团餐行业资料全

. .团餐：打造餐饮“戴尔模式”(2009-08-07 19:15:43)采访：金白领餐饮总经理 王建 康迪“餐饮”在中国是一个充满诱惑力的行业，发展到目前阶段，许多在行业“搏杀”的统帅都不再满足于一店之得失，迫切的希望扩大规模、跨区域发展。然而市场是理性的，一些类别会因其先天条件的制约而无法做大，一些类别却有机会“星火燎原”。小标题 规模化未来并不是所有的餐饮产业都能做大，其先天的特性决定了未来的发展。餐饮行业细分行业很多，其中占主要地位的三大类分别是：酒楼，快餐和团餐。这三个类别分别满足不同的客户需求。我认为，要在未来的餐饮业做出规模的话，只能有两种方式：一种是快餐，一种是团餐。为什么这样说？让我们分别来看一看这三个类别的特性（表1）。具体来说，以麦当劳、肯德基为代表的快餐业是规模标准化的产业代表，实施的是标准化管理。由于单店的本、利太小，以与其各个环节标准化的产业特性，快餐品牌从诞生起就向着规模化的方向发展。在三大类别中，快餐业的规模化和产业化是非常成功的，麦当劳2005年全球营业额超过200亿美元就是代表。和快餐行业相比，在标准化方面，团餐与快餐是很像的，它们都要求管理系统和产品系统的标准化，例如在每一家麦当劳吃到的同一种汉堡都一样的口味，在每一家金白领的分店吃到的同一个菜也是一个口味，两者都能在不同的地区进行标准化的管理和产品输出。不同的是业态。与快餐相比，团餐不用过多的考虑选址、店面，而是要收集客户需求并与时反馈定制产品。与其他类别相比，团餐是规模定制化产业，实行的是模块化的管理，其核心是“按照客户需求量身定制”，类似于餐饮业的戴尔模式，下面将会详述。与这两者相比，单个的酒楼品牌注定了不能产业化的、规模化的发展。一定会有人质疑：小肥羊、全聚德就已经形成连锁了，怎么解释？在我看来，酒楼是特色定制行业，实行的是个性化管理，其竞争力核心是特色化的菜品或文化，个性极强，因此很难做成标准化，规模化。酒楼的地域性强，一方水土养活一方人，例如全聚德在南方就不如北方发展的好，所以很难做成广义上的跨区域连锁甚至跨国连锁。正因为酒楼的如上特点，是满足一部分人的餐饮喜好，所以这个类别无法建立起壁垒，核心人员和菜品的流失让品牌很不牢固。现在全国的酒楼加起来有200万家，是餐饮行业品牌最多的一个类别。在这种情况下，想要一统天下或是几家争雄是不可想象的事情。所以酒楼是一个餐饮类别，但个品牌却无法做成一个规模产业，只能以单店形势存在。如小肥羊这样产业的成功者，随着它规模的扩大和地域的扩，必然要走向标准化统一配方、批量制作，也就是向快餐类别转变。小标题 餐饮业的戴尔模式团餐，日本叫团膳，美国叫配餐，也就是向企事业单位、活动赛事等提供团体餐。作为企业外包潮流的一个分支，团餐具备餐饮行业之外的许多特性。团餐收集企业、比赛等活动的大规模用餐需求，虽然是以大规模的形势收集，但是每个个体的需求又有不同，例如有些员工爱吃辣，选择川菜，有些就爱吃甜；团餐企业收集这些不同的需求然后反馈给厨师，厨师按照不同要求做好菜后再反馈到相应的工作人员，最后按用户的要求发放饭菜。这实际上完成的就是一个“戴尔模式”，即形成一个规模化的定制以后，把自己所有的产品模块化组装。这种模式决定了团餐这个行业具有如下特性：第一，管理体系非常重要。成本控制是团餐重要的一环，但是相对于其他餐饮类别，团餐的管理成本相对很高。这似乎是一个悖论，因为餐饮业本身是一个相对劳动密集型的产业，技术含量并不太高。为什么管理的投入如此大？