人力资源和社会保障管理ppt课件

第五章第五章 人力资源和社会保障管理人力资源和社会保障管理第一节第一节 人力资源管理人力资源管理第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈第五节第五节 社会保障管理社会保障管理第一节第一节 人力资源管理人力资源管理一、人力资源管理的定义一、人力资源管理的定义 （一）人力资源的概念（一）人力资源的概念 人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口的总和。人力资源的最基本方和社会发展，具有劳动能力的人口的总和。人力资源的最基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。智力、知识和技能四个方面。1人力资源是能动性资源人力资源是能动性资源 能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。因为一切经济活动首先是人的活动，并且，人力资源是经区别。因为一切经济活动首先是人的活动，并且，人力资源是经济活动中惟一起创造作用的因素，其他任何生产要素都不具有这济活动中惟一起创造作用的因素，其他任何生产要素都不具有这种能力。种能力。下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理2人力资源是特殊的资本性资源人力资源是特殊的资本性资源 除了与一般的物质资本有共同之处外，人力资源在现代社会除了与一般的物质资本有共同之处外，人力资源在现代社会经济发展中呈现资本收益递增规律，这就是为什么当代经济的增经济发展中呈现资本收益递增规律，这就是为什么当代经济的增长应当归因于人力资源的根本原因。长应当归因于人力资源的根本原因。 3人力资源是高增值性资源人力资源是高增值性资源 目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源，这不仅仅是提高人力资源质量的结果，同时也资源和资本资源，这不仅仅是提高人力资源质量的结果，同时也是人力资源的使用过程是一个不断自我补偿、更新、发展和丰富是人力资源的使用过程是一个不断自我补偿、更新、发展和丰富的过程所决定的。的过程所决定的。4人力资源是再生性资源人力资源是再生性资源 人力资源管理是指以从事社会劳动的人和有关的事的相互关人力资源管理是指以从事社会劳动的人和有关的事的相互关系为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事以系为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事以及共事人之间的相互适应，实现充分发挥人的潜能，把事情做得及共事人之间的相互适应，实现充分发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进行的管理活动。更好这一目标所进行的管理活动。 上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理（二）人力资源管理概念（二）人力资源管理概念 人力资源管理是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合人力资源管理是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力物力经常保持最佳的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜。调，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜。 人力资源管理与以往人事管理比较，主要有以下区别：人力资源管理与以往人事管理比较，主要有以下区别： 1人力资源管理把人看做是资源、甚至看做是最重要的和最宝贵的人力资源管理把人看做是资源、甚至看做是最重要的和最宝贵的“第一资源第一资源”。把人力资源作为资源进行管理，即资源管理。而。把人力资源作为资源进行管理，即资源管理。而传统人事管理则把人看做是成本，把人事工作、人事管理看做是传统人事管理则把人看做是成本，把人事工作、人事管理看做是行政工作，属于日常行政事务。行政工作，属于日常行政事务。 2人力资源管理把人力投资作为谋求组织发展最有前途的投资，其人力资源管理把人力投资作为谋求组织发展最有前途的投资，其管理部门被看做是最具有战略性的决策部门和能直接带来效益与管理部门被看做是最具有战略性的决策部门和能直接带来效益与效率的部门。而传统人事管理则把人事管理部门视为非生产、非效率的部门。而传统人事管理则把人事管理部门视为非生产、非效益部门，是无足轻重的职能部门，属于执行层部门。效益部门，是无足轻重的职能部门，属于执行层部门。上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理 3人力资源管理是以人为中心的管理，它设计出一套调动人的积极人力资源管理是以人为中心的管理，它设计出一套调动人的积极性和创造性的管理模式，把人力资源利用到相当高的水平。而传性和创造性的管理模式，把人力资源利用到相当高的水平。而传统人事管理则以事为中心，格守统人事管理则以事为中心，格守“进进”、“管管”、“出出”的管理的管理模式。模式。 4人力资源管理将组织现有的全部人员甚至包括有可能利用的组织人力资源管理将组织现有的全部人员甚至包括有可能利用的组织外部的人力资源系统加以规划，制定恰当的选拔、培养、任用、外部的人力资源系统加以规划，制定恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人力资源为组织为社会增调配、激励等政策，以达到尽可能利用人力资源为组织为社会增创财富的目的。而传统的人事管理则使选拔、培养、任用、调配、创财富的目的。而传统的人事管理则使选拔、培养、任用、调配、激励等自成体系，互不干涉，末形成系统且末加以规划，使人力激励等自成体系，互不干涉，末形成系统且末加以规划，使人力资源得不到合理使用。资源得不到合理使用。 