浅谈某寿险公司团队管理

word浅谈寿险公司团队管理29 / 32摘要团队管理是一门艺术，团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规X的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。中国寿险业自复业以来，呈现超高速开展态势，随着时间的推移，这支庞大的队伍也出现了很多问题。本文从寿险公司团队管理的角度，根据我国寿险公司的组织结构与销售团队的实际情况，对目前我国寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析，从团队管理、寿险销售、团队管理瓶颈与突破、团队组织文化建设以与团队的开展前景的角度，提出了相应的解决方法，阐释如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销售团队实施有效管理，使寿险公司团队管理更加完善。关键词：团队管理 寿险 瓶颈与突破 销售团队 Abstract The team management is a kind of art.The team is posed of two or more people.Through interaction between people,the team develops into an organization form that has mon norm in the action and is between among organizations and individuals.China life insurance industry presents a high-speed developing picture since its resumption, meanwhile a lot of problems emerge with the time going on.From the angle of team management of life insurance panies. This paper has done a detailed analysis of the existing problems according to the panys organizational structure and the sales teams actual situation and explains how to achieve the ideal mode from some specific level,aiming to making the team management more perfect.Keywords: team management, life insurance, bottleneck and breakthrough, sales team目录摘要IAbstractII第1章团队管理与销售管理的相关理论114第2章 寿险与寿险销售55677第3章 寿险团队管理的瓶颈与突破88910第4章寿险公司销售团队管理模式探究13131719第5章管理模式有效实行的保障措施26262727结论28参考文献29第1章团队管理与销售管理的相关理论(1)团队角色理论团队成员在团队中往往充当不同的角色。团队角色指的是团队成员为了推动整个团队的开展而与其他成员交往时所表现出来的特有态度和行为方式。团队角色理论最早是由英国管理学家梅雷迪斯.贝尔宾博士提出的，通过实验与观察,得到的核心概念就是团队角色，在一个工作群体中,每个成员都具有双重角色，其一是工作赋予的职能角色；其二是由个性所决定的团队角色,对工作团队关系的内部协调起着重要作用。团队的成功依赖于有限团队角色的组合模式以与他们履行职责的情况1。依据贝尔宾的研究,组成管理团队的有8种角色：协调者，塑造者，智多星，资源调查员，监听评价者，凝聚者，实干家和完成者。 A、协调者“团队主要负责人冷静、自信、有控制力、待人公平，能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力,更有一种个人的感召力。目标性强,办事客观,视野开阔,知人善任,善于处理各种错综复杂的关系。缺点:智力、创造力方面并不突出。 B、塑造者“属任务型领导挑战性、好交际、富有激情。推进者大都性格外向,好争辩,是一个具有竞争性的角色。自发性强,目的明确,有高度的工作热情和成就感,办事效率高;敢于面对困难,独自做决定,压力下工作精力旺盛。缺点:喜欢挑衅、易怒;一心想取胜,做事不耐心;缺乏人际间的相互理解,不大用幽默或道歉的方式来缓和局势。 C、智多星“本质内向,个人主义者喜欢坐在角落里思考自己的问题。超级楔子往往是怪人，天才,想象力丰富,智力超群,知识渊博，爱出主意,拥有高度的创造力。缺点:不切合实际,不顾细节和礼节;有时个人主义,好高鹜远,无视工作细节和计划。 D、资源调查者“本质外向,热情,好奇心强,好社交对新主意很感兴趣,善于在交往中获取信息，探索外部资源,能联络人,喜欢探索新事物,能够应对挑战。缺点可能过度乐观，最初的新鲜感过后容易对工作失去兴趣。 E、监听评价者“冷静,严肃,不易激动,慎重,喜欢把事情考虑周全再做决定,以从不犯错而自豪智力超群,慎重,头脑清醒,有良好的判断力.缺点:缺乏灵感,缺少鼓舞他人的能力和热情,有时会不顾情面地挖苦、讽刺别人。 F、凝聚者合作性强,性情温和,敏感,是团队中最积极的成员关心他人,处事灵活,随机应变,善于化解各种矛盾,调和各种人际关系,促进团队精神。缺点:在危机时刻优柔寡断,不太愿承当压力。 G、实干家“保守，有责任感,守纪律,计划性强,有组织能力,对公司的忠诚度高,为公司整体利益着想而较少考虑个人利益组织能力强,注重实际,努力工作,严于律己。