率1%0.8%10%物控部报表统计物控部主管薪酬 产值比1.6%1.30%15%财务部部门月总薪酬 部门月总产值财务部经理员工 流失率3%1%15%人力资源部上班1周以上自动流失人员（月初人数+月末人数）2人力资源部经理现场 管理按相关制度执行行政部/稽查组行政部经理稽查组长带班总产值 （万元）300万400万20%财务部按总销售额扣除退货后计算带 班财务部经理热封 次品率0.8%0.3%10%物控部报表统计物控部主管插角 次品率1.0%0.50%10%物控部报表统计物控部主管折叠 次品率1.0%0.50%10%物控部报表统计物控部主管制袋 次品率1%0.8%10%物控部报表统计物控部主管当月交货 及时率生产部当按时完成订单数 当月计划完成数生产部经理薪酬 产值比1.6%1.30%15%财务部部门月总薪酬 部门月总产值财务部经理月交接班机台正常率90%98%15%物控部当班交付正常机次数 当班开机次数物控部主管物控部应统计每日开机率，并做月底汇总员工 流失率3%1%10%人力资源部上班1周以上自动流失人员（月初人数+月末人数）2人力资源部经理现场 管理按相关制度执行行政部/稽查组行政部经理稽查组长部门职务考核 指标定额 指标目标 指标权重数据 来源考核 方法考核 对 象执行 考核人备注物控部物控主管总产值（万元）300万400万20%财务部按总销售额扣除退货后计算物 控 主 管财务部经理投产平衡率99.5%99.8%20%物控部按报表统计记录物控部主管标示卡的完整性 （失误次数统计）1次0次10%行政部稽查组稽查组对现场进行检查涉及标示卡的时间数量品名规格等行政部经理稽查组长账、物误差率99.7%99.9%20%财务部每月盘点时账与实物必须进行核对财务部经理员工投诉次数（次）4次1次15%车间主 管凡涉及领料发料不及时，服务态度不好及工资结算不准的员工投诉车间主管类报表规范性 （涉及准确、及时、规范的不良次数）4次1次15%行政部稽查组稽查组对各类在执行的报表进行定期不定期抽查，并进行记录行政部经理稽查组长现场管理按相关制度执行行政部稽查组半 成品及 成 品 物 料 员总产值（万元）300万400万20%财务部按总销售额扣除退货后计算半 成 品 及 成 品 物 料 员财务部经理投产平衡率99.5%99.8%20%物控部按报表统计记录物控部主管标示卡的完整性 （失误次数统计）1次0次10%行政部稽查组稽查组对现场进行检查涉及标示卡的时间数量品名规格等行政部经理稽查组长账、物误差率99.7%99.9%20%财务部每月盘点时账与实物必须进行核对财务部经理员工投诉次数（次）2次1次15%车间主 管凡涉及领料发料不及时，服务态度不好及工资结算不准的员工投诉行政部经理稽查组长各类报表规范性 （涉及准确、及时、规范的不良次数）2次1次15%行政部稽查组稽查组对各类在执行的报表进行定期不定期抽查，并进行记录车间主管现场管理按相关制度执行行政部稽查组物料辅助工总产值（万元）300万400万35%财务部按总销售额扣除退货后计算物 料 辅 助 工财务部经理投产平衡率99.5%99.8%30%物控部按报表统计记录物控部主管员工投诉次数（次）1次0次35%车间主 管凡涉及收料、领料、发料不及时，服务态度不好的员工投诉车间主管现场管理按相关制度执行行政部稽查组部门职务考核 指标定额 指标目标 指标权重数据 来源考核 方法考核 对 象执行 考核人备注品管部品管主管总产值（万元）300万400万20%财务部按总销售额扣除退货后计算品 管 主 管财务部经理批量次品控制3次020%物控部按订单总次品率来计，不合格品超过10%为批量不合格物控部经理客户投诉次数（次）12次4次20%业务部指造成返工或退货的投诉业务部经理PVC产品不参与考核退货率（终检不合格率）0.50%0.20%20%业务部出货前抽检不合格数量 出货总数量业务部经理报表规范性 （涉及准确、及时、规范的不良次数）2次0次10%行政部稽查组行政部稽查组行政部经理稽查组长质量责任划分合理性 （判断不准次数）2次0次10%车间主管按品管部制定的质量划分 