上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理5人力资源管理更着眼于未来，将重点放在人才的使用、潜能的开发人力资源管理更着眼于未来，将重点放在人才的使用、潜能的开发和创造力的发挥上，更多地注意在吸引人才、培养人才及激励士和创造力的发挥上，更多地注意在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。而传统人事管理则着眼于人才的选拔和吸引，缺气方面的投入。而传统人事管理则着眼于人才的选拔和吸引，缺乏对人才使用的全面管理。乏对人才使用的全面管理。6人力资源管理重视人与事、人与环境、物质与精神的协调和科学配人力资源管理重视人与事、人与环境、物质与精神的协调和科学配合，注重人力资源与组织文化等关系的协调。而传统人事管理则合，注重人力资源与组织文化等关系的协调。而传统人事管理则忽视人与外部环境的协调配合。忽视人与外部环境的协调配合。上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理二、人力资源管理的基本职能二、人力资源管理的基本职能 (一一)获取获取 人是现代生产里最重要的因素，组织竞争归根到底是人才的人是现代生产里最重要的因素，组织竞争归根到底是人才的竞争。因此选择高素质并且具有奉献精神的人才，是组织得以发竞争。因此选择高素质并且具有奉献精神的人才，是组织得以发展的前提条件。人力资源管理的首要职能是获取人力资源。通过展的前提条件。人力资源管理的首要职能是获取人力资源。通过招聘，可以获得组织所需要的人力资源。人员的招聘是组织的一招聘，可以获得组织所需要的人力资源。人员的招聘是组织的一件大事，它关系到组织人力资源素质的高低及人事的匹配度问题，件大事，它关系到组织人力资源素质的高低及人事的匹配度问题，因此十分重要。因此十分重要。上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理(二二)整合整合 又称为一体化。人员招聘来以后，要进行上岗的引导，避免出又称为一体化。人员招聘来以后，要进行上岗的引导，避免出现新员工在一开始工作的几个月就提出辞职的要求，尽快帮助他现新员工在一开始工作的几个月就提出辞职的要求，尽快帮助他们适应组织的环境。因此，一方面要向新招收的员工介绍组织的们适应组织的环境。因此，一方面要向新招收的员工介绍组织的情况，另一方面，还要了解新职工的思想状况、进入本组织的动情况，另一方面，还要了解新职工的思想状况、进入本组织的动机、需要、个人发展目标，然后再根据他们的思想情况有针对性机、需要、个人发展目标，然后再根据他们的思想情况有针对性地做好思想工作，把他们的思想统一到组织的发展目标上来。地做好思想工作，把他们的思想统一到组织的发展目标上来。上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理(三三)保持和激励保持和激励 在人力资源管理工作中，保持和激励具有重要的意义。组织在人力资源管理工作中，保持和激励具有重要的意义。组织存在的目的是实现特定的组织目标，组织目标的实现则取决于组存在的目的是实现特定的组织目标，组织目标的实现则取决于组织中员工的工作绩效，员工的工作绩效不仅取决于员工的工作能织中员工的工作绩效，员工的工作绩效不仅取决于员工的工作能力，还取决于员工的工作积极性。为了提高员工的工作绩效，组力，还取决于员工的工作积极性。为了提高员工的工作绩效，组织可以从提高员工的技能着手，也可以从调动员工的积极性着手。织可以从提高员工的技能着手，也可以从调动员工的积极性着手。在某种意义上讲，调动员工积极性比提高员工技能更为重要。要在某种意义上讲，调动员工积极性比提高员工技能更为重要。要求组织有一套科学的人才激励机制，运用各种管理技巧，充分调求组织有一套科学的人才激励机制，运用各种管理技巧，充分调动员工的积极性和主动性。采取各种方法使员工做到心理平衡、动员工的积极性和主动性。采取各种方法使员工做到心理平衡、心情舒畅、努力上进。提倡管理者与职工之间双向沟通，在相互心情舒畅、努力上进。提倡管理者与职工之间双向沟通，在相互交流中达到提高认识、理顺情绪、相互理解、相互支持的目的，交流中达到提高认识、理顺情绪、相互理解、相互支持的目的，保持职工的工作积极性，在生活上关心、满足他们的需要，为他保持职工的工作积极性，在生活上关心、满足他们的需要，为他们的发展创造条件，对他们的成绩给予肯定，处理问题公平、公们的发展创造条件，对他们的成绩给予肯定，处理问题公平、公正。正。上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理(四四)控制与调整控制与调整 人力资源管理的重要职能是控制与调整。控制就是保证正常的人力资源管理的重要职能是控制与调整。控制就是保证正常的协作关系，使员工按照各项制度进行工作，把内部矛盾与冲突保协作关系，使员工按照各项制度进行工作，把内部矛盾与冲突保持在合理的限度以内，不使其激化。合理地处理工资、提升、调持在合理的限度以内，不使其激化。合理地处理工资、提升、调动及退休等问题。动及退休等问题。上一页下一页返回第一节第一节 人力资源管理人力资源管理(五五)培训与开发培训与开发 培训与开发只能是人力资源管理的又一个重要职能，也是一培训与开发只能是人力资源管理的又一个重要职能，也是一个中心环节。因为现在组织成败主要取决于人力资源的质量。资个中心环节。因为现在组织成败主要取决于人力资源的质量。资源都有消耗性，人力资源也会老化，人的体力、知识、技能及态源都有消耗性，人力资源也会老化，人的体力、知识、技能及态度与行为不能适应新时代的要求，老化的结果表现为这种资源的度与行为不能适应新时代的要求，老化的结果表现为这种资源的价值或所创造的价值的减损。为了维持人力资源的价值，一个组价值或所创造的价值的减损。为了维持人力资源的价值，一个组织只有依据社会和环境发展的要求持续不断地投资于人力资源的织只有依据社会和环境发展的要求持续不断地投资于人力资源的维持与提升，强化组织员工的知识、技能。把组织的员工队伍培维持与提升，强化组织员工的知识、技能。把组织的员工队伍培养成为一支思想和业务都很精、既具有高度责任心又具有高超职养成为一支思想和业务都很精、既具有高度责任心又具有高超职业技能的职工队伍，是组织的重大责任，所以，人力资源的培训业技能的职工队伍，是组织的重大责任，所以，人力资源的培训与开发在人力资源管理职能中具有中心的地位。