(答案)战略管理(中英)各章同步训练

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芅葿羁膁莇蚄袇膀葿蒇螃芀腿蚃虿袆芁蒅薅袅莄蚁羃袄膃蒄衿袄芆蝿螅袃莈薂蚁袂蒀莅羀袁膀薀袆羀节莃螂罿莅蕿蚈羈肄莁薄羈芇薇羂羇荿蒀袈羆蒁蚅螄羅膁蒈蚀羄芃蚃薆肃莅蒆袅肂肅蚂螁肂膇蒅蚇肁莀螀蚃肀蒂薃羂聿膂莆袈肈芄薁螄肇莆莄虿膆肆蕿薅膆膈莂袄膅芁薈袀膄蒃莁螆膃膂蚆蚂膂芅葿羁膁莇蚄袇膀葿蒇螃芀腿蚃虿袆芁蒅薅袅莄蚁羃袄膃蒄衿袄芆蝿螅袃莈薂蚁袂蒀莅羀袁膀薀袆羀节莃螂罿莅蕿蚈羈肄莁薄羈芇薇羂羇荿蒀袈羆蒁蚅螄羅膁蒈蚀羄芃蚃薆肃莅蒆袅肂肅蚂螁肂膇蒅蚇肁莀螀蚃肀蒂薃羂聿膂莆袈肈芄薁螄肇莆莄虿膆肆蕿薅膆膈莂袄膅芁薈袀膄蒃莁螆膃膂蚆蚂膂芅葿羁膁莇蚄袇膀葿蒇螃芀腿蚃虿袆芁蒅薅袅莄蚁羃袄膃蒄衿袄芆蝿螅袃莈薂蚁袂蒀莅羀袁膀薀袆羀节莃螂罿莅蕿蚈羈肄莁薄羈芇薇羂羇荿蒀袈羆 2011战略管理各章同步训练第一章 战略管理概论1（单选）战略是指战争全局的方略，即战争指导者为达到一定的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法；一个政府制定一个时期的全局性的路线、方针及国民经济和社会发展远景规划，都可视为战略；战略的概念是在20世纪60年代引进到企业的经营管理中的；2（07单）对战争全局做出准确的判断而确定的方略是 ：（C）A企业战术B管理战略C战略D战术3（单选）战略有两大派别：广义战略：认为战略是一种决策模式，既决定企业的目的和目标，又揭示达到这些目标的重大方针和计划，从而界定企业正在从事的或应该从事的经营业务，以及企业所属的或应该属于的经营类型；代表人物：安德鲁斯、魁因；狭义战略：只包括实现企业目标而采取的手段，而不包括企业事先确定的目标本身；代表人物：安索夫、霍弗、申德尔；4（06单）战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和：（B）A核心能力B协同作用C企业使命D外部环境（注意：四个要素及人名均可能考单选）5（单选）霍弗、申德尔比安索夫对战略的定义又进一步，既考虑了企业外部环境的作用，也考虑了企业的内部资源，因而更符合战略管理的思想；战略目标一是要合理，二是要坚定地去做；6（名词）企业战略：企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法；（具体地讲，企业战略：是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势；）7（单选简答论述）企业战略特征：总体性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；8（06单）企业战略管理一词最早是在1976年出版的战略计划走向战略管理一书提出来的，该书的作者是：（D）A彼得德鲁克B迈克尔波特C安德鲁斯D安索夫9（单选）企业战略管理活动的重点：是制定和实施企业战略；制定和实施企业战略的关键：是对企业内外环境条件进行评估，并在此基础上确定企业战略目标；企业战略与战略管理的区别：企业战略实质是一种“谋划或方案”，战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制；10（名词）（区别于战略、企业战略两个名词）企业战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程；11（简答论述）企业战略管理的特征：是一种高层次管理；是一项整体性管理；是一种动态性管理；战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率；12（06单）与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、动态性管理和：（C）A计划性管理B应用性管理C整体性管理D持续性管理13（单选简答）对企业战略构成要素，安索夫观点是最权威的；企业战略要素：产品与市场范围（这是首先要确定的要素；可以明确企业寻求获利能力的范围）；增长向量（指企业的成长方向；指获利能力扩展的方向）；竞争优势（这是获利能力的保证）；协同效应（这是获利能力实现的“加速器”）；14（单选简答）增长向量有四种发展方向的战略：市场渗透战略（现有市场卖现有产品）；市场开发战略（新市场卖现有产品）；产品开发战略（现有市场卖新产品）；多元化战略（新市场卖新产品）；15（04单）现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是：（A）A市场渗透战略B市场开发战略C产品开发战略D多元化战略16（06单）上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于：（B）A市场开发战略B产品开发战略C多元化战略D市场渗透战略17（单选）企业发挥竞争优势要注意两个方面：一是要正确地认识企业的竞争优势；二是要有效地利用企业的竞争优势；企业制定经营战略时，要认真分析有关的市场环境和竞争状态，从中选择发挥竞争优势的产品与市场领域；协同效应表现在：销售协同效应、运行协同效应、管理协同效应；18（单选）从事单一业务的中小企业，战略分为两个层次，即公司战略和职能战略；多元化大企业战略分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略；公司战略主要决定两个问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，或确定产品与市场领域；二是“我们怎样管理这些业务”，即企业在不同战略事业单位间如何分