标准来定车间主管品管部必须出台次品责任划分标准首检的正确性按相关制度执行质量标准的完整性按相关制度执行巡检员总产值（万元）300万400万20%财务部按总销售额扣除退货后计算巡 检 员财务部经理当月每班巡检频次8次12次10%品管部品管主管必须对巡检员的巡检次数进行监督核实统计物控主管批量次品控制2次0次15%物控部按订单总次品率来计，不合格品超过10%为批量不合格品质主管PVC产品不参与考核客户投诉次数（次）6次1次15%业务部指造成返工或退货的投诉业务部经理退货率（终检不合格率）0.50%0.20%20%业务部出货前抽检不合格数量 出货总数量业务部经理质量责任划分合理性 （判断不准次数）2次0次10%车间主管按品管部制定的质量划分 标准来定车间主管品管部必须出台 次品责任划分标准报表规范性 （涉及准确、及时、规范的不良次数）2次0次10%行政部稽查组稽查组对各类在执行的报表进行定期不定期抽查，并进行记录行政部经理稽查组长首检的正确性按相关制度执行第五条 考核机构职责分工： 1、考核小组：考核小组是最高考核机构，负责各岗位管理绩效的考核，总经理亲自担任考核小组组长，组员由总助和各部门主管组成。 2、人力资源部： 负责考核体系构建，考核制度的制定，考核工作的组织实施，统一协调、指导与监督各部门的考核工作，同时做好考核结果的管理与归档。 3、业务室：负责生产计划达成率，客诉次数、退货率的数据统计工作。 4、财务部：总产量、及薪酬产值比的核算。重点从财务角度监控各类实际数据的真实性和合理性，确保考核结果的公平。 5、品管部：负责成品质量达成率的统计，质量异常及各岗位产生次品的统计工作，重点对监控现场移交过程中品质状态的监控。 6、生产部门：按考核原则对本部门及部门人员的业绩进行相应的考核。 第六条 制袋车间管理职员绩效工资方案：1、 工资组成：基本工资+工龄工资+岗位工资+绩效工资2、 绩效工资对应表岗位姓名部门现有 工资保底 工资岗位 工资原绩效工 资现考核工 资定额 奖金目标 奖金车间 主任张炳伍制袋 车间260010008507501500750750车间 带班李国章制袋 车间250010007507501500750750车间 带班张华锦制袋 车间250010007507501500750750品管 主管肖友发品管 主管3000100010001000200010001000巡检员崖珍珍品管部200010005005001000500500巡检员吴群莺品管部200010005005001000500500巡检员唐美英品管部200010005005001000500500巡检员陈文锋品管部200010005005001000500500物控 主管黄华龙物控部200010005005001000500500半成品物料员肖远明物控部17008004005001000500500成品 物料员蒋信才物控部18008005005001000500500物料 辅助工物控部1500800400300600300300第七条 考核方式1、 经理级（含）以上职员按照经营目标、经营绩效和管理绩效的最终成果进行考核，由考核小组负责进行考核； 2、主管级（含）以下职员按照职能部门管理绩效进行考核，重点强调过程实施能力，由各部门经理、总监负责考核； 3、本办法所规定各级指标均设有定额与目标两项指标，其中定额：是指在历史数据的基础上核定的各岗位目前可以实现的指标；目标：是指通过各岗位努力可以实现的指标。即工厂希望达成的指标。4、所有管理的薪资结构一律按本制度中的第六条标准执行，本办法所指绩效工资标准是在第六条中绩效工资的基础上重新按照考核方式的调整得出的标准。即将原有各职务人员的绩效工资2倍作为新绩效考核工资标准。5、为鼓励各岗位在现有基础上努力进取，体现公司考核制度的公平性，将各岗位绩效工资（奖金）分为两个部分，即：定额绩效奖金总绩效奖金50，目标绩效奖金总绩效奖金50。6、本办法旨在激励各岗位在现有的基础上进行提升。因此采用奖多扣小的原则，根据各岗位实际达成指标的情况具体分为以下四种方式：（1）达成定额指标：不奖不罚,按实际定额绩效奖金计算。