与开发在人力资源管理职能中具有中心的地位。 上一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选一、招聘的定义一、招聘的定义 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等。因故离职而出现的职位空缺等。招聘人员应当遵循以下原则：招聘人员应当遵循以下原则：1少而精原则少而精原则2宁缺毋滥原则宁缺毋滥原则3公平竞争的原则公平竞争的原则4用人之长原则用人之长原则下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选二、招聘的基本过程二、招聘的基本过程 (一一)制定并落实招聘计划制定并落实招聘计划 当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构既可以是组织中现有的人事部门，委员会或小组。选聘工作机构既可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的专也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式或通过适当的媒门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式或通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开向组织内外公开“招聘招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选(二二)对应聘者进行初选对应聘者进行初选 当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。(三三)对初选合格者进行知识与能力的考核对初选合格者进行知识与能力的考核1智力与知识测试智力与知识测试2竞聘演讲与答辩竞聘演讲与答辩3案例分析与候选人实际能力考核案例分析与候选人实际能力考核上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选(四四)选定录用员工选定录用员工 在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再做一次双向选一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再做一次双向选择，最后决定选用与否。择，最后决定选用与否。(五五)评价和反馈招聘效果评价和反馈招聘效果 最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。门，以便改进和修正。上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选三、招聘的基本方法三、招聘的基本方法 内部招聘和外部招聘是企业获得人力资源内部招聘和外部招聘是企业获得人力资源(特别是管理人才特别是管理人才)的的两条途径。有些企业倾向于内部招聘，而外部招聘则成为另外一两条途径。有些企业倾向于内部招聘，而外部招聘则成为另外一些企业的主要途径。采取内部招聘还是外部招聘，要根据企业的些企业的主要途径。采取内部招聘还是外部招聘，要根据企业的具体情况而定，二者各有利弊。具体情况而定，二者各有利弊。 (一一)内部招聘内部招聘 目前内部招聘主要采用的方法是工作竞标法。这种方法是把目前内部招聘主要采用的方法是工作竞标法。这种方法是把要招聘的岗位以及能力要求登在布告栏或内部刊物上，员工在得要招聘的岗位以及能力要求登在布告栏或内部刊物上，员工在得到招聘信息后，通过对自己能力的衡量，提出应聘要求。到招聘信息后，通过对自己能力的衡量，提出应聘要求。 上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选 (二二)外部招聘外部招聘 外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选择符合空缺职位工作要求的人员。外部招聘的方法，根选人中选择符合空缺职位工作要求的人员。外部招聘的方法，根据外部来源的不同，主要有以下几种：据外部来源的不同，主要有以下几种： 1广告招聘广告招聘 这是企业常用的一种招聘方法，其形式有在报纸、杂志、电这是企业常用的一种招聘方法，其形式有在报纸、杂志、电视、电台或因特网上做招聘广告。广告的内容一般包括招聘职位、视、电台或因特网上做招聘广告。广告的内容一般包括招聘职位、招聘条件、招聘方式及其他说明，广告必须符合有关法律并要求招聘条件、招聘方式及其他说明，广告必须符合有关法律并要求引人注目。广告招聘的优点是信息面大影响广，可吸引较多的应引人注目。广告招聘的优点是信息面大影响广，可吸引较多的应聘者；缺点是广告费用昂贵，由于应聘者较多，招聘费用也随之聘者；缺点是广告费用昂贵，由于应聘者较多，招聘费用也随之增加。增加。上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选 2员工推荐员工推荐 员工推荐一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐。这种员工推荐一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐。这种招聘方式的优点是：由于是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先招聘方式的优点是：由于是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先已有进一步的了解，可节约不少招聘程序和费用，尤其是招用关已有进一步的了解，可节约不少招聘程序和费用，尤其是招用关键岗位的职缺人员，如专业技术人员等，常用此法；缺点是由于键岗位的职缺人员，如专业技术人员等，常用此法；缺点是由于熟人推荐，有时会有碍于情面而影响招聘水平。如果此类录用人熟人推荐，有时会有碍于情面而影响招聘水平。如果此类录用人员一多，易在企业内形成裙带关系，给管理带来困难。