中英合作金融管理《战略管理与理论11745》绿宝书电子版

中英合作金融管理战略管理与理论11745绿宝书电子版2014中英合作金融管理课程2014年下半年的考试在即，为方便同学们将绿宝书电子化和手机阅读，特将其内容电子化，仅仅作为复习浏览之用，恭祝同学们考试顺利！战略管理与理论【代码11745】考点串讲【目录】第1章：战略管理与伦理概述第2章：企业愿景、使命与伦理追求第3章：企业外部环境分析第4章：企业资源能力及商业模式分析第5章：公司的治理结构与利益相关者第6章：战略管理的分析方法第7章：竞争战略分析与企业伦理评价第8章：公司战略与伦理决策第9章：企业的国际化战略第10章：企业战略实施与伦理经营案例-【第1章：国际商务概述】1.1战略管理概述【名词解释】企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿景和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。【单选】企业战略的特征为：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性。【简答】企业战略的要素有四个方面的内容:(1)产品与市场范围。这一要素阐明了企业首先要确定所能提供的产品和进入的市场领域。就是要明确“企业正在干什么?”和“企业应该干什么？”。这样的确定不应只根据企业当前的产品组合和已经进入的市场领域，还要着眼未来，用发展的眼光来加以确定，以使得企业有足够的增长空间。(2)增长向量。这一要素强调的是企业要明确市场的发展方向。安索夫根据企业现有的产品、现有的市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以选择市场渗透、市场开发、产品开发和多元化四种战略，实现企业的业务增长。其中，前三种战略的共同经营主线比较清晰，而在企业多元化成长方向中，其共同的经营主线比较模糊。(3)竞争优势。这一要素是指在特定的产品与市场 领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。一定的竞争优势是企业在特定的产品与市场领域所追求的目标，同时也是企业在竞争中立于不败之地的根本保证之一。这些竞争优势常常表现为与竞争对手相比，企业所拥有的资源在数量和质量上所形成的有利差异。(4)协同效应。简单来说，就是“1十12”的效应， 是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。这种协同效应可以表现在三个方面：销售协同效应。运行协同效应。管理协同效应。协同效应发挥得当，可以有效地提高企业的获利能力。【名词解释】企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。【简答】与传统的企业职能管理相比，企业战略管理具有以下明显特征：(1)它是企业管理中一种高层次管理。(2)它是企业管理中一种整体性管理。 (3)它是企业管理中一种动态性管理。 (4)企业战略管理重在改进效能，而企业职能管理重在改进效率。【单选】战略管理过程一般包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。【单选】战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析和内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。【简答】战略管理的演进经历了四个阶段:(1)计划与控制阶段。(2)长期计划阶段。 (3)战略计划阶段。 (4)战略管理阶段。 1.2企业伦理概述【单选】自利与利他的矛盾、经济目标与人类的全面和谐发展的矛盾是自始至终贯穿于企业活动中的两对基本伦理矛盾，这两对基本伦理矛盾所展示的运动规律，为人们了解企业伦理关系、确立企业道德的基本原则和规范，以及实现企业伦理关系的合理调节提供了客观依据。【简答】“可持续发展”理论的伦理道德原则主要包含以下几个方面:(1)可持续发展观认为人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用，使生产和消费远度增长。(2)可持续发展要求人类要与自然界和解。 (3)人作为最高等的生命物质，有义务、有责任尊重自然界的其他物种的存在权利。1.3企业战略管理中的伦理关系【单选】现代企业与利益相关者的关系应该是符合社会规范要求的伦理关系。由于不同的利益相关者对企业战略决策的影响程度是不同的，根据影响程度的不同，我们又可将其分为主要利益相关者和次要利益相关者。又因为与利益的密切关系不同，我们又将其分为直接利益相关者和间接利益相关者。【单选】工业社会经济的主要发展方式是线性经济，即“资源产品废物”，其特征是高开采、低利用、高排放。【名词解释】循环经济:是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、再循环”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。1.4伦理管理的发展【单选】企业伦理是规定企业行为的公认的是非、善恶、好坏，正邪的准则。企业伦理管理是21世纪企业管理新的发展阶段，是企业管理水平成熟度的标志之一。【第2章：企业愿景、使命与伦理追求】2.1企业愿景 【名词解释】企业愿景:是-幅关于企业未来的发展蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。【简答】企业制定愿景，并能够陈述清晰是极为重要的。为此，企业在愿景中要详细地阐述:(1)界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题。这个问题看起来简单，但从战略角度来看却不那么容易回答。(2)确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题。(3)界定实现发展规划的具体步骤， 即要考虑我们如何到达那里的问题。(4)确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题。具体讲，企业的每一项业务都要为实现企业的目标做出自己最大的贡献。