关于建筑工程项目开发建设管理的提案

关于当代集团工程项目开发建设管理的提案关于当代集团工程项目开发建设管理的提案 一、 工程项目分析工程项目可持续发展影响因素分析进入21世纪，房地产开发行业企业家关注的热点主要集中于土地等不可再生资源的储备上，忽视了对工程项目本身进行可持续性研究。工程项目可持续性就是指工程项目既能满足现在需要、又能适应未来发展的能力。要研究工程项目的可持续发展，应从工程项目的整个生命周期着手，工程项目生命周期的各个阶段犹如串联起来的一组电路，任何个环节出现问题就无可持续可言。对工程项目可持续性的影响因素包括：工程项目的经济效益、工程项目的资源利用情况、工程项目的可改造性、工程项目的环境状况、工程项目的科技进步情况、工程项目的可维护性等几方面。当然，工程项目的可持续性还要受到管理、组织的影响，另外工程项目所在地区的政策、政治状况等都会对工程项目的可持续性产生影响，但其影响不仅涉及工程项目的可持续性甚至关系到工程项目的生死存亡，属于工程项目的风险范畴，因此在进行工程项目可持续性评价时暂不考虑这些因素。工程项目的经济效益工程项目的经济效益评价一般指工程项目财务评价和经济评价，在进行可持续性评价时工程项目的经济评价是指工程项目全生命周期的经济效益和工程项目的间接经济效益评价。1工程项目全生命周期的经济效益工程项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内工程项目的投入与产出状况。工程项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益，即工程项目的设计、建设、运营全过程中投入与产出的最佳比例。在进行工程项目可持续性评价时应注意避免只重视建设期成本，而忽视运营成本，如果工程项目运营期间的运营投入过高，可能会使工程项目入不敷出，最终导致工程项目失败。2工程项目的间接经济效益大型工程项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。如高速公路、铁路、地铁等基础设施工程项目，它自身的经济效益不显著，但其对周边经济的拉动效应却不可忽视。间接经济效益的好坏关系到外界对工程项目的支持力度，影响到工程项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响工程项目的发展前景。因此，工程项目可持续评价也应考虑工程项目的间接经济效益，并把它作为一个主要的影响因素进行评价。工程项目资源利用情况工程项目在整个生命周期的各个阶段都离不开资源，资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到工程项目能否持续发展，资源利用情况可按工程项目的建设期、运营期、报废3个阶段进行分析。1工程项目建设期资源利用情况建设期资源利用主要是建筑材料的选择利用。建筑材料的选择不仅关系到工程项目的建设质量，而且关系到运营成本(效益)，还关系到工程项目拆除后资源的回收利用。因此必须对建筑材料的选择进行评价，并通过它来评价工程项目的可持续性。为了实现工程项目可持续发展，应尽可能选择对环境影响小的和可再生的节能环保建材。2工程项目运营期资源利用情况影响工程项目可持续发展能力的工程项目运营期资源包括工程项目运营所需资源和工程项目运营产生的废弃物两方面，工程项目运营所需资源供应的连续性、工程项目废弃物处理的合理性直接影响工程项目的持续发展能力。工程项目运营所需资源。工程项目运营所需资源主要指工程项目运营所需原材料。原材料的可再生性和对环境的影响直接关系到工程项目的可持续性。如建一家大型砖厂，若是生产粘土砖，尽管粘上砖的市场需求量大，市场前景广阔，但由于工程项目采用的原材料是不可再生的上地资源，则该工程项目不具有持续发展前景；若生产粉煤灰砌块，因为工程项目采用的原材料是煤矿的垃圾，是废物再利用，加上粉煤灰砌块自身优点，则该工程项目具有广阔的持续发展前景。因此集团公司对工程项目的可持续性进行评价必须对工程项目运营所需资源进行评价。只有这样，当代集团才能全面论证工程项目的可持续发展能力。工程项目运营产生的废弃物处理和利用情况。对于当代集团今后有可能开发建设的化工厂、造纸厂、热电厂、聊城香江工业园等大型工业工程项目，必须对工程项目废弃物的处理和再利用进行评价，由此来判定工程项目是否具有持续发展的前景。如造纸厂、化工厂、以加工厂为主的香江工业园都是大量用水的工程项目，而水是不可再生资源，必须考虑水的循环利用和污染处理；对于热电厂、煤矿等工程项目，则必须考虑工程项目废弃物的处理，因为工程项目的废弃物处理和利用关系到工程项目对环境的影响，直接关系到工程项目的存在与发展，所以当代集团在进行可持续评价时必须考虑工程项目的废弃物利用和处理状况，并对其作出评价，通过它进一步评价工程项目是否具有持续发展能力。工程项目报废后资源的再利用情况。工程项目报废后的资源再利用主要指工程项目拆除后的废弃物、主要设备、设施的再利用或处理。工程项目报废后资源的回收再利用，是对社会资源和集团公司财富的节约。只有合理利用或处理了这些废弃物，才能减少其对环境的影响，才有利于整个当代集团公司、社会和经济的可持续发展。工程项目的可改造性由于科学技术的发展，工程项目的生命周期逐渐缩短。如果工程项目具有一定的可改造性，能够与技术发展相适应，就能延长工程项目的生命周期，实现工程项目的可持续发展。工程项目的可改造性评价可从两方面进行：一是改造的经济可能性，一是改造的技术可能性。1改造的经济可能性改造的经济可能性指工程项目改造过程中的追加投资成本效益分析，即评价工程项目改造时追加投资与工程项目产出比。由此决定是对该工程项目进行投资改造还是按报废进行处理。对工程项目的改造再应用也是延长工程项目生命周期、提高工程项目资源利用率、降低工程项目生命周期成本的有效措施。要提高工程项目的持续发展能力，必须降低工程项目改造成本，使改造具有经济可能性。2改造的技术可能性改造的技术可能是指对原工程项目进行改造的技术支持度，改造实现的可能性，改造后运营的安全性、可*性的评价。工程项目改造的技术可能性与工程项目的技术先进性相辅相成，只有采用先进的技术，并且所用的技术完全支持以后工程项目的改造，改造才可能成为现实，才能延长工程项目的生命周期，为持续发展创造条件。