员一多，易在企业内形成裙带关系，给管理带来困难。上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选 3校园招聘校园招聘 每年有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量的人选。每年有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量的人选。企业招聘对象可以分为两类人员：一类是经验型，另一类是潜力企业招聘对象可以分为两类人员：一类是经验型，另一类是潜力型，应届生属于后者。一批青年人进入企业，给企业注入了活力，型，应届生属于后者。一批青年人进入企业，给企业注入了活力，带来了生气，由于他们缺少实际工作经验，故企业必须投资进行带来了生气，由于他们缺少实际工作经验，故企业必须投资进行培训。西方的大公司还对新进公司的应届大学生采用评价中心技培训。西方的大公司还对新进公司的应届大学生采用评价中心技术进行评估，选出发展潜力大的优秀者予以重点培养，若干年后术进行评估，选出发展潜力大的优秀者予以重点培养，若干年后不少人成了公司高级管理人员。目前，越来越多的国外大公司倾不少人成了公司高级管理人员。目前，越来越多的国外大公司倾向于从国内的大专院校直接招聘所需的人员。向于从国内的大专院校直接招聘所需的人员。上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选 4就业服务机构就业服务机构 就业服务机构服务的优点是能提供经过筛选的现成人才给企业，就业服务机构服务的优点是能提供经过筛选的现成人才给企业，从而减少企业的招募和甄选时间。但是在实践上，由就业服务机从而减少企业的招募和甄选时间。但是在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符合工作岗位的资格要求，继而造成高流构提供的应征者往往不符合工作岗位的资格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象。动率或效率低下等现象。5猎头公司猎头公司 “猎头猎头”在英文里叫在英文里叫“headhunting”，在国外，这是一种十分，在国外，这是一种十分流行的人才招聘方式。我国香港和台湾地区把它翻译为流行的人才招聘方式。我国香港和台湾地区把它翻译为“猎头猎头”，所以引进大陆后我们也称之为代理招聘猎头，意思即指所以引进大陆后我们也称之为代理招聘猎头，意思即指“网罗高网罗高级人才级人才”。高级人才委托招聘业务，又被称之为猎头服务。专门。高级人才委托招聘业务，又被称之为猎头服务。专门从事中高级人才的中介公司，又往往被称之为猎头公司。人们通从事中高级人才的中介公司，又往往被称之为猎头公司。人们通常所说的常所说的“猎头公司猎头公司”就是指一种高级管理人员代理招聘机构，就是指一种高级管理人员代理招聘机构，它常被企业利用来搜寻高级管理人才。它常被企业利用来搜寻高级管理人才。上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选四、人员的挑选四、人员的挑选 (一一)招聘测试招聘测试 招聘测试是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、招聘测试是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合方法对人员的能力、性格、态度、素模拟、民意测验等多种综合方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合评定，这种评定以定量质、智力水平、工作绩效等方面进行综合评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。和定性相结合为特征。 (二二)测评中心测评中心 测评中心测评中心(assessment center)是为测评被试者的操作能力和管是为测评被试者的操作能力和管理素质所进行的一系列标准化活动。评价中心不是一个地理概念，理素质所进行的一系列标准化活动。评价中心不是一个地理概念，而是一种综合、全面的测评方式和技术。测评中心的核心是使用而是一种综合、全面的测评方式和技术。测评中心的核心是使用情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。上一页下一页返回第二节第二节 人员招聘与挑选人员招聘与挑选(三三)面试面试 面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的双面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的双向沟通，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中向沟通，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。作出正确的决定。1结构化面试结构化面试 由一系列与工作相关的问题构成；可靠性和准确性较非结构由一系列与工作相关的问题构成；可靠性和准确性较非结构化面试强；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。化面试强；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。其缺点和局限性是灵活性不够，面试人多易被后来应试者所掌握。其缺点和局限性是灵活性不够，面试人多易被后来应试者所掌握。2非结构化面试非结构化面试 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈。面面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈。面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开。可以根据求职试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开。可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。