公司治理模式课件

*,可编辑,*,*,*,*,南开大学国际商学院院长 李维安教授,如何进行有效的公司治理,关于公司治理的定义（,Corporate Governance,）,日本企业统治 会社运营 经营监视,牵制,中国公司治理（结构）,公司法人治理结构,台湾,香港公司管治 公司监管,关于公司治理的定义（Corporate Governanc,1,、为什么要进行公司治理,?,2,、公司治理有哪些内容？,3,、国际上有哪几种通行的公司治理模式？,4,、在我国公司治理经历了哪几个发展阶段,？,5,、如何建立国有特殊法人的职业经理人制度？,6,、如何进行企业集团的公司治理？,1、为什么要进行公司治理?,1,、为什么要进行公司治理,?,当前发达市场经济国家关注的公司治理问题,东欧转轨经济国家公司治理问题的出现,中国公司治理问题的产生,1、为什么要进行公司治理?当前发达市场经济国家关注的公司治,当前发达市场经济国家关注的公司治理问题,（一）经理人员的高薪酬引致的不满,（二）股东诉讼事件大量增加,（三）反兼并过程中的股东权益保护,（四）机构投资者的兴起,（五）来自利害相关者的呼声,（六）知识经济下的新要求,当前发达市场经济国家关注的公司治理问题（一）经理人员,东欧转轨经济国家公司治理问题的出现,东欧企业改革面临问题,缺乏有效资本市场,缺乏完善劳动力市场,传统体制遗留问题,内部人控制,东欧转轨经济国家公司治理问题的出现东欧企业改革面临问题缺乏有,中国公司治理问题的产生,内部人控制的危害：,国家作为所有者的意志和利益被架空，国有资产被蚕食、转移或流失,一是国有民营的转化中对国有资产的低估,二是在混合所有制企业中，国有资产被大量非国有化,使企业经营状况对外界而言更加不透明，增大了投资者的风险,一是企业领导人的更迭不透明,二是企业财务状况不公开,三是企业经营受政府干预的情况仍普遍存在,拉大了收入差距，激化了社会矛盾，为改革的进一步深入设置了障碍,中国公司治理问题的产生内部人控制的危害：,2,、公司治理有哪些内容？,治理与管理的区别,公司治理内涵,公司治理的主体与客体,公司治理的形式：内部治理和外部治理,2、公司治理有哪些内容？治理与管理的区别,治理与管理的区别,说明责任,监督,监督,经营管理,决策与控制,治理,管理,图 公司治理与管理的比较,治理与管理的区别说明责任经营管理治理管理图,公司治理内涵,狭义的公司治理：,是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。,目标,是保证股东利益的最大化,，,防止经营者对所有者利益的背离,。主要特点,是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。,广义的公司治理：,不局限于股东对经营者的制衡。而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团,。,公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。,公司治理内涵狭义的公司治理：,理解公司治理内涵,需要转变的两个方面的观念：,第一、从权利制衡到决策科学,公司治理的目的不是相互制衡，至少，最终目的不是制衡，而只是，保证公司科学决策的方式和途径。科学的公司决策不仅是公司的核心同时也是公司治理的核心。,第二、从治理结构到治理机制,公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构，更需要若干具体的超越结构的治理机制。公司的有效运行和决策科学不仅需要通过股东大会、董事会和监事会发挥作用的内部监控机制；而且需要一系列通过证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。,理解公司治理内涵需要转变的两个方面的观念：第一、从权利制衡到,公司治理的主体与客体,公司治理主体,公司是谁的？,从传统公司法律的角度来说，股东是理所当然的所有者。我们认为，公司治理的主体不仅局限于股东，而是包括股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等在内的广大公司利害相关者。,供应商,竞争者,政 府,社 区,债权人,雇 员,经营者,股 东,公司治理的主体与客体 公司治理主体 公司是谁的？