(5)界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。这样，企业才能制定出具有自己特性的与众不同的战略。即使在同一行业里，企业的愿景也会是不同的。【简答】精心策划、措辞恰当的企业愿景对于企业来说具有重要的作用，它可以使企业在下面几方面获得认识和发展:(1)公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。(2)降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上所带来的风险。(3)低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。(4)激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。2.2企业使命 【名词解释】企业使命:是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。【简答】企业使命的界定就是对自身所要从事的业务的清晰界定。从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的使命:(1)顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求。一般来讲，企业产品或服务只有在满足顾客的某种需求和需要的时候，它才具有重要的意义，才真正成为企业的一项业务。(2)顾客群，即企业需要满足的对象是谁。企业必须对此做出明确的回答。因为顾客群代表的是一个需要提供服务的购买者的类型，需要覆盖的市场和地理区域。(3)满足顾客的需求的方式，即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求。这一点的重要性表现在企业如何满足顾客的需求，即企业生产经营活动的重点放在价值链的哪些方面。【简答、案例分析】在具体阐述企业使命时，企业还需要注意以下几个问题:(1)企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，制订竞争的基准。(2)企业理念。这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。(3)公众形象。企业管理者应该充分满足公众的期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。企业使命也是企业生产经营的形象定位。(4)利益群体。企业管理者还必须充分地重视企业 内、外部利益群体和个人的合理要求。企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式，进行生产经营活动。2.3企业的伦理追求 【单选】企业的伦理追求在企业的战略目标中集中体现，而在企业的长期目标中加以落实。2.4企业战略目标与伦理追求的融合 【单选、名词解释】企业战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标一般由三个部分组成:企业预期实现的战略指标。企业实现目标的时间表。衡量实现目标程度的指标。【简答】好的企业战略目标应包括如下特点:(1)简明和定量：必须至少有一个指标可以衡量目标完成的进展情况。(2)具体：要提供明确的关于需要完成目标的内容信息。(3)适当:必须与组织的愿景和使命一致。 (4)可实现：必须具有挑战但确实可以实现。 (5)有时限的要求：需要一个完成目标的时间安排。 【简答】企业战略目标是企业目标体系的重要组成部分，在企业战略管理中具有十分重要的作用。(1)企业战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。(2)企业战略目标是企业战略实施的指导方针。 (3)企业战略目标是企业战略控制与评价的标准。 (4)企业战略目标能够使企业使命具体化和数量化。(5)企业战略目标描绘了企业发展的前景、对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。【简答】美国学者德鲁克经过研究发现常见企业的战略目标包括以下主要内容:(1)市场目标：应表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。(2)技术改进和发展方面的目标：应对改进和发展新产品、消减成本、提高效率等设立目标。(3)提高生产力方面的目标:有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品数量和质量方面的指标。(4)财务与实物资源取得和占用方面的目标:企业应说明如何取得这些资源，并占用多少。(5)利润方面的目标：应明确企业给股东的回报率和经营效益大小。(6)人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。(7)员工积极性方面的目标:对员工的激励和报酬指标。一个以人为本的企业，往往会为员工提供较多的发展机会，帮助员工做出职业发展规划，为员工提供较高的薪酬和较好的福利，同时也会收获员工较高的忠诚度。(8)企业社会责任目标:注意企业对社会产生的影响和回报。企业必须认识到自己对消费者和社会负有责任。企业不仅要通过提供价格适宜的产品或服务来扩大自己的知名度，还要通过积极参与社会活动、公益和慈善事业等义举来提升企业的美誉度。【简答】伦理导向下企业战略目标的特征有:(1)有明确的价值观和伦理观。(2)超越法律。 (3)强调自律。 (4)履行社会责任。 (5)追求卓越。 【第3章：企业外部环境分析】3.1宏观环境分析 【名词解释】宏观环境分析:主要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业所在行业的外部环境的方法。【单选、名词解释、案例分析】PEST分析:是一种宏观环境分析方法，是从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境四个角度分析企业所在行业的外部环境的方法。这四个字分别取它们英文单词Politics，Economy，Society， Technology的首写字母。 【名词解释】政治和法律环境:是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。