相对于其它餐饮类别如酒楼、快餐，这个行业对于场地、设备、装修的投入相对较小，甚至这些都可以由甲方也就是企业方投入；产品的口味也并非最重要，关键是安全、营养、健康；团餐所强调的是准确收集规模需求并完成的过程，这个过程需要高超精确运转，对人员的督导、物流、营运、财务严密的管理体系就成了这一切的保证。同时，作为服务业，一线人员的管理也是重要的一环。正是因为产业的劳动密集型特质，员工的文化素质相对较低，但是这些员工是一线的服务者，直接面对客户，客户对团餐公司的印象评判都从他们那里得来，对员工的有效培训、考核就成了公司成败的关键。因此，成功的团餐公司必须有强有力的总部进行管理和控制，特别是当产业做大的时候。对于团餐行业来说，产品背后卖出的其实是管理。第二，无处不在的标准。既然是规模化的定制、模块化的组装，标准就成了完成目标的手段。这点比较类似于快餐业。金白领为了保证各店水准一致，正在做两点：手工业生产的标准化和岗位的标准化。手工业生产的标准化是为了产品的一致。例如麦当劳，一个汉堡的制作包括一大套标准：配方手册、督导手册、操作文本等等，而金白领中餐的标准化更是详细，一道菜有六个文本，这样的标准我们已经研发出了三十多道，但还远远不够。岗位的标准化主要是我们店长和厨师的“复制”。我们希望能够做到，随便在各店之间调配任何店长和厨师的岗位，都不会对该店产生什么影响。这最终使得团餐品牌的成功是组织的成功、系统的成功，而不是某一个人的成功。这点特别重要，在餐饮行业，这方面的负面例子比比皆是，例如某个酒楼厨师长带着一批人走了，这个店面都垮掉了。第三，强者壁垒。与酒楼乃至快餐业相比，团餐的品牌壁垒最大。这从整个世界团餐格局就可以看出来。国际上排名前三的团餐集团分别是英国康帕斯集团(COMPASS)、法国索迪斯集团（Sodexho）和美国阿尔玛克(Aramark)集团，康帕斯年营业额为200多亿美元，索迪斯大概是140亿美元，阿尔玛克排名第三，大概为120多亿。在他们之下的公司，营业额最大的也不过四十多亿美元，更多的是在三家大公司夹缝中生存的小公司。这正因为团餐特性是规模定制，所以其垄断性很强。再加上其主要依靠的是体系管理、标准的成功，对手很难抄袭或挖墙脚，所以，成为行业领先者的某个团餐公司，就有独霸市场、分得较大份额的可能。小标题 团餐市场：厚积薄发尽管麦当劳、肯德基的成功让快餐业在全球风靡一时，但是，就未来市场潜力而言，团餐业被许多业人士看好。与一般人想象中的概念不同，团餐实际是一个相当大的畴。以金白领的母公司美国阿尔玛克(Aramark)集团为例，除了一般企业的配餐，它的业务畴还包括医疗机构、大中学校、体育场、比赛等等，其中，体育赛事的餐饮活动让阿尔玛克公司获利颇多，它曾承办过十三届奥运会的餐饮，并且马上要签下2008年奥运会的餐饮服务合同。团餐提供的产品也不仅限于几十元的饭菜，我们金白领就曾做过每位240元的医院团餐，也做过家宴的服务。中国的团餐市场较国外更是处于起步阶段：市场远远没有打开，众多小公司无序竞争，许多企业还习惯于自己设立后勤解决职工餐饮问题。但是餐饮乃至其他项目的外包将是最终的趋势，具体的数据是惊人的：未来中国餐饮零售市场是10000亿元的营业额，其中快餐占3040%，也就是3000到4000亿元，而团餐市场自己就占有将近5000亿人民币的份额。在这样巨大的吸引力下，许多人都想分一杯羹。这也吸引国际团餐巨头们开始进入中国，通过兼并、收购中国企业，来瓜分中国的团餐市场。然而由于服务业的特性使然，再加上团餐所重视的管理平台不是一朝一夕就能搭建成功的，所以这个行业的自然发展速度的确比较慢。我看到美国阿尔玛克集团经过了70年的发展，公司的高管都是二、三十年的行业人士。