供应商政,公司治理客体,公司治理的对象及其范围,公司治理的对象有两重含义：第一、,经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩；,第二、,董事会，对其治理来自股东及其他利害相关者，目标在于公司的重大战略决策是否被恰当，判断标准是股东及其它利害相关者投资的回报率。,公司治理对象的范围：是公司治理的边界，即公司权力、责任以及治理活动的范围及程度。,公司治理客体公司治理的对象及其范围,公司治理的形式：内部治理和外部治理,按照治理的途径是：,1,、直接通过治理结构，,2,、其他市场机制，公司治理可分为内部治理和外部治理两种形式,公司治理的形式：内部治理和外部治理,董事会结构,1,、董事会类型,NACD,（全美董事联合会的咨询委员会）将公司治理的目标定义如下：公司治理要确保公司的长期战略目标和计划被确立，以及为实现这些目标而建立适当的管理结构（组织、系统、人员），同时要确保这些管理结构有效运作以保持公司的完整、声誉，以及它的各个组成部分负责任,。,NACD,根据功能将董事会分成四种类型：（,1,）底限董事会：仅仅为了满足法律上的程序要求而存在；（,2,）形式董事会：仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构；（,3,）监督董事会：检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩；（,4,）决策董事会：参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预。,董事会结构1、董事会类型 NACD（全美董事联,2,、董事会的单层制与双层制,英美施行单层制原因,强调股东主权,证券市场极为发达,无明确区分有限责任公司与股份有限公司,股票分散与监督成本,非执行董事监督作用,德国为代表的双层制,历史传统的影响,证券市场不发达,主银行制,2、董事会的单层制与双层制英美施行单层制原因德国为代表的双层,股东大会,工 会,监督董事会,执行董事会,监督职能,执行职能,德国模式的董事会结构,股东大会工 会监督董事会执行董事会监督职能执行职能德国模式,股东大会,执行董事会,监督董事会,执行职能,监督职能,日本模式的董事会结构,股东大会执行董事会监督董事会执行职能监督职能 日本,股东大会,董 事 会,执,行,职,能,监,督,职,能,英美模式的董事会结构,股东大会董 事 会 英美模式的董事会结构,董 事 会,报,酬,委,员,会,审,计,委,员,会,执,行,委,员,会,提,名,委,员,会,公,共,政,策,委,员,会,常见的单层制董事会结构图,董 事 会公 常见的单层制董事会结,证券市场与控制权配置,通过证券市场进行控制权配置是公司外部治理的重要方式之一。它对于公司技术进步、产品结构调整、竞争能力提高以及生产要素的优化组合都具有重要的意义。控制权配置包括兼并收购和资产剥离两种形式。,证券市场与控制权配置通过证券市场进行控制权配置是公司外部治理,兼并与收购,定义,兼并：是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为；收购：是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。区别：兼并指一个企业与其它企业合为一体；而收购则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于主导地位,德鲁克成功并购五法则,(1).,收购必须有益于被收购公司；,(2).,必须有一个促成合并的核心因素；,(3).,收购方必须尊重被收购公司的业务活动；,(4).,在大约一年之内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；,(5).,在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升。,兼并与收购定义 德鲁克成功并购五法则,公司剥离,1,公司剥离的方式,部门出售,（,Sell-off,）,股权分割,（,Spin-offs,）,持股分立,(Equity Carve-outs),2,公司剥离分析,（,1,）分立后，经营单位劳动合同的预期成本是提高、降低，还是未变？