工程项目环境影响任何工程项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，当代集团所开发的建筑工程也不例外，而对环境的影响是决定工程项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。工程项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。1对自然环境的影响对自然环境影响是指工程项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，也是指工程项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即工程项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。只有当工程项目能达到污染治理标准，并且与周围自然环境相协调，工程项目才具有持续发展的可能。2对社会环境的影响对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，也就是说工程项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调，是否与经济发展相吻合，并具有一定的前瞻性。一个工程项目只有符合社会文化要求，不影响居民生活，与经济发展协调，才有存在的可能和继续发展的必要。3对生态环境的影响工程项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较工程项目存在前后生态环境的变化，如凤凰新城、香江工业园等大型房地产工程项目，必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的个主要方面。工程项目科技进步性工程项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，其科技进步性可通过工程项目设计的先进性和所采用技术的先进性两方面评价。1工程项目设计的先进性工程项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。设计时除了要考虑人们现在生活需要，还要考虑未来需要，如当代集团的房地产开发工程项目，考虑到经济发展，人们生活水平提高，汽车进入家庭，则在设计时应考虑小区内停车场地的布置或预留位置，使该开发工程项目具有一定的前瞻性，能与以后的经济、技术、文化发展相衔接。设计的先进性还表现在尽可能利用已有的新技术、新材料、新工艺，并具有一定的超前性，为以后发展留出接口。如我们的房地产开发工程项目应考虑以后的家居革命、厨房革命、家也逐渐成为人们的工作场所等等发展趋势，在设计时就应考虑空间的合理利用，并为用户自己的改造提供条件，使改造成为可能，延长淘汰时限。2技术的先进性工程项目的技术先进性主要指工程项目实施技术和运营技术的先进性。工程项目的技术先进性表现在已有先进技术成果的应用上，表现在为以后技术发展留出的接口上，工程项目的技术先进性使工程项目能经得起时间考验，同时具有可持续发展前景。工程项目的可维护性工程项目的可维护性是指工程项目运营期间维修、维护的难易程度，运营期间的维修、维扩费用的高低，工程项目与新技术接口处理的难易程度及接口处理的费用状况。只有工程项目维护简单、费用低，工程项目才具有生命力，才有发展前景。工程项目的可维护性是工程项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障二、香江工业园成功的12个关键原则1、集团公司领导层和香江工业园项目部经理必须关注香江工业园成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到用户们的赞许。香江工业园项目部经理必须保证香江工业园项目部的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行 就香江工业园管理而言，需要香江工业园项目部经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由香江工业园项目部成员参与的规划才是香江工业园成功的唯一基础。当现实的出现了一种不适于计划生存的环境时，香江工业园项目部经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是香江工业园项目部经理的一种生活方式。3、香江工业园项目部经理必须以自己的实际行动向香江工业园项目部成员传递一种紧迫感由于香江工业园在时间、资源和经费上都是有限的，香江工业园最终必须完成。但香江工业园项目部成员可能大多有自己的爱好，香江工业园项目部经理应让香江工业园项目部成员始终关注香江工业园的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于香江工业园的场所。 4、成功的香江工业园应使用一种可以度量且被证实的香江工业园生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入香江工业园计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减香江工业园预算时，香江工业园项目部经理应确定一种最佳的香江工业园生命周期。5、所有香江工业园目标和香江工业园活动必须生动形象地得以交流和沟通 香江工业园项目部经理和香江工业园项目部在香江工业园开始时就应当形象化地描述香江工业园的最终目标，以确保与香江工业园有关的每一个人都能记住。香江工业园成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的香江工业园目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。香江工业园目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个香江工业园能得以控制。 7、香江工业园应得到明确的许可，并由有关单位或负责人签字实施 在实现香江工业园目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将有关单位或负责人的签字批准视为香江工业园的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改香江工业园目标的人都应当在香江工业园启动时审查和批准这些香江工业园目标。