ERP的条件障碍和对策

企业实施 ERP 的条件、障碍和对策引言随着一些大型企业开始实施 ERP（企业资源规划）系统，一些中小 型企业也跃跃欲试。 他们不仅仅是为了追赶潮流， 更重要的是迫于国 外合作伙伴的压力 .比如 ,有家国外大型 OEM 就声明：想和我做生意 吗？你必须要有 ERP 系统！对此，业内人士各持己见， 一派认为中 国的中小企业现在没有必要实施 ERP而另一派则认为ERP是中小型 企业信息化建设的必由之路，早实施，早受益。是根据企业现状厚积 薄发？还是早早搭上ERP的快车风光一时？中小企业是该认真考虑一 下是否要上 ERP 的问题了。1 实施 ERP 的条件ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，以及资金保证 . 纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的 实施远远高于中小企业的实施，究其根本 ,是中小企业暂时还不具备 成功实施ERP的条件。据报道，ERP在中国大中型企业的实施率仅有 0。7%。ERP在中 国实施的 56 年中，实施难度、周期、成本都不是迅速发展的中小 企业所能承受的，而且失败的案例远多于成功的案例 .可见， ERP 在 中国还是雷声大雨点小，而那些已经实施 ERP 的企业恐怕也是各有 各的算盘。对很多企业来讲， ERP 是无奈的选择 ,没有他就拿不到外企的订单。某公司在中国有 30%左右的本土客户， 而他们绝大多数是要和外 国企业打交道。 如果你的企业主要是和中国企业打交道， 由于多数都 未实施ERP,在整个外部环境还不成熟的情况下，实施ERP的投入和收益反差会另你大失所望。ERP 和企业管理系统完全是两个概念。 当所有已经实施 ERP 的企 业被问及实施困难时，无不认为 企业管理水平低 是最大的根源。企 业业务的不规范、使用者的观念与 ERP 的复杂性、适应性发生了矛 盾是导致 ERP 失败的主要原因 。 文档为个人收集整理 , 来源于网络个人收集整理，勿做商业 用途企业在考虑实施 ERP 之前,应当考虑自己的管理基础是否适合。 实 际上，实施 ERP 由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人 员的冲击最大内部流程优化和公允性则是在 ERP实施过程中遇到的 最大问题。另外，这并不意味着实施 ERP 就能提高管理水平。如果 说管理问题已成病症的话 ,ERP 只能是药引，而真正的药是企业的管 理策略和内部管理人员管理水平的提升。还有，很多中小企业内,一个人要做几个岗位，实施ERP必然要影响到正常的工作，加之ERP实 施时间很长 ,企业怎么能承受的起呢 ?资金屏障实际上应该是最大的屏障。实施 ERP动辄就上百万、上 千万,对于中小型企业来讲，最终创造效益的还是靠产品，ERP 充其量不过是一个信息平台。 ERP 在短期除了能帮助培养和帮助员工观念 外，收益为负。至于长期利益，则为效率的提高与成本的降低，同时 更根本的是一条企业管理会产生根本性的变化， 走上结构化的自我优 化之路.可在现今的竞争形势下，中小企业还处于生存阶段,企业只有 更多的投入在生产设备改进、工艺改进上 ,才可能获得及时的收入回 报，创造持续的发展动力，在管理和员工培训上的投入自然就少了， 更不要说是信息管理建设。假如把宝压在 ERP 上，中小企业能等到 ” 长期收益 的那一天吗？2 实施 ERP 是大势所趋不改革死路一条，改革还会有生机 .虽然现在实施 ERP 有诸多障 碍，但在发达国家几乎所有的大中企业都建设了自己的 ERP 系统,加 之国际化和信息化的要求，实施 ERP 是大势所趋。只要提前作好战 略规划和实施准备 ,中小企业就能成功实施 ERP。ERP 作为目前最优秀的管理软件， 它的众多好处使企业趋之若鹜 , 不惜投入巨资。实施 ERP 的企业有几大收益：第一，加快内部信息 的传输和处理速度和工作效率； 其次，能为企业带来更多的客户和商 业机会；第三，使企业对市场变化更加敏感 ,缩短决策时间，便于企 业发展规划，并规避企业风险等。特别是对电子制造业来说，由于产 品更新速度快、价格变动快、市场预测难，对库存和预测的要求比其 他行业都高得多，因而也更需要 ERP。中小企业如果要成功实施 ERP 就要从现在做好准备 -努力赚钱， 在企业的发展中规范自身的管理，打好实施的基础 ,同时具备 12 年 的行业前瞻性。