略—东湖高新—健全绩效管理体系的报告课件

郑重声明：郑重声明：仅供客户内部使用，未经九略博思书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 。 现有的两个考核体系共同存在的不足还体现在对绩效管理和绩效考核这两个不同的管理学概念的理解上。 东湖高新现有的考核体系中，只体现了绩效管理中的一个环节考核，缺乏对绩效管理正确认识。 -是集团对总部职能部门和控股公司管理和监控的有效工具，是集团实现其战略意图的手段之一；-指标设定对于被考核者具有很强的行为导向作用；-通过绩效管理过程最终达成绩效的改善，成为管理者的有效管理手段。集团级目标集团级目标部门级目标部门级目标分解并推动公司的战略目标分解为部门目标公司的战略目标分解为部门目标个人责任与目标个人责任与目标公司级目标公司级目标个人级目标个人级目标因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色- 设置富于挑战但可以达成的绩效标准- 过程、质量控制与调整- 评价、改进绩效- 倾听、反馈和沟通- 正式、非正式员工激励- 员工培养、发展最终实现管理改善和绩效提升！最终实现管理改善和绩效提升！S=SpecificS=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解；M=Measurable M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标；A=AccordantA=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致；之间要保持一致；R=RealisticR=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内；现实：在个人的控制和能力范围之内；T=TimelyT=Timely时限：必须在确定的时限内完成。时限：必须在确定的时限内完成。- 单一的财务指标只能体现经营的结果，属于事后监控的指标；- 单一的财务指标会由于对短期经营绩效的关注，而忽略了有助于企业长期发展的过程性指标，有时造成资源的过渡使用；- 保证战略目标的实施是一个复杂的过程，单一的财务指标设定不能够保证企业的所有行动与战略的一致性。为了弥补单一财务指标的缺陷，从企业战略出发，多角度、全方位体现公司的战略轨迹的平衡计分卡就应运而生。平衡计分卡通过四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，它能够实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标控股公司业务选择定位控股公司战略定位及战略调整绩效指标（核心指标、发展性指标）标准及标准制订依据集团发展战略指标维度指标维度KPIKPI 财务收益财务收益- 净利润净利润- 销售收入销售收入- 回款率回款率- 净资产收益率净资产收益率- EVAEVA 运作改善运作改善- 运作成本运作成本- 安全生产率安全生产率- 预算执行率预算执行率- 核心人员流动率核心人员流动率- 人均销售收入人均销售收入- 存货周期存货周期 创新与学习创新与学习- 新品销售额比例新品销售额比例- 新品开发数量新品开发数量 顾客满意度顾客满意度- 终端客户满意度终端客户满意度- 经销商满意度经销商满意度指标名称指标名称考核目的考核目的净利润净利润是稳定现金流支持的源泉，在现有投入基础上，提高是稳定现金流支持的源泉，在现有投入基础上，提高盈利能力，形成能够维持现有的利润水平并且持续发盈利能力，形成能够维持现有的利润水平并且持续发展的良性循环展的良性循环销售收入销售收入以现有的业务能力为基础，形成业务发展能力，扩大以现有的业务能力为基础，形成业务发展能力，扩大产业规模产业规模回款率回款率规避货款回收风险，保证公司安全的现金流量规避货款回收风险，保证公司安全的现金流量净资产收益率净资产收益率关注投入股本部分的收益率，强化集团资产关注投入股本部分的收益率，强化集团资产“非无偿非无偿使用使用”的理念的理念 EVAEVA继续强化新的管理理念，关注资本成本继续强化新的管理理念，关注资本成本 指标名称指标名称考核目的考核目的运作成本运作成本通过资源整合提高运作效率，使产品价格具竞争力通过资源整合提高运作效率，使产品价格具竞争力 安全生产率安全生产率安全生产是企业经营运作的基本保障安全生产是企业经营运作的基本保障 预算执行率预算执行率保证集团本部对股份公司的运作监控，强化预算执保证集团本部对股份公司的运作监控，强化预算执行率和控制观念行率和控制观念核心人员流动率核心人员流动率人才的竞争是企业竞争的一个核心领域人才的竞争是企业竞争的一个核心领域 人均销售收入人均销售收入通过对劳动生产率的关注，提高员工的市场意识通过对劳动生产率的关注，提高员工的市场意识 存货周期存货周期缩短各环节运作周期，避免产品积压造成的损失缩短各环节运作周期，避免产品积压造成的损失 指标名称指标名称考核目的考核目的新品销售额比例新品销售额比例鼓励新产品面世，产生良好的效益，寻找新的发展鼓励新产品面世，产生良好的效益，寻找新的发展机会，展示企业活力，是提供企业持续发展的源动机会，展示企业活力，是提供企业持续发展的源动力力新品开发数量新品开发数量鼓励新产品研发，构建研发能力鼓励新产品研发，构建研发能力终端客户满意度终端客户满意度树立客户导向意识，关注消费者需求，提高产品竞树立客户导向意识，关注消费者需求，提高产品竞争力争力 经销商满意度经销商满意度关注经销商的利益，建立合作伙伴关系，提高合作关注经销商的利益，建立合作伙伴关系，提高合作效率效率 获获得得难难度度低低重要性重要性高高核心指标核心指标辅助指标辅助指标发展指标发展指标舍弃指标舍弃指标指标分类说明： 核心指标考核体系中必须要的； 辅助指标根据实际情况，可要可不要的； 发展指标未来发展最好要的，现在处于发展数据收集渠道和方法的阶段。客户满意度指标归为此类。