8、要想获得香江工业园成功必须对香江工业园目标进行透彻的分析 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计香江工业园的目标，则该香江工业园多半会成功。所以，香江工业园项目部经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动香江工业园之前，就应当为该香江工业园在业务需求中找到充分的依据。 9、香江工业园项目部经理应当责权对等香江工业园项目部经理应当对香江工业园的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，香江工业园项目部经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对香江工业园成功有价值的决策等等。10、香江工业园所有参与方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成多数香江工业园所有参与方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）香江工业园目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任者主动地介入香江工业园的各个阶段。例如，在香江工业园早期要帮助确定香江工业园目标；在香江工业园进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保香江工业园能顺利进行。香江工业园所有参与方都应帮助香江工业园项目部经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助香江工业园项目部经理获得必要的文件资料。11、香江工业园的实施应当采用市场运作机制在多数情况下，香江工业园项目部经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。香江工业园计划一旦批准香江工业园项目部经理应当定期提醒香江工业园项目部成员该香江工业园必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。12、香江工业园项目部经理应当获得香江工业园项目部成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于香江工业园来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。香江工业园项目部经理应当为这些最佳的香江工业园项目部成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。二、 关于推进当代集团工程项目管理发展的若干思考当前状况为当代集团工程项目管理的发展提供了一个难得的机遇，如何抓住时机，努力使工程项目管理与聊城及山东省社会经济协调发展已经是迫在眉捷的问题。对当代集团工程项目管理的发展的建议1.面向市场、面向国际，加快当代集团工程项目管理在实践应用、理论研究、教育培训等全面发展的步伐。在应用方面应特别注意认真总结当代集团多年来的工程项目实践，并结合当代集团实际，跟踪国际发展水平，建立起当代集团的工程项目库，案例库；在理论研究方面要鼓励多学科介入和跨行业交流；在教育培训方面要加快业务教育与培训的步伐，尽早设立当代集团工程项目管理的硕士点、博士流动站，并积极开展在职培训。 2.加大培训力度，以推进证书制为突破口，促进专业人员业务水平的提高。从国外发展经验看，这是一种极为有效的做法，它完全*专业的权威性吸引着广大工程项目管理从业人员真正为提高他们的专业水平而努力。由于证书制本身既要结合本国情况又是处于动态发展之中的，因此在这方面我们可以先以引进为主，在引进的同时也组织力量开发既结合当代集团特点，又考虑与国际接轨的工程项目管理专业证书制。 3.尽快在政府支持下巩固与发展当代集团工程项目管理的学会等组织。学会在集团公司的发展中应是一支重要的生力军。美国PMI和欧洲IPMA以及各国的房地产开发企业内部学会组织的作用已充分说明了这一点。当代集团工程项目管理学会的成立迫在眉睫，只有有了比较良好的基础，我们公司才能更好地与国际沟通，我们也应请求得到聊城市政府等在政策上及其他方面强有力的支持，在世纪交替的时刻，我们有一种紧迫感。总体看来，当代集团在这几方面已经有了一些基础，但差距还很大。要真正跟上时代的步伐还需要有极大的投入。对当代集团工程项目管理的几条建议即使在最完美的条件下，管理一个当代集团房地产开发工程项目也是很困难的。下面是我学习到的一些成功的管理经验供集团公司工程项目有关负责人参考。不过，只依*某一两条建议是无法顺利完成工程项目的。1.定义工程项目成功的标准在工程项目的开始，要保证各方对于判断工程项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。2.把握各种要求之间的平衡每个工程项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们应把以上五个工程项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定义成与工程项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。3.定义产品发布标准在工程项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明工程项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。4.沟通承诺尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前工程项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。5.写一个计划有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我们应不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少工程项目以后会带给你的意外。