企业应做的准备有五点：(1) 根据企业的发展战略，正确理解企业真实的管理需求，确定 实施 ERP 的整体目标和具体实施方案。(2) 选择合适的样板工程作为参考。（3）ERP实施的主要目标是使企业的一些不合规范的管理制度、落后的管理方法与先进的管理模式相适应， 必须针对一些可能出现的后 果进行预先的准备。（4）对费用有一个正确的预估 ,初期投入、后期服务、未来升级成 本都应该进行考虑进来。（5）选择一个合适的 ERP 软件供应商和实施服务提供商。企业在做ERP规划时，一定要反复问自己一句话：”我需要什么软 件？是完整的ERP解决方案吗？大部分企业并非真正需要ERP他们需 要的只是能解决生产管理、 进销存管理和财务管理等基础软件。 像用 友的U8包括财务、供销存、生产制造、分销、CRM、人力资源、BI、 企业门户等 8 个系统流程 ,是一个整体的解决方案，而中小企业最需 要的可能只是其中一部分 .中小企业鉴于资金和人员的问题，最好先 选用某个功能软件，解决最大的问题。实际上，企业选择对自己最有 用的软件，分阶段逐步实现信息化建设应是最佳的方案。3 实施 ERP 的障碍及应对举措置身于迅速变化的环境中，企业为了获取竞争优势，无不在积极 寻求管理的突破。充分利用IT技术及管理软件（如ERP）来提升管 理，是许多企业的选择之一。但是，大量企业失败的案例，使我们不 得不深思：究竟障碍在哪里 ?如何解决？从国内外企业实施 ERP 成功 的案例，可以总结出了实施ERP的五大障碍、六项对策和五项”切忌” 事项。3。 1五种主要的障碍障碍一：决策层意见不明确你们决策层的意见是否明确而且一致 ?这是 Oracle 亚太区应用 总监与中国企业首次会谈时问的第一句话 .的确，来自决策层的清晰、 一致的意见 ,是项目成功的前提和保障。否则，项目要么没有存在的 必要，要么就可能在项目遇到困难的时候爆发危机 .障碍二：对项目目标缺乏清晰的描述这几年以来，人们对 ERP 软件实施效果的批评之声不绝于耳。是 软件不先进吗 ?是公司的选择错了吗？都不是 .真正的问题在于，实施 ERP软件的公司，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施 完毕后，自然就无法进行客观评估 ,在过高的盲目期待心理影响下， 失望是必然的。最常见的情况是，公司希望 ERP 软件能使他们攻占 新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合， 供应商和客户更加协调 ,对 ERP 软件的投资能在市场竞争力和生产效 率方面带来更丰厚的回报。不但如此 ,他们还需要更周密的供应链计 划、更灵活的实施，希望 ERP 软件不仅能适合今天的业务过程，更 能适应明天新的模式。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程 度上发挥作用 ,受到企业内外管理环境的制约。指望一笔资金投下去 购买一套软件回来， 就能使企业起死回生、 逢凶化吉的幻想是注定要 破灭的。对企业至关重要决策 ,如发展战略、竞争战略、市场定位、 营销策略组合、人力资源、 管理控制等等，只能由该企业的管理人员做出， ERP 软件作为一种技术手段是无能为力的。障碍三：对 ERP 软件的作用及优缺点认识不足ERP 软件能做什么？不能做什么？不同 ERP 软件的优缺点如何 ? 许多企业对此没有清晰的认识， 一味按照软件供应商的建议执行， 结 果陷入 IT 黑洞而无法自拔 .一个普遍的问题是所谓的标准流程。软件 供应商会建议用户采用所谓的 标准流程 。根据其所谓全球最佳经验 库的模型来看， 如果大部分人是 40 号的脚，那么他会建议你穿 40号 的鞋；如果你不幸长了 43 号的脚，他会告诉你，你的脚有问题 ,要 削足适履 ”来穿 40号的鞋子。事实上,ERP软件的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便 于管理控制；资源的自动协调。同时，其缺点也不容忽视：难以根据 变化了的环境对交易做出快速响应； 无法替代人脑根据模糊或定性条 件做出决策。总而言之,ERP软件仅仅是先进的工具。障碍四：缺乏对转变的有效管理 马基雅维里说：”没有比改变秩序更困难和危险的事情了 。