配资源及采取何种成长方向；当企业组织形态简单，经营业务和目标单一时，公司战略就是经营业务的战略，即业务战略；竞争战略主要考虑的是产品和服务的竞争问题；19（04名）公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领；20（单选简答）公司战略特点：从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员；从对企业发展影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系；21（07名）竞争战略：又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略；22（单选简答）竞争战略的重点进一步细分为：如何贯彻落实企业使命和目标；分析外部面临的机会与威胁；分析内部面临的优势与劣势；确定战略业务单位的战略目标；确定战略业务单位的战略重点、战略阶段和主要战略措施；23（单选简答）公司战略与竞争战略比较：公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业长期发展深远影响；竞争战略只是业务单位局部战略问题，影响某一具体产品和市场，只能在一定程度上影响公司战略的实现；公司战略是企业高层管理者参与；竞争战略是各事业部子公司的经理参与；24（名词）职能战略：为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略；25（单选）职能战略的重点是：提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化；与公司战略和竞争战略相比，职能战略更详细、具体和具有可操作性；职能战略是公司战略、竞争战略与实际达到预期战略目标之间的桥梁；26（单选简答）职能战略侧重点：如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标；职能战略目标的论证及其细分化；确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；战略实施中的风险分析和应变能力分析；27（08单）下列说法不正确的是：（C）A公司战略又称总体战略B竞争战略主要考虑产品和服务在市场上的竞争问题C职能战略又称竞争战略D职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化28（08单）在企业战略体系中，竞争战略主要包括哪些具体战略：（B）A成长型战略、稳定型战略、收缩型战略B成本领先战略、差异化战略、集中化战略C市场营销战略、人力资源战略、财务战略D研究与开发战略、运营战略、财务战略29（09单）战略管理一般过程包括：（B）A战略分析、战略制定与实施、战略选择与控制B战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制C战略分析与选择、战略实施与控制、战略评价与反馈D战略分析与选择、战略评价与选择、战略实施与控制30（单选简答）战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步；战略分析包括外部环境分析和内部环境分析；外部环境又分为三类：一是宏观环境；二是产业环境；三是竞争环境；宏观环境是间接环境；产业环境和竞争环境是直接环境；竞争环境包括：五力；潜在进入者威胁、替代品威胁、产业内现有竞争者、买方和卖方的议价能力；内部环境也分为三类：一是企业资源条件；二是企业战略能力；三是核心能力；核心能力是形成企业持续竞争优势的决定性因素；核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”；31（07简）环境分析的主要内容。（见上题）32（单选）外部环境分析机会和威胁；内部环境分析优势和劣势；战略分析为战略制定与选择提供了坚实的基础；33（单选简答）战略制定与选择主要包括：公司战略的制定；竞争战略的制定；职能战略的制定；战略方案的选择；34（单选简答）公司战略可分为三大类：成长型战略（又分为：密集增长、一体化增长、多元化增长、企业并购战略以及战略联盟战略等类型）；稳定型战略；收缩型战略；35（单选简答）按波特的分类，竞争战略主要有：成本领先；差异化；集中化；三种战略；36（单选）战略实施与控制是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分；37（单选简答）战略实施主要包括五个方面内容：组织结构的建立与调整；资源的规划与配置；战略实施过程中的企业家的角色定位与培养；如何形成与企业战略相适应的企业文化；如何创建企业核心能力；38（07单）企业战略实施控制是指：（C）A在企业经营战略实施过程中，发现战略差距，及时纠正偏差，使企业战略得以实现B在企业经营战略实施过程中，评价实施战略后企业的绩效C在企业经营战略实施过程中，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境企业目标协调一致D在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动39（单选）美国企业最早采用战略管理手段；40（04论）试述战略管理的演变过程：计划与控制阶段（20世纪初，科学管理创始人泰勒强调挑选、培训工人；法约尔提出，计划与控制应成为管理的重要职能；在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段；）；长期计划阶段（20世纪50年代初，二战后经济迅速发