,（,2,）管制因素是否有变化？如有变化，对现金流量有何影响？,（,3,）税赋有何变化？,（,4,）进入资本市场的成本有何变化？资本成本是否会受到影响？,（,5,）若经营单位由另一公司拥有，经营上的变化是否会导致现金流量增加？,（,6,）公司分立是否是一项应纳税交易？如果是，能否改变其结构，以减少纳税？,（,7,）公司分立能否导致管理上更好的刺激因素并因此增加价值？为什么？,公司剥离1公司剥离的方式2 公司剥离分析,3,、国际上有哪几种通行的公司治理模式？,依照：,1,、资本市场发育程度的不同、企业与银行关联的差异、,利益相关者参与治理作用的大小；,2,、最终所表现的投资时间维度和评估标准的迥异。,公司治理大致划分为英美治理模式和德日治理模式。亚洲新兴工业国家和地区的成功，使得东南亚家族式企业治理模式也成为理论研究的重点之一。,英美治理模式：股东主权加竞争性资本市场,德日治理模式：主银行与双层制董事会结构,家族企业治理：大股东控制与不完全的信息披露,3、国际上有哪几种通行的公司治理模式？依照：,英美治理模式：股东主权加竞争性资本市场,英美治理模式：股东主权加竞争性资本市场,德日治理模式：主银行与双层制董事会结构,德日治理模式：主银行与双层制董事会结构,家族企业治理：大股东控制与不完全的信息披露,家族企业治理：大股东控制与不完全的信息披露,4,、在我国公司治理经历了哪几个发展阶段？,计划经济下典型的,“,企业,”,治理模型,转型时期的,“,企业,”,治理模型,经济型公司治理模型,4、在我国公司治理经历了哪几个发展阶段？计划经济下典型的,计划经济下典型的,“,企业,”,治理模型,计划经济下典型的“企业”治理模型,转型时期的,“,企业,”,治理模型,转型时期的“企业”治理模型,经济型公司治理模型,经济型公司治理模型,5,、如何建立国有特殊法人的职业经理人制度？,职业经理人制度的核心内容,国有特殊法人职业经理人制度问题的提出,国有特殊法人职业经理人的选拔机制,国有特殊法人职业经理人的激励机制,国有特殊法人职业经理人的约束机制,我国国有特殊法人职业经理人制度的构建,5、如何建立国有特殊法人的职业经理人制度？ 职业,1,、职业经理人的选拔机制,经营者选拔机制,竞争选聘机制,经理人市场,选聘,选拔机制的有效性,经理人市场的发育完善程度,指派产生机制,内部考,核选拔,传统,国企,家族式,企业,选拔主体直接承担选拔结果,职业经理人制度的核心内容,1、职业经理人的选拔机制 经营者选拔机制竞争选聘机制经理人市,2,、职业经理人的激励机制,报酬机制,/,控制权机制,/,声誉机制,/,市场竞争机制,3,、职业经理人的约束机制,内部约束机制,公司章程约束、契约约束 、董事会约束 、监事会 约束 、,员工约束,外部约束机制,法律法规约束、市场约束 、道德约束 、媒体约束,2、职业经理人的激励机制 报酬机制 /控制权机制/声誉机制/,1,、背景：国有特殊法人简述,国有特殊法人的定义,特殊法人的行业分布,发达国家国有特殊法人企业的职能,基础服务职能、经济调节和控制职能 、引导开拓职能、社会政治职能,国有特殊法人的性质与特征,法律特性、产权特性 、目标特性 、 领域特征 、管理特性、动态特征,国有特殊法人职业经理人制度问题的提出,1、背景：国有特殊法人简述 国有特殊法人的定义 特殊法,2,、特殊法人职业经理人制度的国际比较,选拔,激励,约束,法,国,政府委派，但一半来自于企业界,计划合同制，具有一定的激励效果，并赋予一定的控制权激励,非常严格的,监督体制,德,国,由公司监事会负责，监事会代表财政部行使资产所有者代表职能,监事会决定经理人的报酬和控制权，但一般不干涉具体经营管理,监事会负责对经理人进行业绩考核，同时主管部门和议会进行预算审核,意,大,利,董事长提名，董事会通过，总理任命。国有企业和私营企业之间，经理人员存在一定的流动性,经理人报酬自由协商决定，并与业绩相联系,政府和审计部门进行监督,奥地利,由奥地利工业股份公司董事会负责，代表财政部行使所有者代表职能。国有企业与私营企业之间，经理人员的流动性相当大。