者的最后陈述进行追踪提问。上一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展一、员工的培训一、员工的培训 （一）培训的定义（一）培训的定义 培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念以及行为规范的过程，是由企业安排相关知识、技能、价值观念以及行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。在人力资的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。在人力资源管理中，培训和开发是经常联系在一起使用的两个概念，二者源管理中，培训和开发是经常联系在一起使用的两个概念，二者在内涵上有一定差别，但其实质是一致的。培训强调的是帮助培在内涵上有一定差别，但其实质是一致的。培训强调的是帮助培训对象获得目前工作所需的知识和能力，以便更好地完成现在所训对象获得目前工作所需的知识和能力，以便更好地完成现在所承担的工作。开发则是指一种长期的培训，它强调的是挖掘员工承担的工作。开发则是指一种长期的培训，它强调的是挖掘员工的潜质潜力，为员工以后的发展奠定一定基础的员工投资活动。的潜质潜力，为员工以后的发展奠定一定基础的员工投资活动。培训与开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适用现职培训与开发的目的都在于提高员工各方面的素质，使之适用现职工作或未来发展的需要。同时，培训中使用的技术和开发中使用工作或未来发展的需要。同时，培训中使用的技术和开发中使用的技术通常是相同的。的技术通常是相同的。下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展（二）培训的目标（二）培训的目标 1补充新知识，提炼新技能补充新知识，提炼新技能 2全面发展能力，提高竞争力全面发展能力，提高竞争力 3转变观念，提高素质转变观念，提高素质 4交流信息，加强协作交流信息，加强协作上一页下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展（三）培训的形式（三）培训的形式1专业知识与技能培训专业知识与技能培训2职务轮换培训职务轮换培训3提升培训提升培训4设置助理职务培训设置助理职务培训5设置临时职务培训设置临时职务培训上一页下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展二、员工职业生涯发展二、员工职业生涯发展 一个人的职业生涯将经历五个阶段：摸索期、立业期、生涯一个人的职业生涯将经历五个阶段：摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每一个阶段都有其特点。中期、生涯后期和衰退期，每一个阶段都有其特点。(一一)摸索期摸索期 对于大多数人而言，职业生涯摸索期是指从学校毕业到步人对于大多数人而言，职业生涯摸索期是指从学校毕业到步人工作岗位这簿两期。正是在这段时期人们形成了对职业生涯的一工作岗位这簿两期。正是在这段时期人们形成了对职业生涯的一种预期，其中有很多是颇有志气抱负的理想，甚至景不切实际的种预期，其中有很多是颇有志气抱负的理想，甚至景不切实际的幻想。这些理想或幻想在工作一开始可能会潜藏不露，到后来会幻想。这些理想或幻想在工作一开始可能会潜藏不露，到后来会逐渐地暴露出来。如果这些理想或幻想能够实现，员工将会产生逐渐地暴露出来。如果这些理想或幻想能够实现，员工将会产生极大的成就感；反之，如果个人愿望不能够跟组织的实际安排相极大的成就感；反之，如果个人愿望不能够跟组织的实际安排相吻合，将使员工本人和组织都遭受不应有的挫折和损失。吻合，将使员工本人和组织都遭受不应有的挫折和损失。上一页下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展 (二二)立业期立业期 立业期是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多立业期是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。在这段时间内，员工需要经历与同岁第一次体验工作经历为止。在这段时间内，员工需要经历与同事相处、做好本职工作、处理好个人生活问题以及经受现实中成事相处、做好本职工作、处理好个人生活问题以及经受现实中成功或失败感受等过程。这个时期的特征是员工需要通过个人的思功或失败感受等过程。这个时期的特征是员工需要通过个人的思考和努力，调整自己的行为并与组织合拍，在磨合中，不断改进考和努力，调整自己的行为并与组织合拍，在磨合中，不断改进自己的工作，一且发生错误，要有勇气承认并加以改正。自己的工作，一且发生错误，要有勇气承认并加以改正。上一页下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展(三三)生涯中期生涯中期 生涯中期是指面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困生涯中期是指面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困境为止这样一段经历。在这一时期，一个人的绩效水平可能会继境为止这样一段经历。在这一时期，一个人的绩效水平可能会继续改进提高，也可能保持稳定，或者开始下降。这一阶段的重续改进提高，也可能保持稳定，或者开始下降。这一阶段的重要特征是人们此时已不再是一个学习者，不会再有更多的试挫机要特征是人们此时已不再是一个学习者，不会再有更多的试挫机会，如犯错误将会付出巨大的代价。特别是在一层级组织中，如会，如犯错误将会付出巨大的代价。特别是在一层级组织中，如能够经受得住这一考验就可能获得更大的发展机会，反之，则可能够经受得住这一考验就可能获得更大的发展机会，反之，则可能要面临调整和变换工作或者寻求其他的变换方式走出困境，诸能要面临调整和变换工作或者寻求其他的变换方式走出困境，诸如继续深造、变换工作环境等等。