展，企业管理者建立乐观预期目标，制定长期计划，有的甚至10年；）；战略计划阶段（20世纪60年代末，战略计划的核心，在于制定有效的经营战略，以适应经济与市场的变化；长期计划不如战略计划更灵活和迅速的适应市场；）；战略管理阶段（20世纪70年代中后期，外部环境迅速变化，不能只强调计划的制定，更应强调战略计划的实施和控制；企业应列主动的应对环境，迎接挑战；）；41（08单）哪位作者的哪本著作开启了企业战略管理问题研究之先河：（D）A波特的竞争战略B波特的竞争优势C安索夫的公司战略D钱德勒的战略与结构42（单选简答）战略管理理论主要有：以环境为基点的经典管理理论；以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、知识为基础的核心竞争力理论；43（单选）钱德勒是公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家；战略构造问题的研究，形成了两个学派：设计学派、计划学派；设计学派代表是，安德鲁斯；认为：一是制定战略时要分析优势、劣势、机会和威胁；二是高层管理者是战略设计师；三是战略有创造性和灵活性，模式应简单；计划学派代表是，安索夫；经典理论缺陷：缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析；缺乏对企业内在环境的考虑，只考虑外部环境；44（08简）简述以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想。企业战略基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率；企业战略的实施要求组织结构的变化与适应；45（07单）经典战略理论缺陷之一是缺乏：（B）A有意识、有控制的正式计划B对竞争环境的分析和选择C明确的目标D长远性和全局性46（04单）经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是：（D）A钱德勒B安索夫C安德鲁斯D波特47（单选）波特将产业组织理论中结构行为绩效这一分析范式引入企业战略管理研究中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；波特认为，企业赢利取决于竞争战略，竞争战略选择基于两点：一是选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位；波特的五力模型必须掌握；（见前）以资源、知识为基础的核心竞争力理论假定条件是：企业具有不同资源，可形成独特能力，其他企业不能复制，企业用特有资源形成竞争优势；资源知识理论认为，并不是企业所有的资源都是核心竞争力，只有当资源、知识和能力符合：珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准，才能成为核心竞争力；战略要与环境、资源和组织三个因素相适应；48（06单）迈克尔波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和：（B）A服务商B供应商C生产商D销售商（也考过人名单选）49（简答）战略管理理论研究的趋势：重新强调从实践中学习的思想；注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合；重视物质要素和精神要素的相互作用；强调对“优秀战略”的研究；第二章 战略分析1（单选简答）（此处与第一章书上内容不一致，以记住宏观环境为主）企业外部环境分为两大类：一是宏观环境，主要包括：政治法律因素、经济环境因素、社会文化环境因素和科学技术因素；对企业的影响是间接的和潜在的；二是产业环境，主要包括：消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者；对企业的影响是直接的和明显的；宏观环境又称一般社会环境，主要用PEST模型分析；社会文化环境分为两个层次：一是物质文化；二是精神文化；2（07单）对政治、法律环境分析属于：（A）A宏观环境分析B中观环境分析C微观环境分析D宇观环境分析3（09单）企业外部环境分析的核心和重点是：（B）A宏观环境分析B产业环境分析C战略集团分析D竞争对手分析4（04简）产业环境分析的主要内容：产业的主要经济特征分析；产业的市场结构分析；产业内战略群体分析；对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析；5（单选名词）产业：指同类企业的集合；这些同类企业使用基本相同相似的原料，使用相同或相近的生产工艺技术，提供功能相同的产品，争夺某一需求的消费者而竞争；经济特征是不同产业的标志；认识产业首先从认识产业的经济特征入手；一个企业在产业中的赢利状况，取决于两个因素：一是该产业的赢利潜力，又称产业吸引力；二是企业在该产业中的地位；6（单选简答论述）波特五力模型：潜在进入者；产业内现有企业间的竞争；潜代品；供应商；购买者；7（单选简答）潜在进入者构成的进入威胁的大小，主要取决于：进入壁垒；（决定进入壁垒的因素有：一是规模经济；二是产品差异化；三是资本需求；四是转换成本；五是销售渠道；六是与规模经济无关的成本优势；）现有企业反应；（下列情况现有企业反应强烈：一是具有强烈的报复历史；二是有相当充足的资源，有能力报复；三是现有企业所处产业退出壁垒高，现有企业深陷于该产业，资产流动性较低；四是产业增长速度慢，吸收新进入者能力有限；）8（单选名词）进入壁垒：指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价；产品差