但是，由于市场在稳步扩大，未来的行业平均增长额将是稳健的。对于十年之后将要崛起的中国团餐企业来说，一个光明的未来在等待着它：由于团餐行业强者愈强的特性，我敢断言，今后中国的全国性公司也超不过10家。比较一下每家分到的市场份额，会有多大？表1：餐饮行业三大类别特性类别产业特性管理方式规模化发展快餐规模标准化标准化管理能团餐规模定制化模块化管理能酒楼特色定制化个性化管理不能现代餐饮的标准化、产业化与国际化礼贤于1996年加入索迪斯，成为一个新团队的一员，致力于开拓法国国外的大型合作项目。随着这一团队在法国国的成功，他在1999年被委任为中国和区业务拓展总监。他的任务是：在索迪斯与英国餐饮巨头Gardner Merchant联盟后，对索迪斯的亚洲区业务进行重组。2001年，索迪斯在亚洲重新进行了品牌定位，随后礼贤即被提升为亚洲区业务拓展总监。2003年，他又被授予了索迪斯中国大陆地区总经理的头衔。 2005年，礼贤再次被提升，成为索迪斯大中国区总裁和索迪斯联盟运营委员会的成员。 演讲容： 各位女士们，先生们，你们好！首先感商务部邀请索迪斯公司参加这次的餐饮盛会。 我们索迪斯的品牌比起百胜集团来说知名度不是很高，因为没有像刚才说到的肯德基，必胜客这样大的全球品牌，一个主要的原因就是因为肯德基、必胜客是面向广大消费者的，而我们的客户群体是一些企业、学校、医院，是一些机构，而不是面向广大的消费者。 今天我主要围绕三个主题给大家做一简单的介绍：第一，索迪斯怎么样成为一个全球一体化的集团；第二，在团体餐饮领域怎么样进行采购的管理，还有一个问题是团体餐饮标准化的问题。 一、索迪斯怎么样成为全球一体化的集团 1索迪斯的定位 首先我介绍一下索迪斯的定位，索迪斯是改善日常生活质量的全球专家，就此，我们各种机构的工作人员为人们的日常生活质量提供专业服务，集中在所有总体服务中团体餐饮是我们一大部分的主要容。大家能看到，索迪斯集团主要的数据，这是国际化的大集团，前一年度的营业额是149亿美元，有324000名员工。大家也能看到北美和欧洲大陆占据我们营业额的将近80%，两个原因说明为什么我们在北美和欧洲大陆营业额做的非常多。第一个原因，外包服务这种潮流在美国，以与在欧洲，比在其他国家，尤其在中国要早得多。第二个原因，团餐的价格目前在美国和欧洲，比在其他国家，尤其比在中国要高出很多。可以说一个团餐的费用在企业里面，它在美国和欧洲的价格要比在中国的价格高出8倍。现在是索迪斯在中国的营业额和具体数据，在中国我们的营运点将近450个了，我们员工人数是10500人。可以说我们在中国99.9%的员工都是中国员工，另外，我们所提供的餐饮绝大部分都是中式餐饮。另外，大家也看到我们主要的客户都是一些企业，企业学校、医院，企业里面包括外企和国企。 2开展国际业务的理由 现在我给大家介绍一下，我们全球一体化的主要阶段和是处于什么理由我们去开展国际业务来进行全球一体化的。首先，我们的一些主要价值观念所在，从管理层的人员来说集团部精神，提供很大的机遇，服务精神我可以说很多容，在我们为企业提供服务的领域，可以说服务精神首先是听取客户需求，以与与时响应客户他所提出的一些期望和愿望。团队精神也是不能忽视的一个原因，尤其是从运用人员的层面，和所有的管理层面来说，都需要有团队精神。作为团队精神的一个关键所在，也就是说怎么样使所有的团队团结一致，执行上层的决策时能够做到实际和有效。索迪斯有两大业务组成，在合同式的餐饮供应方面，索迪斯是全球第一，可以看到我们的客户群体，客户的市场份额包括所有类型的企业，企事业国防等等。