【简答、案例分析】政治和法律环境主要包括:国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规，以及国家的执法机构等因素。他们给企业带来的影响是巨大和明显的，同时，对影响企业的生存和发展的其他因素也起到制约作用，主要影响特点是:(1)直接影响企业的生产经营活动。(2)企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势。 (3)具有不可逆转性。 【名词解释】经济环境:是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。【简答、案例分析】分析企业所处的经济环境，主要分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策这四个方面。社会经济结构是指国民经济中不同类型企业和产业部门在组成经济总体时量的比例关系和排列的关联关系。一般我们从五个方面分析:产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中产业结构分析最重要。实践证明，社会经济结构如果出现问题，就会导致国家整体宏观调控失衡，造成经济危机。经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的主要指标有国内生产总值GDP和人均GDP.经济发展速度、经济增长速度、平均消费水平、平均实际收入、利率、汇率、失业率等。企业可以从中分析国家经济处于何种阶段z萧条、停滞、复苏还是增长，国家的经济全局发展状况如何，对比企业内部环境，指导企业经营活动。经济体制是国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门间的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。因此，经济体制对企业的生存与发展的形式、内容、途径都提出了系统的指导规则与条件。经济政策是国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民经济分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等，是国家根据一定时期内经济领域中普遍存在的问题提出的针对性政策。【名词解释】科技环境:是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。【简答、案例分析】科技环境一般包括四个基本要素:社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域，科技研究的成果门类分布及先进程度，科技成果的推广与应用三个方面；社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力；国家科技体制是一个国家科技系统的结构、运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技成果推广渠道等；国家科技政策和科技立法是国家凭借行政权力和立法权力，对科技事业履行管理、指导职能的途径。针对企业而言，技术是一把双刃剑。当技术给一个行业或某些企业带来增长机会的同时，可能给另一行业或其他企业形成极大的威胁。当科技发展与需求不相吻合时，技术发展可以破坏投资，吃掉利润。【名词解释】社会文化环境:是指企业所处的社会结梅、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。3.2行业环境分析 【单选】一般进行行业分析的主要方法包括：行业的经济特性分析、行业的成功关键因素分析。【简答、案例分析】概括某一行业的经济特性选用的指标基本上是一致的，大致包括:(1)市场规模。一般由供求形式、需求分布、需求变动频繁性三个方面表示。(Z)竞争地域范围。一般包括本地市场、区域性市场、全国市场、国际市场、全球市场。(3)市场增长率及行业目前在寿命周期中所处的阶段。当前行业的增长状况及行业是处于新兴阶段、高速发展阶段、成熟阶段还是衰退阶段。(4)行业内企业的数量及相对规模，这是指行业内企业总数，以及不同规模的企业的数量分布。(5)购买者的数量与特征。 (6)纵向整合的程度，这是指企业纵向一体化的程度。(7)分销渠道的种类。 (8)产品特色及技术和革新的发展趋势。 (9)竞争对手的产品服务是否具有差别化。 (10)行业中的企业是否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济。(11)行业中的某些活动是否具有学习和经验曲线效应。经验曲线是指当某一产品的累积生产增加时，产品的单位成本趋于下降。(12)行业进入和退出的难易程度及必要的资源。(13)行业的获利能力。 (14)行业的演变等。 【名词解释】行业成功的关键因素:是指那些最能影响行业成员在市场中占优势地位因素。3.3行业的竞争力分析 【单选、案例分析】波特认为，行业中的竞争力量一般是由五种因素形成，他们是潜在竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。因此，从这五方面分析行业的竞争环境的方法叫波特五力模型。【简答、案例分析】潜在竞争者的常见进入壁垒主要有7种，它们是:(1)规模经济。大规模的经济性表现为在定时期内，企业平均成本会随产品和服务的数量的增加而下降，规模经济的存在阻碍了产业的侵入。(2)产品差别化。产品差别化可以迫使进入者耗费大量资金消除原有顾客的忠诚，使新进入者在经营的初始阶段亏损，从而形成进人壁垒。(3)资金需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，有些行业，不需要规模经济，但投资巨大。(4)转换成本。转换成本构成一种进入壁垒，新进入者为使买方接受这种转换，必须在成本或经营方面有所改进。(5)获得分销渠道。新进入者需要确保其产品的分销这一要求，构成进入壁垒。对于一种产品，其批发或零售渠道越少，现有竞争者对它们的控制越多，则产业进入就将越艰难。(6)原材料与技术优势。行业中现有企业可能会凭借已经拥有的在原材料或专有技术等方面的优势，为新进人者设立进入障碍。(7)政府政策。政府能够限制甚至封锁对某产业的进入，从而形成壁垒。