如继续深造、变换工作环境等等。上一页下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展(四四)生涯后期生涯后期 生涯后期是指经历了中期考验之后一直到退休这段时间。显生涯后期是指经历了中期考验之后一直到退休这段时间。显然，对于那些成功地进行了中期转换获得了继续发展的人们来说，然，对于那些成功地进行了中期转换获得了继续发展的人们来说，这段时期意味着收获季节的到来，事业成功，工作轻松，他们可这段时期意味着收获季节的到来，事业成功，工作轻松，他们可以凭借自己多年积累的经验和判断力以及非凡的能力向组织证明以凭借自己多年积累的经验和判断力以及非凡的能力向组织证明其存在的价值。其存在的价值。(五五)衰退期衰退期 衰退期是指退休之后的人生经历。这一段时期，对于成功的人衰退期是指退休之后的人生经历。这一段时期，对于成功的人士来讲，意味着几十年的成就和绩效表现就要停止，容易使人感士来讲，意味着几十年的成就和绩效表现就要停止，容易使人感到有一种失落感，而对于那些人生经历和绩效表现一般的人来讲到有一种失落感，而对于那些人生经历和绩效表现一般的人来讲则可能会有一个令人舒心的时期，因为此时他们可以把工作中的则可能会有一个令人舒心的时期，因为此时他们可以把工作中的烦恼抛在脑后。烦恼抛在脑后。上一页下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展 职业生涯的阶段模型提示我们，处在不同时期的员工其特点职业生涯的阶段模型提示我们，处在不同时期的员工其特点是不一样的，有效管理职业生涯必须针对员工的具体特点分别对是不一样的，有效管理职业生涯必须针对员工的具体特点分别对待。待。 对于摸索期的新员工来说，是他们常常对自己的职务抱有不对于摸索期的新员工来说，是他们常常对自己的职务抱有不切实际的预期。因此，组织应该加强职前引导，及时而客观地告切实际的预期。因此，组织应该加强职前引导，及时而客观地告知有关工作职务和组织的正面和负面信息，避免由于目标的不匹知有关工作职务和组织的正面和负面信息，避免由于目标的不匹配给组织和个人造成的震荡。配给组织和个人造成的震荡。 对于立业期阶段的员工来讲，必须给他们必要的培训和指导，对于立业期阶段的员工来讲，必须给他们必要的培训和指导，以确保他们知识和技能的及时更新，使其能更好地开展组织工作，以确保他们知识和技能的及时更新，使其能更好地开展组织工作，并及时对他们提供指导和鼓励。并及时对他们提供指导和鼓励。上一页下一页返回第三节第三节 员工培训与发展员工培训与发展 对于职业中期阶段的员工，组织要及时提醒他们失误可能招对于职业中期阶段的员工，组织要及时提醒他们失误可能招致的代价，管理者应该做好必要的准备，帮助员工克服各种不稳致的代价，管理者应该做好必要的准备，帮助员工克服各种不稳定因素并使工作变得更富有弹性。定因素并使工作变得更富有弹性。 职业后期的员工希望有更多的时间或从事压力更轻一些的工职业后期的员工希望有更多的时间或从事压力更轻一些的工作。组织成该通过木断的调整及时开发利用这些员工的才能，保作。组织成该通过木断的调整及时开发利用这些员工的才能，保证组织在人才年龄结构上的合理一致性。证组织在人才年龄结构上的合理一致性。 最后，组织应当认识到处于衰退期的每个人或许都会遇到情最后，组织应当认识到处于衰退期的每个人或许都会遇到情绪低落的时候，如若处理不好就会发生矛盾，甚至于发生敌视或绪低落的时候，如若处理不好就会发生矛盾，甚至于发生敌视或攻击挑衅行为，组织应当对其有所防范，特别是要做好这些入的攻击挑衅行为，组织应当对其有所防范，特别是要做好这些入的思想工作，防止不必要的冲突和难堪。思想工作，防止不必要的冲突和难堪。上一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈一、绩效考评的定义一、绩效考评的定义 绩效考评是组织对员工的工作行为及业绩进行考察、评估和测绩效考评是组织对员工的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。考察是对考核对象德、能、勤、绩和个性、度的一种正式制度。考察是对考核对象德、能、勤、绩和个性、健康状况的深入了解。评估是对考察结果进行测定衡量后对考核健康状况的深入了解。评估是对考察结果进行测定衡量后对考核对象做出公正、客观、准确的评价。考核结果是对考核对象的招对象做出公正、客观、准确的评价。考核结果是对考核对象的招聘录用、工作调配、奖惩任免、职务升降、教育培训以及薪酬确聘录用、工作调配、奖惩任免、职务升降、教育培训以及薪酬确定等提供依据。定等提供依据。下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈 绩效考评是人力资源管理的核心职能之一。只有对员工作出绩效考评是人力资源管理的核心职能之一。只有对员工作出客观公正的评价，才能使工作安排、职位晋升、薪酬管理、人员客观公正的评价，才能使工作安排、职位晋升、薪酬管理、人员调配等人力资源管理活动科学化、合理化。绩效考评已经成为社调配等人力资源管理活动科学化、合理化。绩效考评已经成为社会组织调动员工的积极性和主动性，建立竞争优势的一种重要手会组织调动员工的积极性和主动性，建立竞争优势的一种重要手段。段。 绩效是个体或群体的工作表现与直接成绩。绩效考评是对员绩效是个体或群体的工作表现与直接成绩。绩效考评是对员工的素质、行为、工作表现、业绩等进行的考察与评价。绩效考工的素质、行为、工作表现、业绩等进行的考察与评价。绩效考评对于组织提高人力资源管理水平，促进员工的成长与发展有着评对于组织提高人力资源管理水平，促进员工的成长与发展有着重要作用。重要作用。上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈 绩效考评可以帮助管理者了解和掌握员工的工作情况，有助于绩效考评可以帮助管理者了解和掌握员工的工作情况，有助于对组织的人力资源进行有效的控制和使用，有利于调动员工的积对组织的人力资源进行有效的控制和使用，有利于调动员工的积极性，提高工作效率，促进组织工作的开展，绩效考评的作用主极性，提高工作效率，促进组织工作的开展，绩效考评的作用主要体现在以下几个方面：要体现在以下几个方面：1.