战略目标战略目标组织架构及部门职能组织架构及部门职能岗位设计及职责岗位设计及职责功能功能定位定位流程流程优化优化关键成功因素关键成功因素 KPI设计设计 薪酬设计薪酬设计具体活动具体活动描述描述 绩效管理绩效管理目标分解目标分解发展成为全国知名的发展成为全国知名的综合房地产服务提供综合房地产服务提供商和全球知名的生物商和全球知名的生物产品服务提供商产品服务提供商各部门历史投入各部门历史投入产出比产出比新年度投入新年度投入产出比产出比部门部门KPI追踪方式追踪方式办公室办公室安全事故发生次数安全事故发生次数事故记录事故记录内部投诉次数内部投诉次数投诉记录投诉记录本部门预算执行率本部门预算执行率统计数据统计数据财务部财务部财务报表及时、准确率财务报表及时、准确率财务报表检查财务报表检查报销差错率报销差错率投诉记录投诉记录财务分析报告及时、高效财务分析报告及时、高效工作反馈工作反馈费用控制费用控制财务报表财务报表本部门预算执行率本部门预算执行率统计数据统计数据证券部证券部证券市场分析报告及时、高效证券市场分析报告及时、高效工作反馈工作反馈证券市场数据搜集及时、完整证券市场数据搜集及时、完整工作检查工作检查本部门预算执行率本部门预算执行率统计数据统计数据部门部门KPI追踪方式追踪方式人力资源部人力资源部培训满意度培训满意度培训效果调查培训效果调查招聘成功率招聘成功率招聘工作记录招聘工作记录本部门预算执行率本部门预算执行率统计数据统计数据审计部审计部审计报告及时、准确性审计报告及时、准确性审计工作检查审计工作检查本部门预算执行率本部门预算执行率统计数据统计数据生物产业研生物产业研究院究院产业分析报告及时、高效产业分析报告及时、高效工作反馈工作反馈本部门预算执行率本部门预算执行率统计数据统计数据进行KPI设计时，可以采用“关键事件法”：类似的工作，比较令人满意的经历 客户对于那些方面比较满意； 客户还提出了哪些需求； 自身感觉还有那些需要改善。所有这些因素都可以作为绩效指标设计的依据。季度评价结果季度评价结果年度评价结果年度评价结果考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/周边绩效每季度初的第一周内完成计划工作，每季度最后一周考核工作结束年度考核于次年的1月15日至25日进行说明:年度任务绩效为季度任务绩效的算术平均值；周边绩效每年度评价一次，年度任务和周边绩效的权重分别为0.7和0.3。评价因素评价因素权重权重评分评分计划工作计划工作/ /绩效标准绩效标准常规工作常规工作考核时间季度年度考核内容任务绩效管理绩效说明:部门经理的任务绩效即为分管部门的绩效；年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；管理绩效每年度评价一次，以直接上级和下级考核为主，自我评价相结合的方式；年度任务和管理绩效的权重分别为0.7和0.3。考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/管理绩效说明:主要针对集团总部委派财务总监；季度任务绩效的评价只作为资料备案，不与薪酬挂钩；年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；管理绩效每年度评价一次，以直接上级和控股公司相关人员（总经理、财务部）考核为主，自我评价相结合的方式；年度任务和管理绩效的权重分别为0.7和0.3。考核时间季度年度考核内容任务绩效任务/周边绩效说明:年度任务绩效为季度任务绩效的平均值；周边绩效每年度评价一次，由具有直接业务关系的相关部门/外部客户进行评价；年度任务绩效和周边绩效各自所占权重为0.6和0.4。绩效评价结果绩效工资系数10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6连续两次季度考核为4分以下，由人力资源部统一做培训、待岗、辞退处理绩效评价结果绩效工资系数10分以上1.27至10分，不包括10分1.054至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0连续两次季度考核为4分以下，由人力资源部统一做培训、待岗、辞退处理绩效评价结果绩效工资系数10分以上1.57至10分，不包括10分1.24至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0.6年度绩效评价结果为4分以下者，由人力资源部安排做待岗、辞退等处理绩效评价结果绩效工资系数10分以上1.57至10分，不包括10分1.24至7分，不包括7分12至4分，不包括4分0年度绩效评价实行末位淘汰，考核结果为最后三名及4分以下者，由人力资源部安排做待岗、辞退等处理绩效评价结果薪酬调整幅度10分以上+2档7至10分，不包括10分+1档4至7分，不包括7分0档2至4分，不包括4分（理想）-1级2至4分，不包括4分（包括最后三名）（过渡）-1级高高业绩业绩素素质质低低低低高高超级明星：规划超级明星：规划多重快速发展步多重快速发展步骤，并给予有吸骤，并给予有吸引力的薪酬引力的薪酬中坚力量中坚力量:计划下计划下一步的提拔，并一步的提拔，并提出特殊的发展提出特殊的发展指导指导表现尚可：表现尚可：考虑发展考虑发展表现尚可：表现尚可：保留原位保留原位表现尚可：表现尚可：保留原位保留原位不合格者：不合格者：淘汰出局淘汰出局中坚力量：进入中坚力量：进入下个发展机会下个发展机会给予警告：提供给予警告：提供有针对性的发展有针对性的发展支持支持给予警告：提供给予警告：提供有针对性的发展有针对性的发展支持支持说明：说明：素质素质即为即为对周对周边绩边绩效和效和管理管理绩效绩效的评的评价价 考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆； 考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理； 避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注； 合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程序的核心。九略九略博思联合项目组博思联合项目组2001年年11月月