在中国，固定电话、元线通讯、传媒、钢铁行业等，都是政策限制进入的行业。【名词解释、简答、案例分析】企业在考虑进入障碍的同时，也需要考虑退出障碍。退出障碍是指那些迫使投资效益低，甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素，主要有:(1)固定资产高度专业化。(2)退出成本过高。 (3)协同关系密切程度。 (4)感情障碍。 (5)政府和社会的限制等。 【简答、案例分析】产业内企业的竞争程度与下面因素有关:(1)众多的或势均力敌的竞争对手。当行业内存在众多的公司时，常常会有一些表现特殊的企业引发竞争；如果行业中的企业在规模和资源上比较均衡时，其竞争将更加激烈。(2)行业增长缓慢。当行业发展缓慢时，企业为了发展，便会转向市场占有率的竞争，这种竞争往往表现得比行业快速发展时还要激烈。(3)高固定成本或高库存成本。当行业存在剩余生 产力时，高固定成本或高库存成本对所有行业内企业造成巨大压力，要求企业充分利用生产能力，从而导致竞争加剧。(4)缺少产品差异化或转换成本。当产品缺少差异 化或缺少转换成本时，消费者在购买时主要从产品的价格或服务上考虑，从而加剧企业间的竞争。( 5)大幅度增容。有些行业中的规模经济性要求增 加生产能力，从而打破供需平衡，造成生产过剩，导致行业内竞争加剧。(6)退出壁垒大。当行业中的退出壁垒过大，影响 企业将过剩的生产能力释放到行业之外时，造成整个行业的利润率低下。【简答、案例分析】针对替代威胁，行业内企业往往采用下列措施:(1)行业内企业采用集体联合方式进行反击。(2)通过降低成本或改进产品，降低性价比。 (3)提高顾客转换成本。 (4)寻找不受替代品影响的新用途。 (5)转向最少受替代威胁的细分市场。 (6)当替代品与企业产品之间关联性较强时，不妨进入替代产业。(7)因技术进步等环境变化带来替代时，寻求联合等。【简答、案例分析】如果供应商具有较强的讨价还价能力，则针对这种情况，企业可以采用下列措施:(1)寻找和开发其他被选的供应商来源，以尽量减少对任何一个供应商的依赖。(2)如果行业仅有很少几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力。(3)向供应商表明企业有能力实现后向一体化。 (4)选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性。(5)将供应商作为合作伙伴，签署长期合同，共同分担风险也不失为一种加强能力的方法。3.4外部环境分析的新视角 【名词解释】低碳经济:是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。【简答、案例分析】发展低碳经济对中国企业带来的挑战有:(1)挑战之一。怎样既确保人民生活水平不断提升，又不重复西方发达国家以牺牲环境为代价谋发展的老路，是中国必须面对的挑战难题。(2)挑战之二。“富煤、少气、缺油”的资源条件，决定了中国能源结构以煤为主，低碳能源资源的选择有限。(3)挑战之三。中国经济的主体是第二产业，这决定了能源消费的主要部门是工业，而工业生产技术水平落后，又加重了中国经济的高碳特征。调整经济结构，提升工业生产技术和能源利用水平，是一个重大课题。(4)挑战之四。作为发展中国家，中国经济由“高碳”向“低碳”转变的最大制约，是整体科技水平落后，技术研发能力有限。【第4章：企业资源能力及商业模式分析】4.1一般竞争条件下的企业资源 【名词解释】企业资源:是指企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素。【单选】企业资源主要包括两种形态：有形资源和无形资源。【名词解释】有形资源:是指能看得见、摸得着的，能被人们利用的自然的和社会的各种资源。【名词解释】无形资源:是深深地埋在企业历史中的，随时间演变累积形成并与企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果。【单选、名词解释、案例分析】有形资源主要包括企业用来为客户创造价值的实物资源、金融资源和组织资源。实物资源:是指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程中的作用划分为劳动对象和劳动手段。金融资源:是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权利。组织资源:组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。组织本身也是一种资源。组织资源包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统等。【单选】传统的无形资源主要包括人力资源、技术资源和品牌资源，企业文化也可以成为竞争优势的来源。【名词解释、案例分析】人力资源:是指存在于企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被激励起来的员工等和可供企业利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、人际关系、心理特征及其知识经验的总汇。【单选、案例分析】对于一个组织来说，技术包括两个方面，其一是与解决实际问题有关的软件方面的知识(即knowhow)；其二是为解决这些实际问题而使用的设备、工具等硬件方面的知识。两者的总和就构成了这个组织的特殊资源，即技术资源。广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外，技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法，策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。【单选、名词解释、案例分析】品牌资源:是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。4.2超级竞争条件下的企业资源【单选、名词解释】超级竞争:是一种动态竞争，这种竞争具有高频率、大力度和极富攻击性的特点，其中的每一个竞争对手都不断地努力建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，任何企业的超级优势都是相对暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败，从而促成了长期的不均衡和不断变化的状态。