我们有第二大业务，我们叫服务券与卡，我们在这个趋势下是全球第二。这种服务券和卡是比较特殊的业务，这样的业务主要为因为没有员工餐厅的企业能够为他提供券与卡，能够使员工到外面去用券与卡就餐。 3全球一体化的主要阶段 影幕上主要介绍了1966年创建索迪斯以来，主要的发展历程。1966年成立，但是1967年就开始实现它的国际化业务扩展。我们第一个大的发展阶段从1966年到1995年期间，这期间主要通过部有机增长实现的。从1995年到2001年索迪斯集团开始了一系列的购并运作，尤其是在1995年索迪斯集团购并了英国的（英）集团，这个是经过占据第一的餐饮企业。1998年我们购并了美国的（英）它是美国团餐占据第一名的公司。从2003年开始，我们又建了一个完全以部增长的新的阶段。为什么索迪斯开展国际业务，而开展了全球一体化的集团呢？第一个原因，我们索迪斯集团创始人的愿景和信心，目前这个创始人仍旧是我们索迪斯集团的董事长。另外，索迪斯集团的宗旨，同时要满足三方面的需求，一方是股东，一方是客户，第三方是员工。而这三方各自的需求又相互矛盾，只有销售出现增长，才允许我们同时满足这三方面相互矛盾的需求。很快，索迪斯集团是在法国创建的，它的创始人意识到法国只有6000万居民，所以要在法国发展业务完全不足以保证后续的发展，必须要到人多的国家。所以说，到法国领土之外的其他国家去发展我们的业务，这就成为索迪斯集团的一个愿景。第二个原因，我们主要的大客户从19801990年开始，也都进入了他们国际化的进程。这些跨国集团他们开展他们国际化业务运作的时候，要求索迪斯伴随他们到各个国家提供相应的服务。另外一个原因，我们的供应商也是越来越多的国际化，为了能够从这些供应商手中得到最优惠的价格，我们必须成为最佳的买主，所以出于这个道理开通我们国际化业务。我们走国际化道路的途径，不同的发展阶段刚才我已经介绍到了，有机增长，购并等等。是这样汇总的，一个是通过自身的力量实现地的增长，一个是通过外部收购实现外部的增长。 大家也知道，在我们餐饮这个行业可以说人是最关键的一个因素，所以说男员工是最关键的因素，总是去购并其他的企业，把员工收进来以后也是很微妙的一件事情。在收购英国是第一，收购美国第一，两家大集团之后，可以说都是非常微妙的两件事情，但幸好运作的比较顺利。索迪斯集团运用了必须擅长的方法，除从事专业的餐饮行业之外，把外部人员并购到餐饮部，这一点也是经验，所以做的比较成功，因为在很多情况下，比如说我们跟这个企业签署了一项为他们供餐的合同，同时我们会把这家客户企业原来一些供餐人员把他接收到索迪斯集团，人员转让，伴随着这种流程。为什么我们说索迪斯在国际化发展，在这种过程中获得了一定的成功呢？刚才我也说到了我们的理念和价值观都是我们很看中的，而且我们衡量管理层人员也是以此为标准来看他的业绩和水平。即便索迪斯是国际化集团，但是我们首先对本地员工给予很大的信任，而且充分运用本地的员工。我们开展业务的国家来采购我们所需要的全部产品。另外成功的一个动力所在，从82年开始我们把客户群给以细分，能够有针对性的提供多元化服务。因为我们很快就意识到，要想满足一个企业里员工的需求，因为是员工在吃我们提供的晚餐，要满足一个大学里学生的需求，或者说要满足医院里患者的需求，这不同方面的需有很大差异的。不单菜谱要分别制订有所不同，而且烹饪的方式等，都要分别对待。另外，我们公司员工的形貌、背景都要分别对待，也都要有特色化。 二、怎么样进行团体餐饮领域采购的管理 我现在给大家介绍一下索迪斯在中国后勤链的环节，也就是说我们怎么样在中国进行采购，为各个运营点提供他所需要的原材料。