缺点:可能缺乏灵活性,对未被证实的想法不感兴趣,有时甚至阻碍变革。 H、完成者“坚持不懈,埋头苦干,精益求精,守秩序,尽职尽责做事注重细节,力求完美，能坚持到底,完美主义者。缺点:容易吹毛求疵,为小事而焦虑，喜欢事必躬亲,不愿授权。(2)团队角色理论的评价成功的团队是应该由具有不同性格，承当不同角色的人所构成的。有效的管理需要确保某个特定团队中尽量包含所有的这些角色。如果有必要的话,要引进某个人去担任某个空缺的角色。上述的角色描述,只是对团队中一般团队角色行为方式和职能的描述,并带有一定理想化色彩,我们不能机械地理解。尽管存在着理想团队角色,但并不代表不能够担当其他角色。在一个团队中,一个人可能同时担任多个角色，一个人担任的主要角色随着时间、情境的转变也会发生变化。然而该模型并没有将人际等级关系纳入到考虑的X畴,而且在团队中很有可能存在相互不买账的成员,他们是很难做到和谐相处,协调工作的。组织行为学权威美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬.罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。后来,他又对团队与普通群体的区别做了深入研究,得出二者在以下方面存在着不同：根据团队成员的来源，拥有自主权的大小以与团队存在的目的不同2。罗宾斯将团队分为问题解决型团队，自我管理型团队和多功能型团队三种类型。罗宾斯在团队的概念中更强调成员们协同合作后产生的巨大绩效。作为一支高效团队,斯蒂芬.罗宾斯认为它具有以下八个根本特征：(1)明确的目标:明确的目标是团队赖以建立和存在的前提,是团队高效的第一出发点,在团队管理中,首要任务就是在行动前确定目标和方向,然后通过目标所引方向制定的行事原如此,按绩效来考量以确定目标的实现。(2)相关的技能:团队成员需具备实现目标的根本技能,在才能上也一定是互补的,并能够良好合作。(3)相互间信任:高效团队中,每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑,并且都能感受到别人的赞赏和支持。(4)共同的诺言:这是团队成员对完成目标的奉献精神。(5)良好的沟通:团队成员彼此之间要形成默契的配合,必须在团队内部实现顺畅的协调和沟通。(6)谈判的技能：良好的谈判技能能够适应高效团队中不断变化的团队角色。(7)适宜的领导：高效团队的领导往往不会试图去控制下属,而是对团队提供指导和支持，适宜的领导往往能让团队成员自发地为实现团队目标而努力工作,并激发出成员的潜能,帮助其实现自我。(8)内部与外部的支持。第一,目标管理理论。目标管理又称为成果管理,是由现代管理学大师彼得.德鲁克提出的,强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。德鲁克认为,企业的任务必须转化为目标,目标的实现者也是制定者。他鼓励权力下放和某某协商,使下级人员独立完成各自的任务，成果评价和奖励也必须严格按照其目标任务完成情祝和实际成果大小来进展,以激励其工作热情,发挥其主动性和创造性3。第二,领导理论。随着管理理论的开展,领导理论大致有四种理论学派:领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论和领导风格理论。领导特质理论的核心观点是:领导能力是与生俱来的;领导行为理论认为领导效能与领导行为和有关领导权变理论的核心观点是:有效的领导受不同情景的影响;领导风格理论寿险公司销售团队管理模式研究主X有效领导需要提供愿景，鼓舞和注重行动。在领导风格理论中,提出了魅力型一工具型领导理论。魅力型领导主要有三个特点:提供远景，鼓舞和注重行动。而工具型领导存在三个特征:结构化，控制和一致的回报。魅力型领导存在着自身的缺陷:如期望的非现实性，魅力需要不断持续，逐渐丧失权力等，因此,仅依靠魅力型领导是不够的,变革初期,魅力型领导更有效,此后就需要工具型领导通过建立测量工具，运用奖励与惩罚等使员工完成共同目标4。销售是把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者(顾客)的活动5。对于销售管理的含义,中外学者和专家并未达成一致的见解,理解有所不同,有广义和狭义之分。我国学者一般认为,销售管理是对所有销售活动的管理,而西方学者如此认为,销售管理专指对销售人员的管理。查尔斯.M.富特雷尔认为,销售管理通过计划，人员配备，培训，领导与控制,以高效的方式完成组织的销售目标。销售管理涉与五方面的内容：一是制定计划,建立销售团队；二是涉与组织,选择适宜的人员与结构；三是训练销售人员；四是引导销售人员提高工作效率；五是对销售人员以与销售结果进展考核和评价。基于上述学者的说法,菲利普.科特勒认为,销售管理的流程如下：(l)构建销售队伍，一支结构完备的销售队伍是必不可少的,他们可以高效地满足客户需求。(2)培养销售能力，销售主管要负责招募具有适当背景和能力的人员来实施公司与团队的销售战略,招募时必须严格把关,筛掉不符合要求的应聘者，销售人员在正式工作前还要进展一定的培训,既要让销售人员了解公司的产品与服务的操作流程,也要注意培养他们的销售技能,包括沟通技巧，说服技巧和处理危机的能力等等。(3)领导销售队伍，一名称职的销售主管或经理应以实现公司目标为核心,熟知组织结构的建设,以身作如此,不断激励销售人员提高综合素质,并帮助其规划他们的职业生涯。(4)激励销售队伍，对销售人员的激励其实是一项既困难但又非常重要的任务。这主要是由以下几个因素决定的： A、销售工作的独特性，很多时候,顾客对销售人员都持有挑剔的态度,销售人员必须花大量的时间拜访客户,拉近并维护与客户的关系,奔波于众多客户之间。因此,为了达到销售预期,通常销售人员需要比其他职位的员工得到更多的激励。 