【名词解释、简答】在21世纪，超级竞争条件下企业资源的范围有了新的拓展，其中一些新的资源对社会进步和经济发展所起的决定性作用日渐凸现出来。这些新的资源主要有:(1)信息资源。(2)管理资源。 (3)市场资源。 (4)时空资源。 (5)企业文化资源。 (6)企业的伦理资源。 【案例分析】企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。有良好道德的企业，最终会形成一种无形资产企业声誉。良好的企业声誉带给企业的回报是巨大的，它能够激发员工的积极性和创造性，提高工作效率，吸引和荟萃人才，提高企业生产力；它能够吸引金融机构的贷款，增强股东投资的好感和信心；它能够以声誉形象细分市场，以良好的形象占领市场，从而提高企业利润；它能够团结号召有业务关系的企业，加强与社会各方面的合作；它能够提高和强化广告、公关和其他宣传效果，从而使企业的基础得以长期稳固。另外，它还可以为企业借助顾客的思维定势摆脱不利局面提供条件。反之，企业的不伦理、不道德行为，比如假冒、仿制、欺诈行骗、商业贿赂、行业垄断等也会给企业带来灭顶之灾。四川的火锅底料事件几乎毁灭了一个行业，而南京的冠生园“月饼”事件彻底的搞垮了一个企业。无数事实证明企业伦理道德是企业一种极为宝贵的无形资产，会对人的经济行为产生作用，从而促进对企业经济目标的实现。显然，以追求利润为唯一目标的思维方式是落后于新时代的。在当今超级竞争的条件下，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，必定会被时代所淘汰。也就是说，如果企业在经营活动中忽略声誉管理，那么它的经营本身就不可能取得最后的成功。因此，在现代企业制度的建设中，企业经营者必须高度重视企业伦理资源的维护和开发。4.3企业的伦理资源 【单选、名词解释】企业主体的道德:是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。企业道德可以分为两部分:一部分是企业成员(包括领导与员工)对于企业与社会的道德，称之为企业的“私德”也就是人们常说的职业道德；另一部分是企业对于整个社会的道德，称之为企业的“公德”。【单选】企业主体的私德是通过企业中个人的品德体现的。个人的品德是由道德认识、道德情感、道德意志三部分构成的。【单选、简答】以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德是企业主体品德(私德)的核心内容。(1)爱岗敬业。爱岗敬业是企业主体道德的核心和基础。(2)诚实守信。诚实守信这一道德准则，是“立人之道”，“进德修业之本”，是从业者在社会中生存和发展的基石。(3)办事公道。办事公道是指从业人员在从事职业行为或履行职责的活动中具有自觉遵守规章制度、平等待人、秉公办事、清正廉洁的职业品德，坚决杜绝违章违纪、维护特权、滥用职权、损人利己和损公济私等行为，坚守组织规范和行为准则。(4)服务客户。服务客户，满足客户要求，尊重客户利益是职业道德要求的目标指向和最终归宿。(5)奉献社会。奉献社会是企业主体道德的本质特征。【简答】企业声誉具有以下特征:（1）形成因素的多样性。 (2)形成时间的长期性。 (3)存续期间的脆弱性。 (4)产权的专有性。 4.4企业能力 【单选、简答】常见的企业能力有：(1)筹资能力。(2)财务控制能力。 (3)战略决策能力。 (4)品牌推广能力。 (5)分销能力。(6)成本控制能力。 (7)新产品开发能力。 (8)客户服务能力。 (9)离效、低成本的内部管理能力。 (10)人力资源开发与管理能力。根据需要，这些能力还可以进一步分解成更具体的能力。如品牌推广能力可以进一步分解为与媒体的协调能力、调研能力、制定品牌推广方案的能力和方案执行能力等。【案例分析】要全面判断一项资源、对于企业的价值，就要从适用性、稀缺性、专用性三个方面来考虑，仅仅满足一个方面的要求是不够的，三个方面的任何一方有所缺省都会减少资源的价值。我们用图4-1来表示，中间的三角区域就是资源的价值创造区域，在其他区域资源价值都会受到不同程度的减损。【简答、案例分析】企业资源和能力对企业战略的意义有:(1)企业资源和能力决定企业的竞争优势。企业的竞争优势来自于企业资源和能力。一个企业所实行的战略很快可以被竞争对手模仿，但一个企业的资源和能力是很难被模仿的。所以，企业在制定企业战略时，应该首先考虑企业所拥有的资源和能力，没有资源和能力支持的战略是不可能成功的。(2)发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展 的关键。基于资源的战略管理理论认为，企业的竞争优势来自于所拥有的资源和能力，特别是其中的关键资源和关键能力，企业者拥有关键资源和关键能力，有助于企业获取高于行业平均水平以上的利润率e由于环境的变化，以及一些偶然因素的影响，企业每年具体能实现多少利润并不完全取决于企业所拥有的资源和能力，但从长远来看，资源和能力决定了企业的长期发展趋势。因此，企业要保持可持续发展的潜力，必须发展关键资源和关键能力。4.5企业商业模式 【名词解释】商业模式：是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。【简答、案例分析】商业模式对企业的管理实践有着十分重要的意义，具体体现在以下几个方面:(1)商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具。(2)商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。(3)商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新。【名词解释】商业模式创新:是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引人社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。【简答、名词解释】一般说来，常见的商业模式创新方式有如下几种:(1)重新定义顾客需求的商业模式创新。