6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。7.为大任务制定计划工作表如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的工程项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 9.为“过程改进”安排时间你的项目部成员已经淹没在他们当前的工程项目中，但是如果你想把你的项目部提升到一个更高的当代集团房地产开发工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的工程项目进度中留出一些时间，因为当代集团房地产开发工程项目活动应该包括做能够帮助你下一个工程项目更加成功的过程改进。不要把你工程项目成员可以利用的时间100%的投入到工程项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展（关于这一点，对于包括企管部在内的当代集团各部室、子公司全体员工同样重要）。10.管理工程项目的风险如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在工程项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。11.根据工作计划而不是日历来估计人们通常以日历时间做估计，但是我们应倾向于估计与任务相关联的工作计划（以“人时”为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我们应有多少有效的小时花费在工程项目任务上，我们可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量跟踪你的组员每周实际花费在工程项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务人为分离，会显著地降低我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。13.将培训时间放到计划中确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定工程项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。14.记录你的估算和你是如何达到估算的当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。15.记录估算并且使用估算工具有很多商业工具可以帮助你估算整个工程项目。根据它们真实工程项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。16.遵守学习曲线如果你在工程项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新当代集团房地产开发工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。17.考虑意外缓冲 事情不会像你工程项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前工程项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。18.记录实际情况与估算情况如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。 19.只有当任务100%完成时，才认为该任务完成使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。20.公开、公正地跟踪工程项目状态创建一个良好的风气，让工程项目成员对准确地报告工程项目的状态感到安全。努力让工程项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用工程项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。用多维动态博弈思想进行工程项目协调工程项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把计划做得详实和细致，在工程项目实施时严格控制，工程项目就能取得成功，这是一种非常简单的想法。在工程项目进行过程中，有70%以上的失败工程项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是工程项目某些资源无法及时到位所致。工程项目负责人在管理过程中一定要花至少30%以上的时间来与工程项目各方干系人进行协调与沟通，使他们理解你、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的工程项目就成功了一半。1进行协调的基本原则工程项目各干系人如何才会理解你、支持你？作为工程项目负责人又如何去与他们进行协调呢？搞好多方的协调，是否就不用与团队成员之间的沟通了？事实正好相反，与团队成员的沟通与协调是工程项目负责人最应重视的事情。因为这是基础，是与别的干系人博弈的重要筹码。2认清协调的目的工程项目各方干系人通常都有不同的甚至是相互冲突的需求，而各干系人都从自己的角度去认识问题，故工程项目负责人要会与各方协调，强调重点，寻求共性，淡化差异，最终综合多方需求，权衡各方案的利弊，找出折衷方案，尽可能满足各方干系人的需求。其目的就是要达到两个三角整合：一是达到系统 组织人员在内的大三角整合；另一个是工程项目品质、进度和费用三者之间的平衡，即小三角整合。3协调过程与精炼贝叶斯博弈原理精炼贝叶斯博弈是不完全信息动态博弈均衡概念，它表示在博弈中参与者的行动有先有后，后行者可观察并预测到先行者可能采取的几种行动，但并不知道先行者选择某种行动的内在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的几种对应行为，却也不清楚其行动的具体原因。