B、销售人员的个性，不同的销售人员有不同的需要,每个销售人员对同一激励也会有不同的反响管理层必须要制定一个既满足整体需要又适应不同个体的弹性的激励组合。 C、公司目标的多重性，公司通常有许多不同的销售目标,有时在某种程度上是相互冲突的,需要不同的激励在类似情况下,制定有效的激励组合肯定是不容易的。 D、市场环境的变化，市场环境,如市场条件的变化会影响管理层制定销售队伍的激励方案。第2章 寿险与寿险销售寿险,即人寿保险,是一种以人的生死为保险对象的保险。是被保险人在保险责任期内生存或死亡,由保险人根据契约规定给付保险金的一种保险6。人寿保险亦称“生命保险,属“人身保险X畴，可分为定期寿险，生存保险，两全保险和终身寿险四种。(1)定期寿险。亦称为死亡保险。这是一种以人的死亡为给付条件,有固定保险期限的人寿保险。它的主要特点是：保险期限固定，保险费率低，属于纯保障型寿险产品。由于定期保险在保险期满前未发生死亡,如此保险费不再退还,而且是唯一的消费型寿险,因此其保费低于任何一种人寿保险,最适合那些负担能力较低而又需要保障的人。定期寿险的保障度高，保险费率低,一直以来受到人们的普遍认可,目前已被广泛运用,此险还可以与其他各类人寿保险混合,满足更多层次的需求。(2)生存保险与定期寿险刚好相反,仅在被保人期满生存时给付保险金,如果保险期内被保险人死亡,如此所交寿险公司销售团队管理模式研究保费不予退还，生存保险一般都与其他险种结合办理,很少单独销售。(3)两全保险，是指被保险人不论在保险期内死亡,或生存到保险期满时,均可领取约定保险金的一种保险。其实,两全保险=定期寿险+生存保险,两全保险的特点是:提供全面的保障，有储蓄的成分，保险费率较高。两全保险虽然不比其他的投资方式带来较高的收益,但因其既能提供养老保障，又有强制储蓄的功能,在居民储蓄意愿强烈且政府给予税收优惠政策的国家和地区,两全保险普遍受到欢迎。(4)终身寿险，是指以死亡为给付条件,保险期限为终身的一种人寿保险。终身寿险能够享有永久保障,如果投保人中途退保,还可以得到一定的退保金，相比于定期寿险,终身寿险的两大特点就是:提供终生保障，含有储蓄的成分。1982年,中国人民保险公司恢复人寿保险业务,从此,停顿了多年的我国人寿保险业重新获得新的开展。自我国寿险业恢复开展以来,一直处于高速开展中，寿险业的各项指标不断上升,年均复合增长率超过30%,远高于同期GDP的增长速度，寿险保费收入也从1982年的160万元疯狂增长到2009年的7457.4亿元,可谓呈现超高速的开展态势7。2008年,我国保险业务达到2003年以来的最高水平,保险业的快速增长主要是由寿险市场的强劲增长拉动的。2009年,人身保险行业在上年增速较高和经济运行仍面临困难的情况下保持平稳增长，截止2009年年末,各人身保险公司实现原保险保费收入8144.18亿元,同比增长110%按险种划分:人寿保险保费收入为7457.4亿元,同比增长12%;意外伤害保险保费收入为156.1亿元,同比增长19.32%;健康险保费收入为530.8亿元,同比下降3%，按销售渠道划分:公司直销539亿元,同比下降7.8%;个人代理3569.3亿元,同比增长15.8%;银邮代理3885.9亿元,同比增长8.2%;其他渠道150亿元,同比增长87.1%。人身保险市场保险主体，机构和从业人员持续增加。截止2009年底,全国共有人身保险公司59家,较年初增加3家(中邮，百年，汇丰),其中:寿险公司49家,从各经营主体的市场份额来看,保费规模前三大寿险公司市场份额合计62.6%,比2008年降低2.8个百分点,前五名!前十名寿险公司的市场集中度分别为79.1%，95.9%,分别较上一年下降了1.9%，0.6%。在人寿保险公司原保险保费收入中,中资寿险公司原保险保费收入为7717.92亿元,市场份额94.77%;外资寿险公司原保险保费收入为426.27亿元,市场份额为5.23%。高速增长的中国寿险业,开展潜力十分巨大。中国寿险市场是全球增长最快的寿险市场之一,但与国际比拟,中国寿险业无论从保险深度，保险密度,还是保险业资产占金融业资产以与家庭寿险支出占家庭金融总资产的比例,都与国际水平有较大差距，因此,我国寿险业仍处于开展的初级阶段,蕴含着巨大的开展潜力。未来存在数个长期趋势明确中国的寿险行业在中长期会蓬勃开展。预计2007年到2012年之间,中国将有5000万至7000万个家庭突破年收入10000美元的大关,从而参加中国日益扩大的中产阶级大军，这将导致1亿至1.5亿能够初次购置寿险的新客户产生。另外,中国消费者的储蓄方式逐步从现金转为储蓄与投资产品,这已经成为推动寿险市场开展的动力8。寿险公司销售团队管理模式研究预计到2012年中国寿险市场的总保费将达到1600亿美元,中国有望在2000年前成为全球五大寿险市场之一,仅次于美国和日本。寿险营销有广义和狭义之分，广义的寿险营销是指以保险为商品,以市场为中心,以满足被保险人需要为目的,实现寿险公司经营目标的一系列活动。从相对具体的角度,寿险营销包括寿险市场的需求调查和预测，营销环境的分析，险种的开发与设计，寿险产品的促销策略以与售后服务等系列活动。狭义的寿险营销如此指的是寿险公司选择适宜的中介作为销售渠道,通过建立契约合作关系,由其销售寿险产品的销售活动。本文是基于狭义的寿险营销含义进展探讨的。我国现行的寿险营销体制是以个人代理人为主,兼业代理人为辅,多渠道、多形式的混合模式寿险的销售渠道大致可分为:个人营销渠道，银保渠道，经代渠道和新型销售渠道(营销和网络营销等)。我国目前的经济开展水平和公众保险意识仍处在较低水平,这样的国情决定了寿险公司将主要依靠代理方式销售保单,也就是说个人代理人在寿险营销中作为主要销售渠道的情况短期内是不会改变的。寿险产品是有特殊性的,因其具备的无形性，无立即获益性，销售的选择性和随机性，交易的长期性，寿险服务与商品的不可别离性等特点，使得其销售无法彻底摆脱面对面销售的服务模式9。