(2)重新定义产品/服务的商业模式创新。 (3)重新定义收入模式的商业模式创新。 (4)重新定义生产模式的商业模式创新。 (5)重新定义合作模式的商业模式创新。 【第5章：公司的治理结构与利益相关者】5.1公司治理结构 【名词解释】公司治理结构:是一种联系并规范股东(财产所有者)、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。【单选、名词解释、简答】公司治理结构通常有以下两种模式:(1)“股东治理”模式。“股东治理”模式又称为英美模式。股份有限公司制度制定了这样一套合乎逻辑的形态，即依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为“股东治理”模式。(2)“共同治理模式”。“共同治理模式”又称为日本欧洲大陆模式。具体来讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。这种模式可称为“共同治理”模式。5.2委托代理关系 【名词解释】委托代理关系:是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。委托人是授权人，代理人是被授权人。【简答】委托代理关系的法律特征可以概括为:代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为;委托人的利益依锁于代理人的行为;代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要由委托人承担。【简答】在现代企业的企业治理结构中存在着多种委托代理关系，从现代企业的治理结构来看，我们发现企业内部存在以下三种委托代理关系:(1)股东大会和董事会之间的委托代理关系。 (2)董事会和管理当局之间的委托代理关系。 (3)管理当局和各部门经理之间的委托代理关系。 5.3利益相关者 【名词解释】利益相关者:是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。【名词解释】直接利益相关者:是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。【名词解释】间接利益相关者:是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。【第6章：战略管理的分析方法】6.1 SWOT分析法 【名词解释】 SWOT分析法:是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。其中:(1) S: Strengths，是指企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。(2) W: Weaknesses，是指企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。(3) 0: Opportunities.是企业具有的外部市场机会。 (4) T: Threats.是企业面临的外部威胁。 【案例分析】根据标准的SWOT分析得出在OS、OW、TS和TW四种条件下的战略选择。 针对OS匹配适宜选择的战略。在拥有外部机会和内部优势的条件下，常采用的战略选择是增长战略。具体表现为2增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，必要时需要企业在一定程度上集中所能支配的资源等。(2)针对OW匹配适宜选择的战略。在拥有外部机会和内部优势的条件下，企业可有如下战略选择：第一，加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会。由于企业处于劣势之中，一般要求企业将所有资源予以集中才可以改善实力。第二，在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手。(3)针对四匹配适宜选择的战略。在拥有外部威胁和内部优势的条件下，企业可以采用下面三种战略选择：第一，通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会。这只适合于非常有实力的企业。第二，将经营重点转移到其他有利可图的市场上(即多元化经营)。第三，企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新。(4)针对TW匹配适宜选择的战略。在处于外部威胁和内部劣势的条件下时，企业可采用下面的战略选择:第一，采取放弃或撤退战略。这样可以避免更大的损失;若有可能，也可将该业务出售，回收一部分资产。第二，防御战略。将业务收缩到一个相对实力较强的市场，通过集中于更细分的市场而形成优势。【案例分析】SWOT分析法应用非常广泛，但其局限性也是明显的:(1)很难估计外部的机会和威胁。(2)不易确定企业的内部优势和劣势。 (3)机会和威胁、优势与劣势是同时存在的，并且来自不同的方面，每个因素的重要程度是很难评估的。(4)SWOT分析是一种静态分析方法，当组织间的竞争随时间不断发生变化时，静态分析就不能揭示竞争环境的动态变化。(5)SWOT分析法注重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业，因此，进行多元化的集团公司，在使用该方法进行分析时，应将不同业务分别进行SWOT分析，然后再予以综合，但这样又不利于考察各业务间的协同作用。尽管SWOT分析具有局限性，但它提供了一个全方位的视角，即结合外部环境和内部资源来全面分析企业的处境，并且，如果在应用过程中能谨慎避开方法的局限性，也不失为一个非常有用的分析工具。6.2投资组合分析法 【单选】投资组合分析法是多元化企业制定公司战略时最受欢迎的工具之一。最常用的两种组合分析方法是波士顿矩形和通用矩形。【名词解释】波士顿矩阵:是美国波士顿咨询公司(BCG)在20世纪60年代，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。【单选、案例分析】根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中，如图6-1，分别为:(1)“问题”业务。