因此，先行者想给后行者一种信息，并促使后行者采取的行动对自己是最有利的；而后行者却想从先行者行动中去伪寻真，找到其行动的真正原因，从而采取最有利于自己的行动。工程项目协调，虽然目标是促使工程项目成功，但其协调过程其实也就是一种博弈过程。比方说工程项目顾主方与承建方就存在一种博弈。顾主方有要建设的工程项目，他们希望工程项目能早日建设成功，而资金却总想要建设方先垫，拖后才给。而承建方呢？他们有建设的资质、技术及经验，同时也有些资金，但他们总希望顾主方能早些付资金，然后再施工，这里就存在矛盾。这就需要谈判、沟通和协调，这其实就是一种不完全信息的博弈过程。4在博弈中增加自己的筹码工程项目负责人处在这么错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己在与任何一方的博弈中处于上风呢？取得信任工程项目负责人一定要清醒地认识到，自己的职业是来自各方的信任和委托。因此在工程项目建设过程中，工程项目负责人能抛开私心私利，并以现代职业经理人的素质严格要求自己，就成了与各方协调，并取得信任的首要基础。提升自己的品质经理人其实也是商品，是商品就应讲究质量。有了良好的质量，就有了谈判的筹码，在博弈中就可能会处于上风。借助另外干系人的力量增加自己的筹码因为是精炼贝叶斯博弈，故各干系人都不太清楚对手的真实情况，但工程项目负责人人处于信息的中间点，因此信息相对完整些。这样，在协调时，可以利用对手信息不对称的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的筹码。借力打力，以智斗勇在很多场合，我们都能看到，谈判双方代表，一直要到谈判期限的最后几分钟才达成协议，有人说这是在斗耐力与意志，其实，清楚的人知道，这里斗的是心智。在工程项目协调中，也存在这样的情况。但不同的是，当工程项目负责人与某一方协调时，他可以利用另外的几方干系人的要求和条件作为武器，而把自己当作传话人，不露半点锋芒。当他知道对手不可能为一点矛盾而放弃整个工程项目计划时，他就有了谈判最后几分钟的有利条件。记住，协调时尽量别让自己处于矛盾的另一方，要善于借力，要善于联合另外相关的一方来造势，这样，自己的筹码就会很重。工程项目管理各阶段中的有效应用第一个阶段是计划。在这个阶段，工程项目负责人最主要的工作是在计划中向本公司争取到最大程度的资源与支持。因此直接博弈是公司的领导。此时，工程项目负责人要以科学的态度做一个完整、详细的计划，特别是要注明有关使用人、财、物的合理理由。计划制定好后，工程项目就开始了。接下来，就是控制与结束两个阶段。控制阶段主要是与工程项目团队成员多沟通，必要时要请出设计者来帮助检查工作并给以指正。结束阶段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以请公司高层领导与投资方或顾主方的工程项目协调人进行座谈和交流，发现存在的一些小问题并给以解决。工程项目管理中的授权技巧工程项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的工程项目成功因子。工程项目经理是工程项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对工程项目管理的成败有着决定性的影响。在一个工程项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命工程项目经理，并由其负责工程项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。尽管工程项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先工程项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到工程项目经理与部门经理的差异，工程项目经理对工程项目的计划、组织、实施负全权责任，对工程项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对工程项目涉及本部门的部门工作施加影响，如集团公司总工办和研发中心经理对工程项目技术方案的选择，采购部经理对建筑材料选择的影响等等。因此工程项目经理对工程项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次工程项目经理与公司总经理职责不同，工程项目经理是工程项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而公司的总经理是通过工程项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理工程项目的。权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。工程项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给工程项目经理授权，而工程项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过工程项目团队完成工程项目任务，因此他还必须放权于工程项目团队成员。下面就着重谈一下关于工程项目管理的授权技巧方法问题。 1、工程项目管理中授权的必要性在工程项目的实施中，凡是需要工程项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。工程项目经理的工作范围涉及和贯穿于工程项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到工程项目实施的全过程、涉及工程项目实施的所有方面。工程项目经理全过程责任制的确立，使得工程项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营(例如香江工业园的客户)，从这一工程项目全周期理论出发，工程项目经理的权力从客户和工程项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的工程项目组织管理结构和工程项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多工程项目被委托方在承接工程项目之后才开始设立工程项目经理，这显然不利于工程项目经理全面地了解工程项目，无益于其及早做好工程项目启动的准备工作。