绩效考评是人员任用的依据绩效考评是人员任用的依据2.为确定员工的薪酬提供依据为确定员工的薪酬提供依据3.绩效考评为实施奖惩提供依据绩效考评为实施奖惩提供依据4.为员工培训提供依据为员工培训提供依据4.为员工培训提供依据为员工培训提供依据上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈二、绩效考评的基本内容二、绩效考评的基本内容 (一一)业绩考评业绩考评 业绩考评通常称为业绩考评通常称为“考绩考绩”，是对企业人员担当工作的结果，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小，与被考评者担当工作的重要性、复杂性和因难业中价值的大小，与被考评者担当工作的重要性、复杂性和因难程度呈正相关关系。程度呈正相关关系。 上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈(二二)能力考评能力考评 能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能和技巧；工作经验；体力。需要指出的是，企业人事考评中的能和技巧；工作经验；体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调入的共性，不一定要和员工的责任工作相联系。调入的共性，不一定要和员工的责任工作相联系。上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈 (三三)态度考评态度考评 态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。 (四四)潜力测评潜力测评 潜力相对于潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力在职务工作中发挥出来的能力”而言，是而言，是“在在工作中没有发挥出来的能力工作中没有发挥出来的能力”。可以肯定地说，很多员工并没有。可以肯定地说，很多员工并没有在自己的现任职位上发挥出完全的能力，因此了解、测评和把握在自己的现任职位上发挥出完全的能力，因此了解、测评和把握员工，并在此基础上开发员工潜力，以最大限度地降低人力资源员工，并在此基础上开发员工潜力，以最大限度地降低人力资源成本，提高人员使用效益是有实际意义的。成本，提高人员使用效益是有实际意义的。上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈三、绩效考评的基本方法三、绩效考评的基本方法（一）目标管理法（一）目标管理法 目标管理法是对管理人员和专业人员进行绩效评估的首选方目标管理法是对管理人员和专业人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理系统中，组织吸纳员工参与制定组织整体战略目法。在目标管理系统中，组织吸纳员工参与制定组织整体战略目标，并从上而下转化为个人目标实现的承诺，员工的绩效水平就标，并从上而下转化为个人目标实现的承诺，员工的绩效水平就是根据个人目标的实现程度而评定的。这实际上是组织对员工的是根据个人目标的实现程度而评定的。这实际上是组织对员工的授权，是实现组织和员工互动的一种形式，最终体现为组织目标授权，是实现组织和员工互动的一种形式，最终体现为组织目标和个人目标的统一，员工通过实现个人目标再自下而上推动式地和个人目标的统一，员工通过实现个人目标再自下而上推动式地实现部门目标以至组织目标。成功的目标管理系统必须满足以下实现部门目标以至组织目标。成功的目标管理系统必须满足以下几个方面的要求：几个方面的要求： 1目标是明确的、具体的、可衡量的。目标是明确的、具体的、可衡量的。 2目标要具有一定的挑战性，但又是可以达到的。目标要具有一定的挑战性，但又是可以达到的。 3目标是有期限规定的。目标是有期限规定的。 上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈（二）书面描述法（二）书面描述法 书面描述法要求评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效，通书面描述法要求评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效，通常包括员工的优缺点、过去的绩效和潜能等，并提出予以改进和常包括员工的优缺点、过去的绩效和潜能等，并提出予以改进和提高的建议。这种方法集中倾向在员工工作中的突出行为，而不提高的建议。这种方法集中倾向在员工工作中的突出行为，而不是日常的业绩。书面描述不需要采取某种复杂的格式，也不需要是日常的业绩。书面描述不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，是一种简单的评价方法。但是，这种评经过多少培训就能完成，是一种简单的评价方法。但是，这种评价方法的主要问题在于因评价者的写作技能不同，可能会造成对价方法的主要问题在于因评价者的写作技能不同，可能会造成对员工评价的极大差异。员工评价的极大差异。上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈（三）关键事件法（三）关键事件法 关键事件法要求评价者对员工所作的、对部门或组织效益特别关键事件法要求评价者对员工所作的、对部门或组织效益特别有效果的或无效果的重大事件作出书面记录。在绩效考核期间，有效果的或无效果的重大事件作出书面记录。在绩效考核期间，记录的事件成为评价绩效和向员工提供反馈的基础。这种方法的记录的事件成为评价绩效和向员工提供反馈的基础。这种方法的主要缺点是要求评价者定期记录关键事件，这种记录工作往往负主要缺点是要求评价者定期记录关键事件，这种记录工作往往负担重、耗时多。担重、耗时多。上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈（四）评分表法（四）评分表法 评分表法是一种被广泛采用的绩效评估方法，它根据所限定的评分表法是一种被广泛采用的绩效评估方法，它根据所限定的一系列绩效因素对员工进行考核评分。评价所选择的因素有两种一系列绩效因素对员工进行考核评分。