寿险商品的特殊性决定了个人代理人在销售产品时表现出与销售其他商品不同的特点,对寿险营销员的专业技能也提出了更高要求：(l)销售过程特别注重主动推销，寿险业经营的产品仅是对客户的一项承诺,仅以信用为根底,投保人无法收到立竿见影的效果，虽然目前我国已经有越来越多的人们开始了解保险产品,相关知识也逐步增多,但是寿险产品的抽象性和保单的复杂性导致消费者不会主动询问或购置寿险产品，因此,人员的主动推销对于保单能否成功售出至关重要。(2)寿险销售强调优质的服务，由于寿险产品较为复杂和抽象,在寿险消费也可能需要销售人员根据投保人需求的变化调整寿险方案,抑或是在损失发生时,与时地帮助客户办理赔付，由此不难看出,寿险销售是以优质服务作为坚实根底的。(3)销售人员需要较高的综合素质，寿险产品的风险主要是以人的身体和生命为标的的风险,表现了一种责任,关乎社会的稳定与开展，因此,寿险的销售需要有高素质的人才来从事，同时,寿险涉与的内容十分广泛,一个合格的寿险销售人员除了必须具备寿险专业知识,还要具备保险产品相关的其他方面的知识,如金融，心理，医学，法律等等。只有寿险销售人员运用自己丰富的各类知识并结合客户的实际情况和心理特征,才能根据市场行情,帮助投保人购置适宜的寿险产品,为其身体与生命保驾护航。第3章 寿险团队管理的瓶颈与突破3.1.1增员难,团队留存率低在代理人整体素质不高的情况下,高素质者难以被吸引进寿险营销队伍中来。基层多数团队中高中文化人员占80%,其中下岗职工占比拟高比重,也占80%,有的团队高于这两项比例。同样,社会择业观念保守现象也影响到增员效果。所以,素质高的人难以被招募进来,素质不高的人被招募进来了也因环境与团队辅导能力弱难以生存下去。造成整个团队新人转正率只在20%左右,增员难以产生良好效果。3.1.2展业难,团队举绩率低新人怕促成,老人怕出门的现象相当普遍。有些基层团队仅靠几个绩优高手大单打天下,即由团队中20%的人完成团队80%的业绩,维持一种外表繁荣。有些团队连续3个月没有业绩的个人代理人比例一度高达20%,大多月份举绩率在60%以下,在季度考核中,晋升者寥寥无几,维持者不多,降级者比比皆是。当队伍人数开展到一定规模时,举绩率和人均产能上不去,整体业务规模上不去不足为怪。3.1.3业务推动难,营销本钱高为达成业务开展目标,保险公司往往进展团队业务推动,保险公司省级分公司、市级分公司均有业务推动方案,基层经营单位也有推动方案,有的经营单位几乎是月月有方案、节节有推动、月月有奖励。业务员过分依赖物质激励的现象普遍存在,除了取得佣金报酬之外,业务员还要看公司业务推动方案奖励力度大小,再决定是否全力去拜访和促成。有些业务员故意压单不出,等推动方案出台,等公司召开产品说明会,有的业务员利用大单当筹码与公司经理室索要费用政策。费用率不高的业务,在冲任务过半目标和冲总任务目标时,费用差不多消耗殆尽。3.1.4诚信意识弱,道德风险大目前个人代理人队伍素质良莠不齐,局部业务员缺乏诚信意识,在佣金收入利益驱动下,只重签单,不注意业务质量与售后服务,留下大量隐患,有的业务员利用公司管理上漏洞,误导客户,违规操作,甚至挪用保费,导致客户保单失效,严重损害公司信誉和利益。上述营销团队管理瓶颈现象是寿险营销经营实践活动开展到一定阶段、一定层次后才会出现的,主要原因有: A、管理人员工作不到位。有些经营单位管理人员有时工作不到位,宣导不力,缺少追踪,未能按规章制度办事,造成失信于民。主管队伍整体素质不高,有个别主管素质低于属员,在管理上力不从心,不能使属员心悦诚服,造成队伍不稳。目前,只要有一定业绩,一定人员,即可申请当主管,条件不高,其实达到这两条的很多人并不适合当主管,而另一方面,恰恰是想当主管的人又不多。不少人是劝着当、请他当,如此情况下管理怎能到位?有的主管责任心不强,既没有开展的能力也没有开展的意识,拿主管津贴不办事,当和尚不撞钟,上级精神不去宣导和贯彻,甚至把个人消极情绪扩散到团队,形成很坏影响,涣散了团队战斗力。 B、内部服务不到位。内部服务不到位的有职能服务部门,也有柜面内勤人员,包括各级主管,这里有态度问题,也有技能问题。为个人代理人服务是管理者天职,各级主管管理最终目的就是千方百计让个人代理人心情舒畅,情绪饱满地去增员、展业,完成销售任务。同时柜面内勤人员,即要为保户服务,也要为业务员伙伴们服务。要克制内勤人员感觉自己比个人代理人高一等的不正确思想,提升内勤服务人员的个人技能,适应团队快速开展的需要。 C、培训不到位。由于保险代理人素质参差不齐,培训资源短缺,给培训工作带来难度,不能满足寿险营销人员素质和技能不断提升的需求了解阻碍营销团队开展的一些瓶颈现象,我们认识到,因寿险营销机制是舶来品,我们边借鉴边摸索,在创新中开展,在开展中规X。没有突破、创新和开展,寿险营销的生命力就会丧失,规X更无从谈起。因此我们要从寿险营销管理实际出发,探索出适应新形势下寿险营销的激烈竞争,促进寿险营销开展的团队管理机制和方式方法。这需要在观念上打破思维定势,大胆创新,要打破业务开展和团队管理中存在的一些瓶颈问题,就必须从团队根底工作抓起,解决一些根本问题。十多年来寿险营销开展的实践证明,要提升营销团队的内在竞争力,一定要回归到团队管理的根本面:增员、培训、激励。要做好营销计划、销售活动管理、培训辅导这些根本动作,踏踏实实抓好根底管理,通过抓根底管理，盘活老队伍、带好新队伍。营销根底管理好比滴水穿石,重在细节,贵在坚持。营销的规X化管理是一个持续渐进的过程,需要有制度的支撑,需要有销售工具的支持,更需要各级主管、组训、讲师以永续经营的态度投入到工作中,并在规X化经营活动中养成良好的习惯,构建和谐团队,提升队伍的专业化水平,使团队最终成为具有强大的自我开展能力,能长期保持市场竞争优势的销售组织。3.3.1树立正确的增员观念,提高新人育成率1树立要增员,更要增好员的观念。