从实施工程项目的全方位来看，工程项目经理的权限应涉及到工程项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。工程项目管理的核心是人的管理，从工程项目周期的全过程和工程项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行工程项目经理负责制最重要的就是授予工程项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的工程项目团队，以保证工程项目的顺利实施。2、工程项目管理中的授权基本原则 （1）根据工程项目目标的要求授权。通常，工程项目目标要求越高，则授予工程项目经理的权力也应越大。 （2）根据工程项目风险程度授权。工程项目风险越大，对工程项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，工程项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的工程项目环境中果断地作出决策。相反，工程项目的风险程度较低，授予工程项目经理的权力也应适当减小。 （3）按工程项目合同的性质授权。从客户与工程项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对工程项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予工程项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得工程项目的实施不超出成本预算。 （4）按工程项目的性质授权。从工程项目的复杂程度来看，大型复杂的工程工程项目，则应授予工程项目经理较大的权限；反之，工程项目较为简单，工程项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予工程项目经理过大的权限。 （5）根据工程项目经理授权。不同的工程项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的工程项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的工程项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致工程项目风险加大，造成不应有的损失。这一点在当代集团对香江工业园的开发建设中应受到足够重视。 （6）根据工程项目班子和工程项目团队授权。如果工程项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予工程项目经理较大的权限；如果工程项目团队的成员较多，也应授予工程项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。3、工程项目管理中的授权范围一般地讲，应授予工程项目经理以下基本权限： （1）工程项目团队的组建权。工程项目团队的组建权包括两个方面：首先是工程项目经理班子或管理班子的组建权，其次是工程项目团队成员的选拔权。工程项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是工程项目的经理班子或管理班子，负责工程项目各阶段的工作。因此，授予工程项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：工程项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对工程项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的工程项目团队是保证工程项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。 （2）财务决策权。具有分配权。即工程项目经理有权决定工程项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。工程项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。拥有费用控制权。工程项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个工程项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予工程项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的工程项目来说尤为重要。 （3）工程项目实施控制权。由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在工程项目的实际实施中，可能与工程项目计划书有所出人。有时工程项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使工程项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求工程项目经理根据工程项目总目标，将工程项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个工程项目进行有效的控制。4、工程项目管理中的放权技巧所谓放权就是为了实现工程项目目标而给工程项目团队赋予权力，即给工程项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给工程项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。工程项目经理在获得权力以后，必须进行适当的放权。工程项目团队的成员在自己的职责范围内，根据工作的需要，被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果，工程项目团队成员可按自己的方法制定计划，并根据工程项目经理给予的权力对资源加以控制。