首先我介绍一下我们团餐的主要特色。我们营运点数量比较多，目前分布在中国的11个省份，我们每个运营点每天的菜谱，每个运营点的菜谱都不一样，都在换，我们的参照产品也是数量很多的，大家能看到，有1万多个。还有一点，与人们到一个餐馆里去吃饭有所不同的是，在餐馆里价格是由餐馆来制定，而我们这个行业价格是由客户来制定。对于我们的客户以与对企业、机构、医院等，我们给他的价格必须是非常有竞争里的价格。大家也能看到，出于这个原因食品成本跟营业额所占的比例，食品成本占了很大的一部分，我几乎可以肯定的说这个食品成本所占的比例要比餐饮行业所占的成本高很多。对我们来说在中购是一个非常关键的因素。从采购的管理上来说我们有一定的原则，在屏幕上所列出的主要容。第一个原则，我去采购产品的时候把谈判产品的采购与产品的物流交货是两个分开对待的。第二个原则，尽可能不要向分销商采购，而是直接找到生产商进行上游采购。从生产商直接采购不但允许我们商品化，尤其是有利于我们把握产品的安全卫生这方面的因素。我们采购部门的目标非常明确，为运营部门提供有利的支持，采购部直接参与我们所提供的食物商品方案的制定，而且采购部所实现的采购结果要有能力享用我们所提供菜谱食品方案的非常大的多元化，并且要确保产品的安全卫生性，以与我们所提供方案的竞争力。我们索迪斯在中国的采购部门可以说是全体分散式的采购布局，索迪斯在中国大陆一共分四个大区，每个大区都有自己的餐饮部。在每个大区里面，每一个城市都有采购负责人，这种组织布局允许我们很快筛选出本地有竞争力的供应商和特殊供应商。这种组织架构方式尤其允许在采购部和运营点负责人之间有一个很快很好的沟通，这样能够很快避免有物流问题有质量问题的时候能够快速采取措施。采购部是刚才说到的一种权力分散式的架构，但是采购系统又是一种集中式的系统。我刚才说到了我们一共有450个营运点，每个营运点不直接向供应商下订单，而是向我们的采购中心下订单。我们的采购中心只能向入选供应商进行订购，这是我们找到的唯一手段来确保我们食品的安全性和质量，这在合同里面都是和供应商规定好的。 我们还有一个集中采购职能，它的作用也是比较特殊的，我们越来越多想去筛选出一些供货商，它能够满足我们在全国各地的采购需求，目前做起来还是比较难的。因为我刚才说了，每一个运营点的菜单、菜谱都在变化，都不是一样的，这样对物流带来了一个比较大的挑战。我们有一套非常严格的供应商入选流程和严格的控制手段，我们90%的供货商都必须拥有HACCP、ISO认证，我们经常定期对供应商进行审计。我们在存货区对产品进行质量检查、检测，这些产品交货到每一个运营点也要进行验收，大部分我们的产品都有一个产品描述卡，产品主要特色都在这个文件里面给予详细的规定和描述。现在我给大家简要的介绍一下在团体餐饮化方面我们怎样对待，对我们这个公司来说标准化是我们很大的一个关注点。首先我想谈一下团体餐饮的主要特色，因为对主要流程还是有很大影响的。首先，这个客户和索迪斯签署合同，客户可以是一个企业、学校、医院、机构等等，在合同里面明确规定出索迪斯应该提供什么服务，提供服务的条件、水准以与价格。在大部分情况下所需要的场地和设施都是由客户提供的。因此我们每一次有新客户的时候，我们必须要跟新的环境做一些匹配的工作，去适应，这也是团体餐饮和商业餐饮的一个比较大的区别所在。 三、团体餐饮的标准化管理 索迪斯负责提供服务，准备菜单、招聘培训人员。我们说到标准化就像所有大的项目一样，每次推出一个大的项目之前，我们都要自我问这样一个问题，这个项目未来会被我们的股东，我们的客户，和我们的员工带来什么好处呢？