首先,一个主管是否优秀,关键看他们所带队伍的规模和产能。不敢增具有主管潜质的营销员的主管就成不了高级主管。新的个人代理人管理方法(简称根本法)对所有级别主管晋升与维持条件都有人员首年佣金(简称FYC)条件的限定,这说明仅有人员规模还不够,还须重视营销人员的绩效。主管要真正实现自己的职业规划,就必须发动组织推动,多增员,增好员。没有组织就没有领导力,当主管首先要有管理对象,领导力的大小取决于管理对象多少,业务规模多少。没有领导力就没有事业,没有事业就没有稳定的收入,反过来,主管要取得稳定的收入,就必须有自己的团队经营事业,不断增员。其次,增员能平衡队伍、方便管理。团队高手少或下级主管少,队伍管理就会失衡或者说形成不了制衡机制。个别高手或主管容易产生骄气,提额外要求,做出格的事。一个团队高手如云,主管林立,管理起来就会得心应手。再次,增员不会成倍增加管理工作量。由于寿险营销管理尊重血缘关系,即一级管一级,每一个职级主管享有一定的报酬,规定履行相应的职责,所以,大量增员只会推动自己向更高职级晋升,并不会因职级晋升或队伍规模扩大而成倍增加管理工作量,主管队伍有多大,决定了他们事业有多大。2强化销售辅导与支持,提高新人育成率。寿险需求对很多客户来说是一种潜在需求,很少有人主动到公司柜台投保,这就要求营销员结合准客户的经济收入、职业特征、家庭构成等状况,采用恰到好处的营销话术促成客户的潜在需求转化为现实需求。由于新人从业经验不足,技巧不够,往往很难切中准客户的寿险需求,当客户提出如保险是没有用的，我没钱等问题时,更不知如何应付。不少新人在没有跨过这个门槛之前,由于经受太多的挫折,很快脱落。为促进新人育成,我们应明确新人展业的前3单一定由增员者、团队主管或组员予以陪访,让学员在实践中学习如何分析准客户的寿险需求,如何进展拒绝处理。此外,还要加强其他销售支持工作,不断提升营销人员的展业技能。比如,对于件均保费偏低的团队,适当做一些长期性寿险与附加险、定额保单产品的组合销售,并通过营销会议强化宣导,使营销员创新销售理念,尤其对新人,可以只要求其按组合的商品进展销售,特别是销售卡折式定额保单。另外,营销管理者要善于利用借口进展业务推动,让营销员有一个拜访客户的理由,减少拜访的压力,大大提高营销人员的出单率,并且件均保费大大提高。通过多种形式的辅导与支持,必能提升销售人员的销售技能和水平,提高销售业绩,从而提高新人育成率,稳定销售队伍。3.3.2加强寿险营销培训体系的建设,提升营销人员的专业素能寿险营销培训是一个系统性工程,要建立适应多元化个险销售队伍的教育培训体系,让营销人员经历知-信-行的学习实践过程,提升营销人员的专业素能10。知：即认识寿险,了解保险专业知识;信：即相信寿险,建立职业责任感;行：即付诸行动,正确有效地展开营销活动。不少营销员刚接触营销培训,充满新鲜感,也充满被鼓舞的动力。但社会在开展,知识在更新,我们的营销员需要相当长的永续教育与引导自励,才能成为专业的高素质的业务高手。因此,对管理层、讲师、业务高手、新人等都必须设计出一套因人施教、分层分级的培训大纲,或借用社会力量举办一些必要的讲座,并做好培训后的业务追踪。其中制式化培训要消化课程大纲内容,贴近当地市场实际;非制式化培训要与时了解队伍的动态,在热点、难点上下功夫，日常辅导训练要注重对队伍良好习惯的引导和培养,满足个险销售队伍的实际需要。3.3.3做好营销团队思想工作,突出诚信形象建设业务伙伴们在展业中不可防止会出现情绪低落消沉的时候,如果销售队伍中存在不良、消极的思想,就会导致整个队伍凝聚力下降,影响营销员从业信心。这时营销主管可采取个别谈话交流,并采取相应奖惩措施,有效控制消极思想的蔓延,同时认真分析伙伴的问题,每位伙伴问题不尽一样,有的是因为尚未尝试过成功的滋味,对自己缺乏信心,以至业绩无法突破,此时主管必须树立良好的成功典X,让他们有效仿的对象,激励他们迈向成功之道。每个伙伴均有个人动机,主管的工作就是找出其背后动机,方能有效推动他们达成目标。主管应着重解决影响展业的实际问题,要注意改善展业中的物质文化生活,与时调节展业情绪,帮助营销员解决后顾之忧,以饱满的热情投入到展业中。同时应提醒营销伙伴们,保险产品与实物产品不同,保险产品的交易行为需要确实可靠的双方信用来维系,假如双方不诚实守信,特别是业务人员发生失信行为,就会降低交易效率,引起客户或潜在客户的不满,产中连锁反响,最终失去市场。主管们应在日常管理中加强对业务人员的职业道德和行为准如此教育,提高服务水平,塑造诚信形象,使客户更满意11。3.3.4加强团队凝聚力建设,打造高绩效团队首先,应强调团队伙伴达成共识和形成共同愿景。一个好的团队特别要强调伙伴们应达成共识,并在共识根底上形成一个共同愿景。有了共识和共同愿景,大家便能齐心协力、同舟共济。认识到团队进步,个人才能进步,防止团队中太多个性化东西。如果一个团队有不少优秀管理者和展业高手,但业绩平平,说明这个团队中个人个性化东西太多,因而各行其是,以自己为中心,唯我独尊,团队力量消耗在个人主义和不团结因素之中,削弱了团队的凝聚力和整体战斗力。个人能力虽高,但团队合力不够,就像一只船水手们各划各的浆,虽出力不少,但步调不一,到达目标地的可能性就小。其次,在团队成员达成共识根底上,要致力于高绩效团队的建设。一个有凝聚力的团队,个人个性化东西可引导转换为团队达成目标的力量,各尽所能,达成共赢。每位伙伴应忠于目标、忠于团队,积极创造团队凝聚力和向心力。团队主管更要从思想上理解伙伴,多沟通交流,跟伙伴们心贴心,从人格上尊重伙伴,平等待人;从政治上帮助伙伴,使伙伴能力尽快提升,看到自己的远景;从生活上关心,帮助解决伙伴们生活中的困难,感受公司大家庭的温暖,从工作某某任,以诚相待,鼓励和使用优秀伙伴走向主管岗位,积极发挥各自的能力和作用。