工程项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的，所以他必须向下授权，以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任，工程项目经理是工程项目的最高合法当事人，对工程项目目标的实现具有最终的责任。所以每位工程项目经理都要把集权和放权有效地结合起来，为工程项目团队的工作创造必要的前提条件。有效的放权需要有效的沟通，工程项目经理要使工程项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。工程项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此，合格的工程项目经理要想做到有效的放权，首先就应充分了解每位工程项目团队成员的能力和素质。工程项目经理不仅需要了解和掌握工程项目团队成员的技能和优点，更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异。放权有利于工程项目团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发择自己的积极性和创造性，从而不断地拓展自已的知识技能。每一工程项目的成功，不仅是工程项目经理管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。工程项目经理给团队成员赋予权力，要让他们在执行工作时有相应的决策权，并且不受到任何干扰，这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然工程项目经理也应该理解，每位团队成员在做出决策的同时，在实际工作过程中，也难免会做出错误的决策和行动，从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的工程项目经理，在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度，否则就会影响团队成员的情绪和士气，进而导致工作的瘫痪。在工程项目团队的工作中，工程项目经理应充分相信团队中的每位成员，让团队成员们放开手脚，有足够的行动和决策自由，当然工程项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励，只有这样，他才能成功地驾驭工程项目团队朝既定的目标前进。5、工程项目管理中常见的放权障碍及其解决办法 （1）工程项目经理过于强势而专权：有时工程项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的工程项目经理首先就应摒弃这种想法，工程项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，工程项目经理的实质工作是进行工程项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。 （2）工程项目经理不放心下属而过于专权：有时工程项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的工程项目班子的配备、高效的工程项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。 （3）工程项目经理过分看低下属而专权：有时工程项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，工程项目经理就应该懂得如何与工程项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解工程项目经理对他们的信任。当工程项目成员们遇到挫折和失败时，工程项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。总之，对工程项目经理的授权有较高的艺术性，需要工程项目管理工作者在实践中认真总结和把握。很显然，授权过多，会导致工程项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加工程项目的风险；授权过小，又会限制工程项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。对工程项目经理的授权必须要因人而宜，对于经验丰富、领导艺术较高的工程项目经理，则应授予较大的权力。授予工程项目经理独立的决策权对于工程项目经理乃至工程项目目标的实现都至关重大。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让工程项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。可以说，只有当代集团强有力的工程项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保香江工业园等工程项目具有明确的完工目标，详尽的工程项目计划，完整的工程项目记录和整改措施，使得工程项目始终在协调状态下良好运行。四、工程项目管理的“三角链”每一个工程项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的工程项目中，工程项目关系人对工程项目结果和工程项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。所以，面对具体的工程项目，工程项目经理首先要主动地、系统地识别三类主要工程项目关系人对工程项目结果和工程项目实施过程的期望，然后对这诸多的期望进行科学管理，求同存异，达成一致。 当前，在工程项目的实施过程中，工程项目经理不再是以工程项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，工程项目经理肩负着公司的管理层、客户、工程项目团队这三类主要的工程项目关系人赋予的三重责任。 虽然各个工程项目有其独特性，但是当前大多数的工程项目相关者对工程项目的期望有一定的普遍性，我们分别从“对工程项目实施过程的期望”和“对工程项目结果的期望”两个方面来进行讨论。 对实施过程的期望 工程项目的实施不再是一个只有输入和输出的黑盒，工程项目实施的过程开始对工程项目关系人变得透明。