这类业务，处于高增长/低竞争地位。通常具有最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于问题业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。(2)明星业务。这类业务处于高增长/强竞争地位。由于市场迅速增长，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但它们是企业资源的主要消耗者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业一般在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。(3)现金牛业务。这类业务处于低增长/强竞争地位。在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。(4)瘦狗业务。这类业务处于低增长/弱竞争地位。在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。【名词解释】通用矩阵:又称行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析方法。【单选、案例分析】在图6-2中，通用矩阵的横轴表示业务的竞争地位(实力)，纵轴表示行业吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某一业务在矩阵中的位置或象限。矩阵中的圆圈面积代表行业规模，其中扇形部分(涂黑部分)表示某项业务所占有的市场份额。通用矩阵把企业的各项业务分成九类或九个象限。不同象限的业务，有着不同的业务特征或经营特征。左上方三个象限(1、2、4)内的业务一般都是处于行业吸引力较大、竞争地位较强的战略地位，不仅行业有发展前景，而且自身还有经营实力，一般采取优先投资战略，以促进其进一步发展，为企业创造更多的收益。对角线。（3、5、7)上的三个象限中的业务，有的行业吸引力不大，处于成熟或饱和期甚至衰退期，但实力在同行中却很强;有的在同行中实力不强或很弱，但所处的行业却有前景或吸引力;有的所处行业吸引力及在行业中实力皆处于中间状态。对这三类业务应有分析有选择地投资，作为次优投资对象;对那些经分析确能为企业带来收益的业务应投资扶持；其余的应抽资转向或退出。右下方三个象限(6、8、9)内的业务，普遍处于行业吸引力不高、竞争实力也不强甚至很差的地位。一般应采取不投资战略，对一些还有利的业务，应采取逐步收回资金的转向战略，而对不盈利又占用资金的业务，应采取放弃战略或清算战略。6.3价值链分析法 【名词解释】价值链分析法:是将企业的活动看做一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。该方法首先由迈克尔波特教授提出。【单选】在任何产业中，竞争都涉及五种通用类型的活动，即进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售和服务。【单选】任何企业价值链中都存在辅助活动，辅助活动可以分为四种通用类型，即企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。6.4企业伦理分析法 【名词解释】伦理分析法:是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。【案例分析】为什么某些管理者会采取非伦理的行为?是什么在激励他们侵犯公认的是非原则、践踏利益相关者的权益以及违反法律呢?尽管对此没有一个简单的答案，但我们可以对其原因和产生的根源进行一些粗浅的分析归纳。第一，个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响。第二，管理者重视经济利益，忽略伦理判定。第三，管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化的核心是伦理观，在决策中只考虑经济因素。第四，高层管理者对绩效目标的不现实的要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。在此压迫下，使得中层管理者放弃原则和标准。第五，非伦理领导。领导在组织文化的建立中起着重要的作用，他们提供了榜样的示范。组织内的员工常常从企业领导身上获得暗示，如果这些领导的行为不符合伦理，员工也会有样学样。【第7章：竞争战略分析与企业伦理评价】7.1一般竞争战略 【单选】波特根据经营领域的宽与窄以及竞争优势是低成本还是产品差异性进行分析，认为可以将企业的战略分为三种类型：针对宽域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。波特认为这三种战略是一般性的战略，具有普遍性，所以，他称之为一般竞争战略。【名词解释】成本领先战略:是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。【案例分析】企业采用成本领先战略的原因有:采用成本领先战略，可以抵御五种竞争力的威胁，使企业获得竞争中的优势地位。(1)对潜在竞争者形成进入障碍。(2)对供应者增加讨价还价的能力。 (3)对替代品降低替代的危险。 (4)对需求方增加抵抗能力。 (5)对行业内企业产生成本优势。 【案例分析】在实践中，成本领先战略要取得显著的效果，必须考虑是否具备下面的条件:(1)所在的市场是否是完全竞争市场。(2)该行业的产品是否标准化。 (3)大多数购买者是否以同样的方式使用产品。 (4)产品是否具有较大的价格弹性。 (5)价格竞争是否是市场竞争的主要手段等。 如果企业的环境和内部条件不具备这些因素，实施成本领先战略便很难。【案例分析】采取成本领先战略的企业，往往需要有大规模的投资，一旦需求改变，财务风险较大，具体表现在:(1)技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；如竞争对手开发出更低成本的生产方法等，使企业在成本上的投资无法收回。