别化：是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别；转换成本：指顾客购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本；与规模经济无关的成本优势有：专利、资源的独占，独有生产经验，学习或经验曲线，政策限制等；9（09名）规模经济：指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低；10（简答论述）决定产业内现有企业间竞争激烈程度的因素主要有：竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品或服务的差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒；11（06名）退出壁垒：指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价；12（单选）进出壁垒与产业获利能力的关系：进入高退出高：高利润、高风险；进入高退出低：稳定高利润；进入低退出高：低利润、低风险；进入低退出低：稳定的低利润；13（04单）进入壁垒低、退出壁垒高的产业是：（C）A高利润、高风险B稳定的高利润C低利润、低风险D稳定的低利润14（名词）替代品：指那些与本企业产品有相同功能或类似功能的产品；供应商：指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位；15（简答）决定替代品压力和威胁大小的因素有：替代品的赢利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本；16（简答）决定供应商讨价还价能力的因素有：供应商的产业集中度；交易量的大小；产品的差异化程度；转换供应商成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度；17（简答）影响购买者讨价还价能力的因素有：买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从产业中购买的产品的标准化程度；转换成本；买方的赢利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度；18（04、09名）战略群体：指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。19（单选）用纵向一体化和产品专业化程度，这两个因素来区别战略群体的差异；战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同；同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业实施战略的能力会有差别，主要在：管理能力、生产技术、研究开发能力、销售能力上有差别；能力强的企业占优势，处于有利地位；一个产业中可有不少战略群体，但如果只有少数战略群体处于领导地位，且市场占有率很高，那么，这个产业战略群体间的对抗就不会激烈；战略群体间相距越近，成员间的竞争越激烈；同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手；20（简答）战略群体差异表现在以下方面：纵向一体化程度不同；专业化程度不同；研究开发重点不同；推销重点不同；21（06单）一般说，战略群体差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及：（C）A横向一体化程度不同B相关多元化程度不同C纵向一体化程度不同D不相关多元化程度不同22（单选简答）波特教授观点，对竞争对手分析主要抓四个基本要素：未来目标；自我假设；现行战略；潜在能力（又包括：核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力；）；23（单选）（此题内容与上章也不同，不用较真，记住内容不影响考试即可）企业内部环境主要包括两个方面：一是企业的资源条件；二是企业的能力状况；内部环境分析，特别是对企业核心能力的状况分析，明确优劣势，为制定战略提供依据；24（名词）企业资源：指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，包括有形资源和无形资源；有形资源：比较容易确认和评估的资源，可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可直接转化为货币；如员工、厂房、设备、资金；无形资源：不能确认和评估的资源，不能用货币加以直接度量，并不能直接转化为货币；如专有技术、企业文化、企业信誉；25（07名）价值链：是企业用来进行设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的各种活动的集合；26（单选简答论述）对企业资源进行分析最常用的工具是波特教授提出的价值链分析法；价值链概念提出是基于如下基本逻辑关系：企业资源价值活动竞争优势；企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的资源通过各种活动创造出来变成为顾客服务的价值；也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一链条，因而称为“价值链”；企业价值活动分为两大类：一是基本活动（也称主体活动，是指：涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动，一般可细分为：进货后勤或内部后勤、制造或生产作业、发货后勤或外部后勤、市场营销、售后服务；）；二是支持活动（也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间相互支持的活动；包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构；）；27（08论）试述价值链分析的主要内容。