工程项目关系人需要了解工程项目实施的过程，他们可能会根据工程项目状况及时调整自己对工程项目结果的期望；也可能根据自己对工程项目结果的期望，及时协助工程项目经理调整工程项目实施的过程。工程项目经理同样需要在工程项目实施启动之前，了解三类主要工程项目关系人对工程项目实施过程的期望。 1通常负责工程项目实施的公司的管理层对工程项目实施过程会有如下的期望： 公司资源被合理有效地利用，没有浪费；和其他工程项目的实施不产生冲突；参与工程项目的人员喜欢他们在工程项目中的工作并能尽力；能随时得知工程项目的实施情况和问题报告；能随时得知工程项目团队对工程项目实施的看法；能随时得知客户对工程项目实施和工程项目团队的看法；工程项目实施过程顺利，时间进度、预算、工作范围等关键指标按计划进行，不需要公司再为工程项目投入更多的人、财、物等资源；工程项目经理能够居安思危、未雨绸缪，防范问题的出现；出现问题，工程项目经理和团队能寻找出最佳的解决方案并妥善解决问题；客户对工程项目实施满意、没有抱怨；工程项目经理能使用成熟的工程项目管理体系管理工程项目，并得到客户的认可和赏识；工程项目实施过程能体现本公司员工的专业水平，得到客户和业界的认可。 2工程项目团队成员对工程项目实施通常会有如下期望： 工程项目目标清晰、有明确的工程项目计划、知道自己的工作方向；工程项目经理能提供合适的工作环境和氛围；工程项目经理的领导风格比较合适，能和工程项目经理相处愉快；在工程项目实施过程中的优秀表现能得到适当的认可；有专业的工程项目管理流程，但是没有繁文缛节的文本工作和文字游戏；有可供参考的模板和历史文件，在需要的时候可以得到资深人员的指点；在工程项目实施过程中无意犯下的小错误，能得到工程项目经理和其他人员一定程度的包容和谅解；能切实感受到自己的工作对工程项目整体目标的贡献作用，在工程项目实施过程中能得到工程项目经理、客户和公司高层的注意、重视和认可；能够有和客户直接沟通的机会；有宽松的工作环境和民主的工作氛围，可以坦诚提出自己的意见和建议，并看到自己提出的合理建议得到采纳；工程项目经理在做决策的时候，能够征求团队成员的意见；能有汇报自己工作成果的机会。 工程项目不断进一步地客户化，工程项目实施过程中，客户的参与变得更加重要。他们不仅参与工程项目阶段成果的检验，同时他们更清楚工程项目实施的每一个步骤都会直接关系到工程项目结果的成败。 客户对工程项目实施过程通常会有如下的期望： 工程项目的实施由合格的工程项目经理来负责；工程项目实施团队成员要技能过硬、态度认真、方法适当；客户可以及时了解工程项目的进展状况；客户可以比较方便地根据实际情况调整对工程项目的需求和期望；如果客户提出新的需求或对原需求进行更改时，实施方能迅速反应、采取行动；工程项目实施过程中，能允许客户方人员的参与；工程项目工作都能按时完成，并能和客户进行密切的配合；不需要客户在工程项目实施过程中再支出超出预算的人、财、物力等资源；关键任务的完成能请客户参与检查；工程项目实施过程中遇到的问题能让客户知悉；工程项目经理和工程项目团队有能力处理实施过程中发生的意外问题；如果需要客户配合，一定要提前通知客户，并提供详细的工作说明；工程项目的每一个步骤要符合质量要求；对于客户提出的疑问，工程项目团队要给予毫无保留的解释。 对工程项目结果的期望 在工程项目中，工程项目关系人对工程项目结果的期望有同有异。 公司管理层对工程项目结果有如下的期望： 实现公司对工程项目的预期利润指标，客户满意，日后的维护成本较低，工程项目经理和工程项目团队成员的能力通过参与工程项目实施得到了提高，公司可以把此工程项目作为成功案例进行宣传，工程项目成功后公司美誉度在市场上因之提高。 工程项目团队成员对工程项目结果通常会有如下的期望： 工程项目结果和工程项目所交付成果得到客户的认可，客户方相关人员对工程项目所交付产品的使用感到非常顺手，客户对工程项目团队成员提出表扬或表示感谢，客户同意让实施方把该工程项目作为成功案例进行宣传；客户希望和工程项目团队成员继续维持友好的关系，客户提出再次购买，公司领导对工程项目团队提出表彰，工程项目经理对工程项目团队成员给予好的绩效评价，团队成员通过参与工程项目实施成为某一方面的技术高手或专家。 而作为工程项目的客户，他们对工程项目结果的期望和工程项目实施方的聚焦点会有不同，通常客户对工程项目结果的期望如下： 实现合同签定之时，工程项目实施方对工程项目结果和工程项目所交付产品的书面或口头承诺；实现客户在合同签定之时，对工程项目所交付产品的预期功能和性能指标的期望；通过使用工程项目所交付的产品，客户业务的能力或效率有所提高；工程项目相关资料能够在工程项目所交付产品移交的时候一起移交给客户，利于客户日后查阅；工程项目所交付产品易于使用和维护，并且返修次数较低；工程项目交付之后，如果工程项目所交付产品出现问题，实施方能够迅速反应、给予解决；工程项目实施方对工程项目所交付产品长期负责；如果在工程项目所交付产品的使用过程中，有需要咨询的地方，工程项目实施方可以提供及时的咨询。 斯帝芬科威说：“效率出自平衡”，工程项目经理和他所领导的工程项目团队在工程项目实施中要最大程度地满足这三类主要工程项目关系人对工程项目的期望，可以使用“优先顺序法”对不同工程项目关系人的期望进行排序，也可以通过“分类管理法”把这些期望分为“必须类”和“希望类”进行管理。 工程项目经理所担当的三重责任 第一，工程项目经理要向公司的管理层负责。公司管理层通过发布工程项目章程等方式，授权工程项目经理负责工程项目的实施，同时对工程项目的实施寄予一定的期望。这种期望可能是：赢取既定的利润、赢取期望的市场美誉、为其它工程项目的实施树立榜样或其它。工程项目经理有责任通过对工程项目实施的管理达到公司管理层的期望。 第二，工程项目经理要向客户负责。在同客户签署工程项目合同的时候，就对工程项目设置了预期的目标，这种目标可能是：实现工程项目所交付产品的预期功能和性能，从而提升客户自身的业务能力或效率。工程项目经理要通过对工程项目实施的有效管理，使工程项目实施的最终结果能满足或超出客户的期望。 第三，工程项目经理要向工程项目团队成员负责。工程项目经理需要在工程项目实施过程中发挥自己的领导能力，为工程项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与工程项目实施进一步提升团队成员的能力。