标准化对于我们客户来说它会带来附加值，带来好处的，因为他可以向客户确保质量，也可以向客户确保竞争力，也允许确保在不同客户家里都有不同餐厅的话，服务质量的均匀一致性。我们向某些企业邮寄全球服务的合同，为他们提供全球餐饮服务。有时候这些全球的服务合同会包括50个运营点，甚至更多的运营点，在这种情况下客户要求我们要有一定程度的标准化，和运营商各个之间的均衡一致。对我们的股东来说，标准化是一个经济效益公司，对我们的员工来说，标准化能够实现经营化的组织架构，并且制定出为员工设定一些日常要达到的目标。比如我们有些合同期限比较长，在这种比较长的合同期限之，有时候我们也会把运营点的经理出于各种原因换掉，在运营点经理换掉以后，如果我们具备了标准化流程，无论对员工还是客户来说，都能够在服务质量，还有服务流程上不会有很大的冲突。所以说标准化对我们企业来说是一个很重要的因素。但是标准化它也有它的约束和局限所在。比如对客户来说在不同的国家有不同的运营点，但是标准化也不能说完全一致，因为各个国家，各个地区，员工消费者的口味、期待不一样，不能完全一致的对待。比如说IBM客户，在中国的员工吃中国饭，在法国的员工吃法国饭，在美国的员工吃美国饮食风味的饭，所以我们不能完全一致的标准化，在这种情况下怎么样去看待标准化呢？对我们股东来说标准化也意味着要建立其信息体系，这样的话要实现标准化的控制，这也需要大量的投资。而且我刚才说到了，在我们这个行业里面我们利润率非常低，因为客户要求我们提供有很大竞争力的价格，利润率很低。在这种环境下，怎么样来确保股东的投资回报率，也是一个要考虑的因素。在每一个运营点，我们的员工要承受来自客户里面的消费者，他们口味不同变化的局限，所以说在标准化和如何满足消费者的需求，这两者之间，需要找到一个比较微妙的平衡，这也是不太容易做到的一件事情，我们怎么样去投入实施这套标准化流程呢？我们制定出了它最基本的标准，这些标准都是一样，在运营领域的5个方面我们都制定了最基本的质量标准。首先是怎么样管理跟客户的关系，我们食品服务方案如何去管理，我们在每个运营点所雇佣的男女员工，我们怎么样去管理他们，卫生、食品安全标准怎么样去管理。最后一点，就是成本和财务管理，比如说在管理与客户的关系上，我们可以制定出一种模式，跟客户沟通交流报表的格式，大致怎么样填，怎么样定期跟客户召开会议，怎么样上交，这一套流程都可以通过标准化制定出来，可以按每个运营点的不同来分别对待。比如说在卫生标准、安全标准这方面，我们所采取的步骤在每个运营点都是一致的。我们预先为每一个运营点制定出从安全和食品卫生来说哪些是最关键的因素，而且刚才我也说到了，场地还有设备通常都是由客户提供的，由此而来，从卫生安全角度来说容易出现隐患的一些关键点，运营点和另外一个运营点就有很大区别了。由此就需要为每一个运营点制定出运营点的设备、场地，相对应的方案，来避免安全隐患。 最后我想介绍一下，我们怎么样在食品服务方案上来投入实施我们标准化流程的。这个项目可以说既微妙，又非常重要，又很关键的一个项目。而且在这方面我们所做举措跟商业餐厅他们做市场营销，那种途径是完全不一样的，因为我们必须要考虑到客户的多样化，因为不同的客户他所提供的场地设施不一样，环境不一样，这个客户家里的社会福利政策，以与为员工提供的餐饮预算都不一样。客户里面自己员工的口味也都是在这方面的需求多样化。在中国大家比我清楚，如果是、不能为他提供一样的菜单，还有一个因素我们必须考虑在，商业餐厅它所提供的饮食潮流，对员工的口味还有期待都会产生影响。我可以举一个例子，我们怎么样从营养的角度，标准的角度来讨论这样的话题。