（2）在定额指标与目标之间：按所提高的百分比（次数、项数）进行奖励。公式：所得奖金目标奖金权重/（目标-定额）*100*（实际指标定额指标）100（3）低于定额：按所降低的百分比（项数、次数）进行处罚，所处罚的幅度只有奖励幅度的一半。公式：所得奖金定额奖金权重/（目标-定额）*100/2 *（定额指标实际指标）100（4）高于目标部分：得全部定额奖金，每超过目标一个百分点按定额与目标之间所得奖金的两倍进行奖励。公式：所得奖金定额奖金权重/（目标-定额）*100*2*（定额指标实际指标）100第八条 考核时间与周期考核的数据统计周期为当月1日至31日，考核评估每月一次，半年对各岗位进行一次综合评定。第九条 考核结果评价各岗位的评价情况，按正态分布曲线进行强制性排序，将考核结果分为A（优）、B（良）、C（中）、D（可）、E（差）五等。A 、E各为5%，B、D各占20%， C占50%，以利于对现有人力资源状态进行相应的评价和做出相应的人力资源战略决策。第十条 考核结果应用1、改善原有的薪资结构，除划分职级和岗位以外，做到同工同酬，体现价值，不论资排辈。 2、岗位工资的升降，表现非常优秀，连续半年为A类者，将绩效考核结果作为调整薪资等级的依据。薪资职级（岗位工资）的升降，一般半年进行一次调整，是否调整由总经理根据工厂总体经营状况最终做出决定。每次升（降）级最多不能超过2级，升级至该等最高级为止，降级至该等最低级为止。3、半年度考评评价标准，本标准是就低不就高，例：如果5个月未达成定额，1个月超过目标者，做降职处理，而不是不调整工资。降职或升迁后，按变动后岗位工资与原有工资最接近的等级计算。结果 时间 半年五个月四个月三个月二个月一个月未达到定额淘汰降职降二级工资降一级工资不调整不调整在定额与目标之间加一级工资表彰不调整不调整不调整不调整超过目标升职或晋等加二级 工资加一级工资表彰不调整不调整 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受工厂规定的调薪时间限制： （1）职务晋升； （2）在技术创新及内部管理等方面做出特殊贡献，必须填写南盛彩印薪资调整申报表，报综人力资源部审核，总经理审批。 员工具有下列条件之一者，职务工资将给予降级处理： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给工厂造成重大经济损失或损害工厂形象者； （3）多次或重复违反工厂规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。经总经理审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。第十一条 考核指标和结果的修正 考核结束后，总经办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核指标和考核结果进行修正。修正内容必须通过考核小组讨论，修正结果经总经理审批方可生效。 第十二条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，总经办应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第十三条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由总经办归档保管。第十四条 考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起五日内，对申诉者的请求予以答复。第十五条 绩效满意度调查绩效满意度调查的目的：及时了解绩效系统存在的问题并及时改进。绩效管理满意度调查每年年底由总人力资源部组织进行，并对调查结果进行分析，提交总经理审阅，根据调查结果对绩效管理体系做出调整，使绩效管理体系循环得到改善和提高。 附则第十六条 本办法的解释权和修订权归属总经理办公室。第十七条 本办法经总经理批准后，自下发之日起开始实施。8 / 8文档可自由编辑打印