（见前）28（04单）在企业的价值活动中，属于基本活动的是：（C）A技术开发B采购C制造D人力资源管理29（单选）单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行的有效组合；企业的能力往往是多种多样的，又是多层次的；主要包括：生产能力、开发能力、营销能力、组织能力、财务能力、管理能力等；对企业能力分析，尤其是对核心能力分析，是制定竞争战略的重要环节；企业能力之间的对比分析是近年战略分析的重要工具，称为杠杆学习法；30（简答）杠杆学习法，这种对比方法的主要步骤：明确企业需要进一步改进的业务活动或职能；找到在这些活动和功能上领先的企业；与这些公司接触，包括访问、交谈，分析他们为什么出色；通过学习，重新确定目标，并重新设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期；31（单选名词简答）企业核心能力：又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识；核心能力是一个动态的概念；企业的资源、知识和技术要发展为核心能力，必须具备如下特征：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性；32（09简）企业资源、知识和技术要发展成为核心能力，必须具备哪些特征？33（06单）并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、扩展性、不可模仿性、难以替代性以及：（C）A独立性B创新性C异质性D实用性34（单选简答）核心能力培育的途径主要有：自我发展；与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；并购拥有某种专长的企业；35（单选名词）环境分析主要有两种方法：SWOT分析法（由哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法；）和战略要素评价矩阵法（指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法；）；36（04单）环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是：（B）A核心能力分析法BSWOT分析法C波士顿矩阵法D生命周期分析法37（07单）SWOT分析法是：（C）A宏观环境分析技术B微观环境分析技术C内外部环境分析技术D内部因素分析技术38（06简）SWOT分析的主要内容。优势机会（SO）分析：进攻型或增长型战略；劣势机会（WO）分析：扭转型战略；优势威胁（ST）分析：多种经营战略；劣势威胁（WT）分析：防御性战略；39（06单）根据SWOT分析图，第类型的企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取：（D）A扭转型战略B增长型战略C防御性战略D多种经营战略40（简答）战略要素评价矩阵法步骤：由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素；根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重；1、2、3、4各评价值，分别代表相应要素对企业战略来说主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会；将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值；第三章 战略目标的设定1（单选）企业研究内外部环境，明确机会威胁和优势劣势后，就要制定战略目标；战略目标是企业愿景的现实化；战略目标是企业使命的具体化；要制定战略目标，首先必须明确企业愿景和企业使命；2（08名）企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括；是一个企业的领导用以统一员工思想和行动的武器；3（单选）企业愿景由两部分组成：一是核心理念；二是未来展望；核心理念和未来展望相辅相成，构成企业内在发展动力；4（07名）核心理念：是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量；5（单选）核心理念又由核心价值观和核心目的构成；核心价值观是企业最根本的价值观和原则；核心目的是企业存在的根本原因；企业环境巨变时，会影响到企业前景，要求企业对自己的发展方向做出调整，英特尔公司总裁格罗夫称为“战略转折点”；6（简答）企业愿景的作用：使高管对公司的长期方向和未来业务清晰的认识；降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；低层管理部门可依据企业愿景设置自己的目标体系，制定职能战略；激励员工为实现企业愿景作出自己的贡献；7（08单）如果企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景规划要有什么属性：（B）A价值性B特殊性C难以替代性D难以模仿性8（04、06名）企