评价所选择的因素有两种典型类型：一是与工作有关的因素，如工作的数量与质量、职务典型类型：一是与工作有关的因素，如工作的数量与质量、职务知识、出勤率等；二是与个人特征相关的因素，如适应能力、忠知识、出勤率等；二是与个人特征相关的因素，如适应能力、忠诚度、诚实度和合作精神等。评分表法虽然不像书面描述法和关诚度、诚实度和合作精神等。评分表法虽然不像书面描述法和关键事件法那样可以提供详细的信息，但其设计和执行的总时间耗键事件法那样可以提供详细的信息，但其设计和执行的总时间耗费较少，简单快速，而且便于作定量分析和比较。费较少，简单快速，而且便于作定量分析和比较。上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈（五）行为定位评分法（五）行为定位评分法 行为定位评分法是近年来日益受到重视的一种绩效评估方法。行为定位评分法是近年来日益受到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了传统的评分表法和关键事件法的主要要素，即考这种方法综合了传统的评分表法和关键事件法的主要要素，即考评者按某一序数值尺度对各项指标打分，但评分指标不是一般的评者按某一序数值尺度对各项指标打分，但评分指标不是一般的个人特质描述，而是员工从事某项职务的具体工作行为事例。它个人特质描述，而是员工从事某项职务的具体工作行为事例。它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后对每一个绩效因素将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后对每一个绩效因素中有效或无效的工作行为进行更客观的描述。行为定位评分法的中有效或无效的工作行为进行更客观的描述。行为定位评分法的特点是需要有大量的员工共同参与制定，并可为某一员工的工作特点是需要有大量的员工共同参与制定，并可为某一员工的工作绩效提供具体反馈。绩效提供具体反馈。上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈四、绩效考评的反馈四、绩效考评的反馈 向员工反馈绩效信息的面谈既是一种机会也可能是一种风险。向员工反馈绩效信息的面谈既是一种机会也可能是一种风险。由于管理者传递表扬和建设性批评两方面的信息，管理者必须采由于管理者传递表扬和建设性批评两方面的信息，管理者必须采取恰当的面谈技巧，避免造成瞥理者与员工双方之间的不愉快。取恰当的面谈技巧，避免造成瞥理者与员工双方之间的不愉快。一般来说，面谈都是经过考评，并发现被考评的下级存在绩效方一般来说，面谈都是经过考评，并发现被考评的下级存在绩效方面的缺陷后，由管理者主动约见的。在绩效面谈中，管理者需要面的缺陷后，由管理者主动约见的。在绩效面谈中，管理者需要把握以下面谈原则：把握以下面谈原则：上一页下一页返回第四节第四节 绩效考评与反馈绩效考评与反馈 1具体明确地概括员工的绩效表现。具体明确地概括员工的绩效表现。 2解释该员工所担任的工作对组织的重要性，肯定并感谢该员工解释该员工所担任的工作对组织的重要性，肯定并感谢该员工所作的成绩。所作的成绩。 3说明员工的绩效缺陷，并提出相关的建议。说明员工的绩效缺陷，并提出相关的建议。 4保持双向沟通，倾听员工的反馈意见。保持双向沟通，倾听员工的反馈意见。 5共同商讨缩放改进的方法，制定并落实绩效改进计划。员工辅共同商讨缩放改进的方法，制定并落实绩效改进计划。员工辅导计划，帮助员工实现绩效改进。同时，共同制定员工辅导计划，导计划，帮助员工实现绩效改进。同时，共同制定员工辅导计划，帮助员工实现绩效改进。帮助员工实现绩效改进。上一页返回第五节第五节 社会保障管理社会保障管理一、社会保障的定义一、社会保障的定义 所谓社会保障是以国家为主体，依法律或政策规定，通过国所谓社会保障是以国家为主体，依法律或政策规定，通过国民收入分配和再分配，对社会成员的基本生活权利予以保障的一民收入分配和再分配，对社会成员的基本生活权利予以保障的一种制度。种制度。 社会保障的外延是与内涵相对应的。根据我们给出的定义及社会保障的外延是与内涵相对应的。根据我们给出的定义及国际公认的内容，社会保障的外延一般分为社会保险、社会救济、国际公认的内容，社会保障的外延一般分为社会保险、社会救济、社会福利三个组成部分。其中社会保险是社会保障的主干部分，社会福利三个组成部分。其中社会保险是社会保障的主干部分，居于最主要的地位和占绝大部分的比重。居于最主要的地位和占绝大部分的比重。下一页返回第五节第五节 社会保障管理社会保障管理二、社会保障的基本类型二、社会保障的基本类型(一一)按社会保障实现形式分类按社会保障实现形式分类 按实现形式，社会保障一般分为两类。一类是以现金支付形式按实现形式，社会保障一般分为两类。一类是以现金支付形式对由于老年、伤残和死亡，疾病和生育，工伤和失业等而造成的对由于老年、伤残和死亡，疾病和生育，工伤和失业等而造成的损失提供一部分补助。针对收入损失提供现金补助的措施，通常损失提供一部分补助。针对收入损失提供现金补助的措施，通常称之为称之为“收入保障收入保障”计划，或叫现金补助形式；另一类是以服务计划，或叫现金补助形式；另一类是以服务的形式提供保障，如住院治疗、医疗照顾和康复服务，又如以提的形式提供保障，如住院治疗、医疗照顾和康复服务，又如以提供实物服务，以实物形式进行困难补助，以实物形式进行救灾等。供实物服务，以实物形式进行困难补助，以实物形式进行救灾等。对受保人提供服务或实物的措施，通常称之为对受保人提供服务或实物的措施，通常称之为“实物补助实物补助”计划，计划，或叫服务补助形式。或叫服务补助形式。上一页下一页返回第五节第五节 社会保障管理社会保障管理 (二二)按社会保障给付标准分类按社会保障给付标准分类 按给付标准，社会保障可分为受益基准制、缴款基准制、混按给付标准，社会保障可分为受益基准制、缴款基准制、混合制三类。合制三类。 (三三)按社会保障资金来源分类按社会保障资金来源分类 按资金来源，社会保障可分为三类。一类是政府统包型，也按资金来源，社会保障可分为三类。一类是政府统包型，也叫叫“国家社会保障型国家社会保障型”。社会保障资金来源于政府的财政收入，。社会保障资金来源于政府的财政收入，支出也由政府统包；个