只要伙伴们勇敢去面对市场,积极去超越目标,增强团队凝聚力,形成一股和谐向上的合力,就会创建出一支高绩效的团队,在市场竞争中立于不败之地。第4章寿险公司销售团队管理模式探究模式是某种事物的标准性形式或固定格式,管理模式的定义就是从特定的管理理念出发,在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为:管理模式=管理理念十系统结构+操作方法。何谓寿险公司销售团队管理模式,或者说什么叫寿险个人代理人模式化管理?就是在寿险公司建立固定化的代理人行政管理体系,说得通俗点就是在销售团队的管理上要形成按约定俗成的行为惯例和统一规X的行政管理体制。寿险公司销售团队管理模式的构建首先要从目标管理开始,团队的目标管理需要完整的目标体系做保障,通过制定并量化团队共享目标将所有成员都能认可和承受的共同目标逐步分解并下达到各部门与个人。其次,通过严格的人才选拔机制甄选出优秀的团队领袖带领团队成员向着共同目标奋力前行。寿险行业的竞争与挑战要求在对销售团队进展领导时,需要不断为团队成员鼓舞士气,加强整体的向心力和凝聚力，同时,团队领导的风格应随着团队成员成熟度的变化而变化,以适应成员各阶段的不同需求。最后，团队管理在很大程度上还要受激励机制的影响。通过建立激励性的薪酬体系、多跑道的激励机制。完善的培训体系以与严格的晋升机制等来充分激发员工的工作动机和个人潜能,在完成组织目标的同时也实现自身的需要。通过上述一整套完整的管理模式,方能对寿险公司销售团队实施切实有效的管理,增强其整体的向心力和凝聚力,成就真正高效的销售团队。团队目标管理需要完整的目标体系做保障,不仅要制定出合理的团队目标,还要对目标制定与实施的过程做到监视和控制。为了实施对企业团队目标管理活动的有效控制,需要建立适合企业特点的评价体系，在评价体系建立过程中,应遵循团队工作整体绩效最优的原如此,为团队目标管理活动的有效控制提供保证。第一,团队目标的制定所谓的团队目标,就是必须由团队成员一起努力,共同来完成某项任务,因此,这些就都应该是所有成员都能够认可和承受的目标设定团队目标时应遵循以下的原如此:(l)成员分别选择团队目标，也就是要让团队里的每一名成员都参与到目标的制定中来,这样,其完成任务目标的热情和投入的程度将会大大提高。(2)个人目标与团队目标和谐一致团队目标应该既能使团队获益,又能满足个人需求，个人目标必须和团队目标和谐一致,并且能够相互支援。(3)目标具有挑战性，挑战性的目标可以给团队成员一定的压力,并激发其工作热情，目标完成时又能带来满足感和成就感,鼓舞团队士气。(4)关注各方表现，目标实行过程中,要追逐每一阶段的开展并给予适当的激励,以利于下一阶段目标的顺利实现。第二,团队目标的监视与控制目标管理虽重视结果,但并不意味着团队领导可以放手不管,而应该定期检查,注重对目标实现过程的评估与考核,包括规划阶段，实施阶段以与实施后的评估。在达到目标预定的完成期限后,团队成员应先自我评估,团队领导要注意帮助团队成员解决工作中遇到的问题,并商讨下一阶段的目标。当出现不可测事件时,应按照一定的程序,对原目标和计划进展修改。如果目标没有完成,应与时总结经验教训,维持和谐信任的工作气氛开展下一阶段的工作。目标是一个团队存在的目的,是一切管理活动的终点，否如此,所有的管理都是空对空，但是在企业团队管理实践中,企业对团队的目标与设定往往不以为然,很多公司的团队因缺乏目标,或目标不合理,导致团队绩效不高甚至最终解散，因此,目标是关乎团队绩效和企业开展的首要问题。行动前认清团队目标,有助于成员设定个人目标，团队成员的个人目标要与团队目标趋于一致,同时目标本身要具有激励性12。在对个人目标的测试中有这样一条规律:销售人员和生产人员的目标总是以数字化的形式最快填写出来,而其他职能部门的人员却不知从何下笔并且90%以上写出的都是形容动词,如调整，优化，完善等表达做事原如此的原如此目标，但是在日益激烈的市场竞争中,管理者如果只会说这种听起来正确,却对具体工作执行没有任何意义的官话的话,企业实力和竞争力必定会大打折扣。因此,在原如此目标指导下,需要制定量化目标，量化目标的过程就是理清工作思路的过程,是衡量拥有目标最直接和客观的评判标准，对目标的量化有两种比拟有效的方法,即直接量化法和间接量化法直接量化法是对目标的直接测量,如销售收入，产量，生产率等等，而间接测量法如此是测量目标，给服务对象带来的价值或服务这个目标的难易度，如对道德的衡量,可以用360度测评对其服务的对象、上司、同事、下属等进展测量。在团队建设时,要想制定出责任共担的团队目标并非易事，责任共担的团队目标，即团队共享目标,要求团队成员尽管存在不同观点,但为了追求共同的目标,求同存异并对团队目标有着一致理解，团队共享目标的形成可以从以下几个方面进展:(1) 团队摸底，对团队进展摸底就是向团队成员咨询意见,广泛获取成员对团队整体目标的相关信息，一方面可以让成员广泛参与,让他们认识到这是在制定自己的目标;另一方面可以获取成员对目标的认识,即团队成员未来将要重点关注什么问题,能否在目标实现的过程中发挥个人特长等。(2)深入加工，这一步关系到是做正确的事还是正确地做事的问题，在对团队摸底之后,就搜集到的信息和成员提出的各种观点一定要认真思考,反复斟酌，不要急于确定团队目标，给团队一个机会,缓解匆忙决定带来的不利影响。(3)讨论表述，对于团队目标的具体表述需要团队全体成员的一致承诺,此环节一定不能无视,更不能将其省略。树立团队目标时也要遵从SMART原如此,即具体的(Speeifie)，可衡量的(Measurable)，可承受的(Attainable)，相关性的(Relevant)和时限性(Time一based)13。为了保证团队成员的充分参与,可以运用一定的方法鼓励成员更多地表达出自己的想法和意见,对合理的建议应仔细区分,如利用头脑风暴法等扩大意见和建议的来源。