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想；9（单选）关于企业使命：反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象；揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异；界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求；企业使命考虑是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，放在满足所服务的客户需求上；而企业愿景与企业使命的区别在于，企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业问题；10（07单）表述企业的根本性质和存在理由，体现企业的宗旨、哲学、信念、原则的是：（B）A企业愿景B企业使命C企业目标D企业战略11（单选简答）企业从三个方面界定使命：顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求；目标市场，即企业服务的对象是谁；满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求；12（08单）从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的使命。下列哪个选项不属于这三个方面：（D）A满足顾客需求的方式B顾客需求C目标市场D产品质量13（简答）阐述企业使命时，企业需要注意以下几个问题：企业定位；企业的核心理念；公众形象；利益群体；14（单选）企业利益群体分为：内部利益群体：指企业的董事会、股东、管理人员和职工；外部利益群体：指企业的顾客、供应商、竞争者、政府、一般公众等；15（单选简答）企业满足内外部利益群体，需要做好的工作如下：一是判定要求者；二是了解要求的内容；三是协调各种要求；16（简答）企业使命需要变动的情况有三种：随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了；企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣；使命虽然清楚，但与新的外部环境和内部状况已经不能适应了；17（06单）肯德基公司对外宣称，“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、赢利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一表述属于：（A）A企业使命B企业愿景C企业目标D企业价值观（类似题祝大家好运：注意区别愿景、使命、目标、理念）18（单选名词）企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动；企业目标由三部分组成：企业预期实现的指标；企业实现指标的时间表；衡量实现目标的指标；建立企业目标体系是企业战略的一个重要环节；在这个环节里，企业要将愿景和使命转化为企业具体的、可衡量的效益指标；19（单选简答）企业目标体系可分为：战略目标；长期目标；年度目标；三个层次；20（单选名词简答）战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标；（包括：如何在行业占领先地位；如何提高市场占有率；如何比竞争者提供更好的产品和服务；如何提高企业形象和顾客忠诚度；）长期目标：指企业为提高自己长期业务地位而制定的目标，计划期一般为5年；企业战略决策者从六个方面考虑建立自己的长期目标：获利能力；生产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任；年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标进展的速度和实现的效益水平；企业主要从两个方面考察年度目标：一是与长期目标的联系；二是与总体目标的协调；在制定目标体系中最好采用“自上而下的目标制定方法”；21（07论）论企业使命与战略管理的关系。企业使命为企业发展指明方向；企业使命是企业战略制定的前提；企业使命是企业战略的行动基础；（论述题要展开P80）22（单选简答论述）战略目标的作用：战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；战略目标是企业战略实施的指导方针；战略目标是企业战略控制与评价的标准；战略目标能够使企业使命具体化和数量化；战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工；23（08单）企业制定战略的基本依据和出发点是哪项：（C）A长期目标B中期目标C战略目标D年度目标24（07单）企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，我们称之为：（A）A战略目标B战略行动C战略重点D战略方针25（单选简答论述）战略目标特征：适合性（目标必须服从企业使命；）；可实现性；可分解性（构成一个体系，使每个员工都能明白自己的任务和责任；）；可接受性（被内部和外部利益相关者理解；）；可衡量性；可激励性；可挑战性；灵活性；战略目标主要内容：利润目标；产品目标；市场目标；竞争目标；发展目标；职工福利目标；社会责任目标；26（08单）企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境优劣和外部环境利弊基础上