(2)有些企业在实施成本领先战略时，战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因而，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位o(3)由于企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销的变化，如顾客需求的改变，产品销售渠道的变化等，使成本领先企业丧失市场。(4)进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因此成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。【名词解释】差别化战略:是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。【案例分析】企业采用差别化战略的原因。在顾客对产品需求多样化的情形下，企业很难通过标准化满足顾客需求，因此，差别化战略就成了二个很有吸引力的竞争战略。采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量。(1)对潜在竞争者形成进入障碍。(2)对供应者增加讨价还价的能力。 (3)对替代品降低替代的风险。 (4)对需求方增加抵抗能力。 (5)在行业内竞争中具有价格优势。 【案例分析】企业在实施差别化战略时，面临的主要风险是:(1)由于差别化，企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价格。(2)购买者需要的差别化程度降低。 (3)竞争对手推出更具差别化的产品，或推出类似的产品，使购买者转向竞争对手。(4)差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者所认可，从而使企业失去价格优势。(5)企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。 【名词解释】重点集中战略:是指企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。【案例分析】企业采用重点集中战略的原因。一般来说，企业服务于目标小市场的专业化能力是其能够有效防御目标市场上五种竞争力量的基础。(1)对潜在竞争者形成进入障碍。(2)对替代品进入形成障碍。 (3)增强对供应商的谈判优势。 (4)削弱了购买者的讨价还价能力。 (5)在行业内竞争中获得超额收益。 【案例分析】企业在实施重点集中战略时，可能会面临以下的风险:(1)当大范围提供服务的竞争对手与实施重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。(2)由于技术进步、替代品出现、价值观念改变、消费偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间对所希望的产品和服务差距缩小。(3)竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场， 使原重点集中的市场显得不够集中。(4)重点关注的市场被其他市场的竞争者侵占。 (5)重点关注的市场需求发生重大变化，甚至萎缩，使原有市场分流或消失。7.2不同行业环境下的企业竞争战略 【单选、简答】新兴行业主要具有下列特点:(1)技术不确定性。(2)战略的不确定性。 (3)高初始成本但成本急剧下降。 (4)新成立企业较多。 (5)自立门户现象普遍。 (6)存在较多的首次购买者。 (7)企业目标短浅，只为解决目前的权宜之计。 (8)有些新兴行业，政府干预较多。 【案例分析】新兴行业所面临的风险和遇到的机会是最具挑战性的战略问题。公司要想在新兴行业中取得成功，一般采用下列的一种或多种战略对策:尽量赢得在新兴行业中的领导地位。通常采取以产品卓越性能为基础的广泛或重点集中的差别化战略。(2)使企业自身在技术上臻于完善，逐步提高产品的质量，开发有吸引力的特色产品和性能。(3)一旦出现了占统治地位的技术，应积极采纳。 (4)同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。(5)选择适当的进入时机。 (6)追寻新的顾客群、进入新的地理区域，如果财务资源受到限制，也可以采用合资企业的方式。(7)降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。随着产品为市场所熟悉，开始将广告的重点从创造产品观念转向提高使用频率和建立品牌忠诚。(8)采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。【单选、简答】高速发展的行业特征是:(1)技术变革很快。(2)产品生命周期较短。 (3)一些重要的新竞争对手进入了该行业。 (4)竞争对手经常采取新的竞争行动。 (5)购买者的需求和期望变化很快。 【案例分析】在高速发展的行业中的企业，可以采用下列战略对策提高竞争优势:(1)积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。(2)对重大的新事件给予关注，并能做出快速的反应。 (3)创造新能力的能力。 (4)通过与外部的供应商和生产关联产品的公司建立战略联盟。【单选、简答】成熟行业一般具有下列特点:行业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激烈。(2)购买者变得更加精明，常常使得重复购买成了很艰难的事情。(3)注重产品质量、服务和价格。 (4)企业面临生产能力过剩的问题。 (5)研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化。 (6)行业竞争走向国际化。 (7)日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，而且会导致行业的合并。【案例分析】随着行业的逐步成熟，行业中的竞争态势发生了较大的变化，行业中的企业可以采取下面这些战略行动来加强它们的地位。缩减产品系列。 (2)更加重视流程革新。 (3)加强降低成本的管理。 (4)增加对现有客户的销售。 (5)以便宜的价格购买竞争厂商。 (6)发展国际化经营，发挥比较优势。 (7)建立新的或更加灵活的能力。【单选、简答】衰退行业的特点有:(1)衰退原因。行业衰退的原因多种多样，主要有2技术替代。需求