(4)确定目标，经过前面几个步骤确立的团队目标,虽然还是不能做到让每一个团队成员都能完全同意目标的表述,但己经可以确定一个让大家都能认可和承受的目标了。(5)分解目标，团队目标确定之后,应将其分解成阶段性的小目标,使每一个分解后的目标都能够起到里程碑的作用,这样团队成员在完成整体目标时便能够脚踏实地地走好每一步,用不断增强的信心和成就感向着团队目标的最终实现奋勇前进，同时组织大环境对团队运行的不信任也会随着团队目标一步步的实现而逐渐消失。对于寿险销售团队来说,销售目标有两层含义:一是寿险公司的经营目标,影响组织长期开展;二是销售团队的考核指标。对于一个销售团队来说,只有完成考核指标,组织才能存在并开展，考核指标包括三个方面:主管个人佣金，小组团队佣金和小组人力，因此,寿险团队的目标在业务划分上应包括业绩和增员两局部指标。业绩指标历来受到公司管理层和团队领导的重视,也是团队每名成员努力的方向,然而目前的情况是由于公司和团队领导过分注重短期业务指标的达成,忽略团队根底建设和长远开展。至于团队的增员目标,经常在实施过程中被大打折扣，因为没有明确的增员目标加之增员难度不断增大,使得多数成员在这项工作上想起来做就做,想不起来就不做;遇见好人就增,遇到困难或者受过伤(指增来的人,经过辅导训练之后,脱落了)就不增。在业绩指标的设定方面,一定要摒弃仅参照过去同期业绩来制定新指标的做寿险公司销售团队管理模式研究法,应根据区域销售潜力的变化以与竞争对手的情况来制定合理的高难度目标。具体方法上,可以让销售员自己设定目标,由于是自己决定的目标,他们会更愿意努力去实现,也提升了士气，但由于销售员自身获取的信息不充分,或对个人能力过于乐观,是需要团队领导综合成员意见和对市场的分析预测,对团队总指标和成员个人指标进展一定的调整的,并向成员解释清楚设定指标过程使用的方法,以得到团队整体对指标计划全心全意的认可,这样才能使精心设计的指标体系运作良好。团队增员目标确实立,可以参考以下两种方法:(l)从晋升台阶来考虑，对一个有着强烈事业心的寿险销售员来说,他会对自己应在多长时间内增员几个人力，能获得晋升条件十分清楚,明确自己的职业生涯规划，因此,针对团队成员的增员指标可参考其个人要求和对自己的规划进展指定。(2)单纯从时间上考虑，即倘假如一名销售人员想要在一个月内推荐1人上岗,如此大概要有3人参加培训,6人参加LAsS,18人面谈,那么,一个月按22个工作日计算,平均每天要面见1个被增员对象，一年下来,共上岗12人,如13个月留存率为30%,那么,1年将留存4人左右。此外,在寿险销售团队目标的制定和实施中,要注意两点内容:一是防止重眼前、轻长远的短视思想，目标确实立是为了引导团队与其成员活动的方向并对其起到激励的作用,但千万不能一味地为了完成各项业绩和增员指标而忽略了销售团队的根底建设和长远开展,更不能因此盲目增员,使那些水平低下，综合素质不高的人员混入到寿险的销售团队中来,不仅影响团队未来的良性开展,更有损整个寿险行业的声誉和形象,造成鱼龙混杂的混乱局面。二是目标确定后要长期坚持，寿险业看似很难做,其实难就难在反复，长期地去坚持增员能够实现人力规模的扩X,迅速占领缘故与延伸市场,对个人来讲也是看不见的无限佣金,需要寿险团队与其成员付出相当的时间和精力，但销售团队要想做大做强,甚至打造属于自己的品牌,必须坚决自己团队开展的信念,坚持做增员,这是每一个坚决寿险事业和团队开展的人员必须具备的觉悟之一。4.2.1鼓舞团队士气,成就魅力领导根据领导风格理论,在团队的建设初期,应采取魅力型领导的方式,更多的是给团队设立愿景,鼓舞士气，使团队成员相互熟悉，了解并促进合作；同时还要注意从心理层面帮助成员迎接挑战，有效行动14。具体说来,魅力型领导在带领团队时,应从以下几个方面着手:第一,加深了解，增强合作，赢得他人信任是团队合作的前提,不仅包括对个人品质的信任,也包含对专业能力的信任，而增强团队成员之间信任的最有效的方法之一就是加深彼此之间的了解，了解是增强信任，深化合作的根底和前提,这既包括对团队成员性格的了解,也包括对其行事方法的了解，成员间的了解从新成员参加时就可以刻意去创造，加强集体活动可以有效地增进成员之间的了解和信任,培养合作默契,还能够加强团队成员的归属感。第二,设立愿景,鼓舞士气。团队的凝聚力和向心力源于团队成员自觉的内心动力和共识的理念,当团队目标与个人目标相一致时,团队成员就会更愿意合作来完成任务,向心力和凝聚力就会增强,自然会起到鼓舞士气的作用。团队士气也可以通过以语言或口号的形式描述出来的团队精神来增强,使成员感到令人振奋的力量。具体来说,团队精神的外化可以通过以下几步来完成:(l)精心提炼,严肃确立。寿险销售团队在长期开展过程中,会遇到各种各样的问题，在塑造团队精神的时候,要对过程中形成的不同价值观进展分析整合,精心提炼出最适合本团队开展的精神,而不是对别人的简单模仿。(2)大力宣传,深入人心。团队精神确立后,要想真正被员工所承受,就必须通过各种途径对团队成员进展灌输教育,把团队精神所提倡的观念，意识和原如此灌输到员工的大脑中去,寿险公司销售团队管理模式研究使之深入人心。具体来说,可以采取以下的方式进展：标语式，即把团队精神的主要内容制作成大幅标语,让员工耳濡目染。会议式，寿险经营中一个突出特点就是会报管理相对完善。早会，例会，交流研讨会,都不失为宣传团队精神的好机会。(3)身体力行,发扬光大。团队精神是需要从管理者到员工,从上到下身体力行的规X。销售团队管理者在实际工作中一定要率先垂X,自觉实践团队精神,而不是只许州官放火,不许百姓点灯,否如此,团队精神就会变成毫无价值的空话，而员工作为企业的主人翁,也要真正把企业团队落实到自己的日常工作中去,只有全体成员心往一处想,劲往一处使,团队精神才能够得以发扬光大。第三,情感激励,有效行动团队内部拥有和谐的气氛很大程度上取决于团队领导者对成员的情感激励。团队领导要善于运用人性激励法,用感情去激发团队成员的工作动机和积极性。