与 ERP 软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些， 都是对现有秩序和利益的触动 ,将不可避免地引发心理乃至行动上的 抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害。关键在 于,要对转变进行有效的管理。障碍五：项目管理不力遍观中国实施ERP的公司，鲜有不拖延进度、不超过预算、对项 目效果十分满意的 .这是项目管理不力的结果3.2 六项应对举措对策一：赢得决策层的充分支持和授权ERP系统实施的本质，是管理的变革，是”一把手”过程。决策层除 了在项目会议或其它场合中表示对 ERP的重视以外，更重要的是对项 目经理进行充分授权。这是因为 ,项目是依靠一个矩阵式的项目小组 来推动的，工作资源主要来源于各个部门 .在国内企业中，部门之间 沟通困难是普遍现象 .对策二：以业务流程优化为基础ERP 软件的灵魂是蕴含于其中的管理思想，技术是支撑。其中的 重要内容是业务流程优化(BPR)和知识管理(KM， KnowledgeMa nageme nt)b不以业务流程优化和知识管理为目标和基础的ERP，就会成为 IT 黑洞。这样的例子比比皆是。对策三:规范而且严格的项目管理 首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划 来不断适应环境的变化 ;然后 ,采用适当的方法 (如 WBS， Work Breakdown Structure)对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有 项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包 括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理 充分授权,项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次， 项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策， 应当把公司最高决 策层的签字视为项目的一个出发点； 最后，各部门必须全程主动参与。对策四:小步快跑要将 ERP 软件的实施分解为几个小的部分 ,每次集中精力迅速完 成其中一部分，然后再在适当的时候完成另一部分。如果试图同时完 成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。而且 每实现一个目标就要进行一次评估，确保整个项目能得以控制。对策五:慎选合作伙伴 无论是管理咨询阶段，还是软件实施阶段，一个信誉卓著、诚信 负责、经验丰富的合作伙伴（ERP实施服务提供商），将会对项目的成 功和应用效果起到非常重要的作用 .否则，无论自己的决心多么坚决， 无论项目管理团队多么精干，最后的结果都将是被拖入进退两难的泥 潭。对策六：以实用、够用、好用、耐用的原则选择ERP软件在软件选型时，要避免贪大求全、一步到位的倾向。即使是 IBM、 GE 也永远无法做到这一点。这是因为，公司以及其置身其中的环境 在发展和变化；与此同时 ,IT 技术及 ERP 软件也在日新月异地进步 . 因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危险的。不同的软件，有 其不同的优缺点，我们要做的，就是根据我们的需要，挑选软件或其 组合，以达到最好的成本、效率和可靠性。3.3实施ERP的五个”切忌”一忌”被动实施”。如果是为了接外企订单或是 跟风”而,不是出于 企业自身的管理发展需要 ,勿上 ERP。二忌过高期待”如果梦想上一套ERP软件就能攻占新市场，迅 速带来财务回报，勿上 ERP。三忌 内部堵塞 ”如.果各层管理人员都未从内心深处意识到实施ERP 的必要性，未对建立新的秩序和利益分配作好思想准备，勿上ERP.四忌 ”一步登天 ”。如果你现在连最基本的电脑网络系统集成、既 懂管理又理解信息化的专业人员尚不足够，勿上ERP。五忌轻举妄动 。 ERP 不止是一套 ”软件”，更准确的来说是一套 上至战略、组织，下至日常业务处理的一个 解决方案 ”，如果你认为 实施 ERP 只是投些钱和几个月的时间，找几个人做，勿上ERP。 本文为互联网收集，请勿用作商业用途文档为个人收集整理，来源于网络