判断企业经过努力后所能达到的目标，这说明了企业战略目标的哪一个特性：（B）A可分解性B可实现性C可接受性D可激励性27（09单）下列关于战略目标的说法，不正确的是：（C）A战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点B战略目标是企业战略控制和评价的标准C战略目标是抽象的，并不一定要求能被准确衡量D战略目标既要有可实现性，又要有挑战性28（单选）战略目标体系通常用树形图来表示；企业战略目标体系一般是由企业总体战略目标和主要的职能目标所组成；总体战略目标是主目标；职能战略目标是保证性目标；29（单选简答）战略目标制定的原则：关键性原则；平衡性原则；权变性原则；平衡性原则需要三种平衡：不同利益之间的平衡；长期利益与短期利益之间的平衡；总体战略目标与职能战略目标之间的平衡；战略目标制定过程：调查研究；拟定目标；评价论证；确定目标；拟定战略目标经历两个环节：拟定目标方向；拟定目标水平；战略目标评价论证包括：论证和评价要围绕目标方向是否正确进行；要论证和评价战略目标的可行性；要对所拟定的目标的完善化程度进行评价；确定目标要注意三个方面权衡目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小；第四章 公司战略的制定1（单选名词）发展型战略：是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略；主要包括：密集增长型战略、一体化战略、多元化战略；2（单选简答）发展型战略特征：实施这一战略的企业，不一定比整个经济增长快，但往往比所在的市场增长快；实施这一战略的企业，往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平；实施这一战略的企业，多采用非价格竞争手段也竞争者抗衡；发展型战略的基础是“价值创新”逻辑；发展型战略优点：有利于扩大企业自身价值，这体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加；有利于提高企业的生产经营效率与效益；能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势；发展型战略弊端：获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱；可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，忽视产品质量和服务，重视宏观忽视微观，不能使企业处于最佳状态；3（07单）采用发展型战略的企业：（B）A其增长速度一定高于社会经济平均增长率B往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平C其产品的市场占有率提高程度一定比其它产品高D主要采取价格竞争手段与竞争者抗衡4（单选名词）密集增长型战略：指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略；密集增长型战略源于安索夫的产品市场矩阵；密集增长战略主要包括：市场渗透；市场开发（由现有产品和新市场组合而产生的战略，是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略）；产品开发（由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略）；5（09名）市场渗透：是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略；6（单选简答）在现有市场上扩大现有产品销量主要取决于三个因素：一是产品使用人的数量（具体做法：转变非使用人；努力发掘潜在的顾客；把竞争者的顾客吸引过来；）；二是每个使用人的使用频率（具体做法：增加使用次数；增加使用量；增加产品新用途；）；三是改进产品特性（具体做法：提高产品质量；增加产品的特点；改进产品的式样；）；市场渗透战略风险最小，如果市场处于成长期，在短期内此战略可使企业利润有所增长；因为以下原因，市场渗透战略风险最大：一是除非该企业在市场上处于绝对优势，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；二是可能错过更好的投资机会；三是顾客兴趣的改变，使企业现有目标市场衰竭；四是一项大的技术突破甚至可能使产品在一夜之间成为废物；市场开发战略比市场渗透战略风险性大；7（单选简答）实行市场开发战略有三种办法：扩大新的市场范围；在新市场寻找潜在的用户；增加新的销售渠道；8（单选）产品开发战略的前提是：企业要对它原有的顾客有透彻的了解，能提供满足顾客需要的其他产品；产品开发战略使企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，对其他市场有较大的机会成本；9（08名）一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略；10（单选）一体化战略是非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用率；11（单选简答）一体化战略的类型：纵向一体化（前向一体化、后向一体化）；横向一体化；混合一体化；12（07简）前向一体化发展战略的优点：指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销；13（07单）以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基