罗勃.康克林曾经说过:“如果你希望某人为你做某事,你就必须用感情,而不是智慧，谈智慧可以刺激一个人的思想,而谈感情却能刺激他的行为。人性激励法中有5个法宝,它们分别是:信任，尊重，关怀，赞赏，肯定。寿险行业充满竞争与挑战,每一名销售人员都要时刻做好面对拒绝的准备，所以对待每一位团队成员,都要注意他们的情绪变化,对他们给予充分的关怀与信任,帮助其坚决走寿险之路的信念。此外,销售主管在平时的晨会和管理活动中,应注意给那些业绩不佳的销售员创造成功的机会,如让取得成功业绩的队员在晨会上做心得分享,经常在晨会上表扬那些业绩不佳，但坚持奋斗的成员。最有利于激励大多数中等业绩以下的销售人员发愤努力的方法就是帮助他们树立自信,让他们感到提高业绩并非高不可攀,只要努力,就能获得成功。然而,需要注意的是:由于魅力型领导存在着自身的缺陷:如期望的非现实性，需要持续的魅力，逐渐丧失权力等,仅靠魅力型领导是不够的,还需要团队领导建立相应的测量工具，奖励和惩罚措施等来帮助员工完成目标。4.2.2适应团队开展,依据情景领导根据赫赛(PsUIHersey)和布兰查德(KennethBlanChard)的情景领导模第4章寿险公司销售团队管理模式探究型,成功的领导者应根据下属成熟度(个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度)的不同来相应地调节领导风格。他们根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式,由任务导向型和关系导向型行为的不同组合形成不同的领导风格:参与型，推销型，授权型，指示型。在员工既有能力又有意愿的情景下,即员工非常成熟时,采取授权的领导方式较为有效,允许团队做决策并对决策负责;在员工有能力却不愿意工作,即比拟成熟的情景下,建议采取参与型的领导风格,注重分享观点并参与任务决策;在员工有强烈意愿却没有相应能力的情景下,推销型领导风格比拟适合,用说服和支持的方式来解释如何区分任务的方向:而在员工既没有能力也没有意愿工作的情景下,采取指示型领导比拟奏效,给定方向并对其工作进展监视，团队领导的风格应随着团队成员成熟度的变化而变化,以适应成员各阶段的不同需求，寿险销售团队在建立初期,团队成员往往都有着较强的工作意愿,但可能缺乏相应的销售技巧和专业知识,导致工作能力欠缺;而随着时间的推移,尽管很多寿险公司销售团队管理模式研究多销售人员都经过理论和实践的考验,通过各类培训掌握了充足的寿险产品和行业知识,也具备了一定的说服能力,但由于寿险的行业特点造成的客户开发难度的不断提高,他们的工作热情和积极性严重下降,这时就需要团队领导根据团队成员成熟度的变化相应地改变领导风格以适应团队开展。激励是人力资源的重要内容,也是企业良性开展的重要因素。实行激励机制最根本的目的是正确激发员工的工作动机,使他们完成组织目标的同时也实现自身需要,从而保持和发扬其积极性和创造性。激励机制运用的好坏一定程度上影响整个销售团队的绩效,因此,如何运用好激励机制也就成为困扰寿险销售团队一个十分重要的问题。由于寿险公司是将销售人员组成一个个团队进展工作的,因此,激励政策就不能单独只考虑个人的业绩和表现了,还要把团队作为一个整体考虑激励方式。激励策略可以把个人绩效与团队绩效结合起来,比如可根据团队绩效制定出一定的奖金,再按照团队中成员不同的贡献程度将奖金按一定比例分配给团队成员，然而,这样做有一个弊端,就是在团队成员之间易造成恶性竞争，为防止此类现象的发生,有两种方法可供选择:一种是采用两套独立并行的奖励体系,一个根据团队绩效进展奖励,另一个如此根据个人绩效对个人给予奖励，两个体系之间应有独立预算,以免再次产生争夺，此种方式比拟适合销售团队的特点,既不影响对个人业绩的激励,还能够形成团队合力,提升团队整体业绩。另一种方法是360度测评法。薪酬是企业对其员工所做贡献给予的回报,包括根本薪资，奖励薪资，福利薪资和附加薪资等。受体制影响,目前我国寿险公司对销售人员实行的多是以佣金制为主体的薪酬体系。正如前文所述,该制度难以起到较大的激励作用,主要表现在销售人员收入不稳定，福利根本无激励作用，无视长期激励等方面,因此,寿险公司应采取相应的策略,改变现行寿险销售人员的薪酬模式,进一步完善自身的薪酬体系，寿险公司销售团队管理模式研究。(l)底薪加佣金加奖金模式，这种模式就是支付销售人员一局部固定工资作为底薪,并根据销售员的销售业绩,支付其一定比例的佣金和奖金这里,底薪的数额可以参考当前市场同行业的薪酬标准并结合销售人员的职位!能力和工作年限等来制定;佣金通常按照销售额一定的比例提取;而奖金可以是一定的销售利润,或者考虑销售人员对客户后期的服务质量!团队整体目标的实现情况等方面因素,根据公司和团队的具体实际进展发放。(2)长期服务奖，对于长期服务奖,可以根据公司实际有不同的表现形式，目的是为激发销售人员为公司长期工作的意愿和动机,弥补寿险公司只注重短期激励而无视长期激励的不足，这里仅提供日本寿险营销员工资体系中的相关局部供我国的寿险公司参考，对于工作期限较长的营销员,在其离职时支付退职金,具体分为一次支付和年金支付两种，一次性支付的退职金是以连续工作3年以上的营销员为对象,根据其退职时的根本工资，连续工作的年数级别，营销业绩和退职的理由支付不等金额，年金支付的退职金如此以连续工作数年以上的营销员为对象,根据退职时的根本工资支付;连续工作30年以上的营销员,离职时支付终身年金。建立多跑道的激励机制，只激励一条跑道定会拥挤不堪,因此,根据不同的人，不同的情况激励多条跑道,可使激励的作用得到最大限度发挥。对于多跑道的设置,可参考如下几种方案:(l)对合格人员的奖励采取制式化,达到要求即有福利奖励。(2)对于业绩突出的销售员,以(钻石)俱乐部或顶峰会的形式予以奖励。寿险绩优者往往已经凭借自身的努力