,工业股份公司董事会负责决定经理人的报酬,工业股份公司董事会、国会、独立的联邦审计院进行监督约束,东亚,国家,政府控制，但一般总经理均来自于企业界,政府主管部门决定，参考公务员体制,政府相关部门实行较为严格的监督约束,总,结,政府控制董事会，由董事会负责经理人的选拔，一般实行市场化原则,薪酬由董事会与经理人协商确定，实行合同关系，对经理人实行一定程度上的控制权激励,实行比较严格的监控制度，保证国有资本的安全运营和基础职能作用的实现,2、特殊法人职业经理人制度的国际比较 选拔激励约束法政府委,3,、我国国有特殊法人职业经理人制度命题的提出,行政任命制度占据主导地位,激励机制扭曲,报酬激励机制存在严重弊端 、控制权激励机制扭曲 、 声誉激励作用弱化 、市场机制激励作用空缺,约束机制匮乏,法律法规约束急需完善 、所有者约束机制失效 、职业 经理人市场约束空缺 、道德和媒体约束弱化,3、我国国有特殊法人职业经理人制度命题的提出 行政任命制度,1,、职业经理人市场,现状、问题、发展趋势（政府视角、中介视角）,2,、 特殊法人职业经理人选拔机制的主体,特殊法人国有资产所有者代表问题、国有特殊法人董事会的构成,国有特殊法人职业经理人的选拔机制,1、职业经理人市场现状、问题、发展趋势（政府视角、中介视,3,、国有特殊法人董事会的构成示意图,国有资产所有者代表机构委派的政府董事,（占总数的,1/31/2,）,国有特殊法人董事会,独立董事,（占总数的,1/3,左右）,员工董事,(,占总数的,1/4,左右,),中小股东代表（一般为一人）,商业、法律、财务、管理等方面,的专家,非国有独资情况下,3、国有特殊法人董事会的构成示意图 国有资产所有者代表机构委,4,、国有特殊法人职业经理人制度选拔机制流程图,指标与权重,量化决策过程,最终,人选,提名委员会,备选人及,相关材料,国有特殊法人,董事会,职业经理人市场,人才流动,核准,指标与权重,指标与权重,指标与权重,国家人事部门,4、国有特殊法人职业经理人制度选拔机制流程图 指标与权重量化,1,、 传统激励机制分析与经典激励理论,传统激励机制失效,威廉姆森的,“,经理的效用函数模型,”,委托代理理论,转化为道德风险问题模型,产权理论,剩余控制权与剩余索取权的统一,管理学丰富的激励理论,国有特殊法人职业经理人的激励机制,2,、报酬激励,报酬结构与数量,固定收入和风险收入、现期收入和远期收入的结合,；,报酬数量的决定、公平理论和期望理论的视角,业绩指标体系,效率与公益性指标、企业效益指标,1、 传统激励机制分析与经典激励理论 传统激励机制失效,职业经理人制度绩效指标体系的构成,社会积累率,服务效率,就业率,能源利用率,环境效益比率,社会贡献率,销售利润率,总资产报酬率,资本收益率,资本保值增值率,设备利用率,流动、速动比率,公益性与效率指标,效益,指标,S1,S2,S3,S4,S5,S6,T1,T2,T3,T4,T5,T6,B1,B2,B3,B4,B5,B6,C1,C2,C3,C4,C5,C6,最终绩,效指数,A1,A2,职业经理人制度绩效指标体系的构成 社会积累率服务效率就业率能,3,、 控制权激励,控制权激励的涵义和对职业经理人的需要的满足,（三个方面）,特殊法人控制权改革回顾与现存问题,控制权激励的法规基础,特别法、公司章程,控制权激励的决定性基石,科学的公司治理体系的建立和有效运行,4,、声誉激励与政治激励,声誉激励的作用机理,声誉激励的有效性影响因素,创新性的政治激励,3、 控制权激励 控制权激励的涵义和对职业经理人的需要的,5,、 激励机制的组合和有效性分析,激励,机制,报酬激,励机制,控制权激励,声誉激励机制,政治激励机制,稳定提高固定收入，增加风险收入比重及其与企业绩效的相关性，制定退休金计划,以董事会为核心的公司治理体系为平台，进行科学有效的授权，并辅以必要的约束作用,完备的外部经理人市场为基础，自发性的作用机制,激励经理人行为与企业目标保持一致，取得个人效用最大化的过程中实现企业最佳绩效,有机整合,在一定条件下，政治激励成为特殊法人企业创新性的激励手段,5、 激励机制的组合和有效性分析 激励报酬激控制权激励声誉,国有特殊法人职业经理人的约束机制,1,、内部约束机制,董事会约束,约束职能（,7+3,）、约束途径 （四个方面）、独立董事约束作用 、,监事会约束,监事会的构成 