OKR管理法

OKR管理法一、简介OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Intel、Oracle、Google、LinkedIn等逐步流传起来，现广泛应用于以项目为主要经营单位的企业。二、理念阐述企业所有的目标都是通过行动实现，企业的生死要么是方向的问题（战略和目标），要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR中，Objectives是目标，Key Results是关键结果。与我们理解的关键结果不同，一般理解是指为了实现目标我们必须做的事情，KRs是指产出导向（Outcome based）而不是做事导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。目标是OKR的源头和基础，目标的制定必须明确具体、可测量且全公司范围内统一。明确与具体即对目标的理解清晰统一、具备可行性与明晰的操作逻辑，可通过直接或间接的量化予以度量。统一的要点包含横向的统一和纵向的统一。横向的统一是指公司各个部门和团队的目标，甚至个人的目标都是向着公司的战略目标统一，大家各自负责不同的部分和不同的职能；纵向的统一要求考核内容必须是一层支撑一层，统一准绳与评价标准，逐级分解目标并客观评价。三、OKR特点OKR的优点在于：规范思维，核心目标突出；沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；使组织的努力更聚焦。OKR的特点在于：简单、直接、透明。简单：每个被考核者的目标最好不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标最好不超过4个具体KR（具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的，不是间接完成，更不是协助完成，而是与完成相应目标直接关联的关键具体行动；每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段。四、实施方法第一步：设定目标。目标务必是具体的、可衡量的，以尽量量化的方式描述目标。目标是要有野心，有一些挑战的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样每个员工才会不断为目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。根据经验，通常员工在每季度制定4到6个目标是最佳合理状态，目标太多也会令人焦头烂额。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应尊崇从公司到部门再到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。第二步：明确每个目标的KRs。所有的目标都是通过行动来实现，所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？因为最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事。KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。此外，从成功的实施经验来看，从公司、团队、经理到个人都有应有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。需强调的是，目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须达成共识，是管理者与员工直接充分沟通后的共识。第三步：定期回顾。定期回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。定期检查。人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。基于失败的实施经验分析，98%的不定时检查都会演变成不检查，而且不定时检查是典型的“人治”，久而久之不定时检查就变成了不检查。所以为追溯和调适绩效管理过程，确保实施效果不断改善，就必须定期检查和回顾。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器，同时又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。第四步：年底考核，考核目标的完成情况。第五步：绩效激励和绩效反馈。五、 OKR与KPI的异同 1、相似处OKR与KPI在表面上存在诸多相似：OKR讲的是目标与关键结果，而KPI同样讲的是关键业绩指标。他们首先都强调了关键，其次，是指标就肯定要有结果，再者，有目标才有指标。最后，他们都强调下级与上级目标间的继承性。 2、不同点1.OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”，把目光集中在真正重要的事情上。KPI不关注过程，主要从结果上考察绩效，一切用指标说话。2.OKR强调的是下对上的延承。3.OKR强调的是过程管理，而KPI强调的是结果管理。4.OKR的结果更多用于管理过程，起到回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样的（更类似PDCA环）。KPI更多用于考核，结果与员工薪酬联系更为紧密。六、争议性 过程管理有效还是结果管理有效？在绩效管理的实践中，本身就是过程管理与结果考核相结合的模式。OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合。OKR强调目标的下对上的延承，但当层级跨度较大时，很难寻求基层岗位KRs对高层目标之间的关联性。例如一名保洁的KRs对企业目标的具体延承关联。换而言之，其适用范围有限。KRs是一个不断修正，适应各自企业的过程，是需要周而复始、不断演进的过程，需要良好的习惯支持。所以就方法层面而言，缺乏普遍适用性。KRs的制定要求量化可考，但并不是所有的工作都能具体量化，针对某些不得不做，又无法量化的目标，会因为无法测量而导致无法制订目标，进而陷入死循环。