、约束职责（五个方面）,2,、外部约束机制,市场约束,（以职业经理人市场为主）,利益相关者约束,政府（核心）、雇员、债权人、社会舆论与大众,3,、约束机制的有效性,董事会层面约束原则,独立董事约束作用依赖因素（六点）,监事会因素（四个方面）,职业经理人市场因素,国有特殊法人职业经理,我国国有特殊法人职业经理人制度的整合,董事会,国有特殊法人,职业经理人制度,公司章程,政府董事,独立董事,员工董事,中小股东,激励机制,选拔机制,约束机制,契约,市场化原则,职业经理人,市场,量化决策,选拔主体责权对等,国家人,事部门,核准,选拔机制有效性,报酬激励,控制权激励,声誉激励,政治激励,创新性激励,量化指标,治理体系基,石,各种激励机制整合,最佳激励效果,内部约束机制,外部约束机制,董事会约束,监事会约束,利益,相关,这约束,特别法律,我国国有特殊法人职业经理人制度的整合 董事会国有特殊法人公司,我国国有特殊法人职业经理人制度的构建,董事会发挥关键性的治理主体作用,选拔机制中的市场化原则与量化决策过程,多元化有机组合的激励机制 建立和完善多层次的经理人约束机制 三种机制在公司治理平台之上的整合,在外部职业经理人市场的不断完善的条件下，以及关于国有特殊法人立法和政策的出台，在企业内部建立职业经理人制度，实质就是在有效的公司治理体系平台基础上，围绕董事会这一治理主体，全面与职业经理人市场对接，以选拔、激励和约束三大机制的建设与有效运行为核心内容，具体包括以市场化原则和量化决策过程为特征的选拔机制、多元化有机组合的激励机制、多层次的经理人约束机制。,我国国有特殊法人职业经理人制度的构,6,、如何进行企业集团的公司治理？,独立公司的治理边界,公司集团的治理边界,基于资源控制的权力配置与子公司治理,子公司治理模式,6、如何进行企,总经理,部门,a,部门,c,部门,b,图 独立公司的法人边界,对于一个独立的公司来说，其公司决策意志范围被限定在法人边界内，也就是说公司的权力、责任的配置以及治理活动不能超越其法人边界。所以从这个意义来说,一个独立的公司，其公司治理边界和法人边界是一致的。,独立公司的治理边界,总经理部门a部门c部门b图 独立公司的法人边界,公司集团的治理边界,图 集团治理内边界,公司,M,子公司,a,子公司,c,子公司,b,控制权,公司,M,关联公司,A,关联公司,B,关联公司,C,发言权,图 集团治理外边界,公司集团的治理边界 图 集团治理内边界,基于资源控制的权力配置与子公司治理,企业,资源,财务资源,物化资源,技术资源,创新资源,商誉资源,组织资源,人力资源,图 企业资源种类,基于资源控制的权力配置与子公司治理企业财务资源物化资源技术资,子公司治理模式,:,（,1,）组织资源型治理模式,ACO,BCO,CCO,ECO,FCO,母公司,不同地区的一层子公司,不同行业的二层子公司,不同经营业务的三层子公司,孙公司,子公司治理模式: （1）组织资源型治理模式ACOB,子公司治理模式,:,（,2,）职能型治理模式,ACO,B,A,研,销,财,C,发,售,务,CCO,母公司,三大,产品,分部,子公司,子公司治理模式:（2）职能型治理模式ACOBA研销财C发售务,子公司治理模式,:,（,3,）事业部治理模式,ACO,甲产品,事业部,乙产品,事业部,丙产品,事业部,丁产品,事业部,单产品,分部,子公司,附属公司,孙公司,母公司,子公司治理模式:（3）事业部治理模式ACO甲产,2,、,子公司治理模式,:,（,4,）内部贸易型治理模式,ACO,BCO,CCO,DCO,其它分支控股公司,其它贸易公司,产品序列内的其它公司,ECO,母公司,-,产品系列一层子公司,二层子公司,三层子公司,四层子公司,2、子公司治理模式:（4）内部贸易型治理模式ACOBCO C,子公司治理模式,:,（,5,）财务控制型治理模式,ACO,（董事会）,执行董事,CCO1,CCO2,CCO3,CCO4,母公司,子公司,子公司治理模式:（5）财务控制型治理模式ACO（董事会）,子公司治理模式,:,（,6,）议会式治理模式,ACO,董事会,董事,A,董事,B,董事,C,CCO,CCO,CCO,CCO,母公司,监督,子公司,子公司治理模式:（6）议会式治理模式ACO董事会CCOCCO,子公司治理模式,:,（,7,）人事控制型治理模式,ACO,本土,海外,全资子公司 控股公司 参股附属公司 全资子公司,（一般销售公司）,是主要形式，为当地注册、有少量公众股份的公共公司,母公司,子公司治理模式:（7）人事控制型治理模式ACO本土海外,