我们在制定菜单的时候通过一些系统化的分析，通过我们集团专业的部门和专家按照消费者不同的形貌分别制定出菜单，把按照不同的消费者形貌把菜单的架构制定出来以后，随后把大的菜单架构下发到每一个营运点，让它必须执行我的菜单架构。另外我们也制定出，这个食品的服务方案应该选择什么样的原材料，怎么样的烹饪方法，比如说鸡肉应该多长时间更新，提供这样的菜单，这个都是通过综合分析给出来的。这是菜单大的架构，但是具体做菜还是要按照本地的传统风味，制定本地需求的菜谱，并且尊重厨师长主厨的专长。我们正在做的这个大项目，可以说会聚了集团部专业部门，专家经验，以与现场部门的实际经验，这样的话这种做法，允许我们能够确保我们所提供餐饮的营养价值，这也是我们为客户提供的保障之一。同时又能够取保满足消费者多种多样的需求，以与口味不同的变化。 我的介绍到此为止，感大家对我的介绍认真听取。 提问1：我有两个问题，第一个问题可能对你有些压力，索迪斯进入中国已经相当一段时间了，在目前的中国营业额只有5亿多，每个员工创造的价值每年5000块钱，这种情况在中国发展融资缓慢。你刚才说有两个主要原因，索迪斯在国外相当成功，你刚才讲在国外因为是一个成熟的市场，餐标比较高。随着中国经济的发展，中国经济送餐业呈现出非常强的市场需求。第二，目前中国送餐的基本目标，我们现在给通用汽车供餐，员工每餐8块钱人民币，在美国我们也去看过了，大概8美元左右，实际上当地市场经济发展和收入来讲是非常接近的。为什么索迪斯在中国发展的如此缓慢？ 第二个问题，刚才讲了标准化非常重要，索迪斯目前主要的原料是直接供应到项目点里去，在这种情况下300多个点，怎么样使索迪斯品牌向中国机构送餐客户提供一个统一完善的品牌服务呢？ 礼贤：刚才您说到的第一个问题，索迪斯在中国发展的比较缓慢，如果您要认为发展比较缓慢这是您的观点。但是中国团餐的市场，不像汽车，IT产业是一个很规的市场，我们也没有很规的市场调研，从这个角度来说我们在中国目前是这样的一个发展进程。可能有些中国企业比索迪斯在中国的发展集成要快，再次祝愿您更大的成功，更大的好运。发展的进程，我们团餐行业可以说是以人为本的行业，它不像一些其他的产业有很大的附加值所在，这个主要是靠人力提供服务的产业。因此，我们所选择的发展节奏也是能够使我们有能力招聘，并且培训我们所需要的人员，能够确保我们的服务质量。刚才我没有更多的时间介绍我们索迪斯集团的理念和价值，索迪斯并不是说非要做世界第一，我们最关注的在我们所开展业务的每一个城市，每一个运营点成为有口碑的，客户眼中、消费者眼中有口碑的供应商，目前世界第一是现实所在，但并不是我们力争的事情。事实上您刚才提到的第二个问题，采购，经过原材料加工以后再陪送到各个营运点。我也知道贵公司的运作方式跟索迪斯是有所不同的，标准化也是有它的局限和压力所在，目前我们所做的选择，在考虑标准化同时也让我们团队人员有一定的余地相应满足本地的需求，毕竟还是这种选择，要看将来怎么样的发展，这是我的选择，可能跟其他公司的方式是不一样的，但这是我们目前的做法。涉与到让企业员工就餐，这个项目来说，它有两种方式，比如说这个工厂，或者这个公司有这个餐厅，他把餐厅交给我管理，还有另外一种，这个客户家里没有厨房设施，有些企业通过中央厨房做完以后再去送餐，我们现在的运作方式由客户提供场地在当地就餐，而不是做完以后再外送，这不是我们目前的选择。 提问2：我是来自于珍鼎餐饮服务。索迪斯进入中国多少年，每年服务的份数达到多少？往后几年，我们每一年大概的发展计划，营业额大概多少？ 礼贤：索迪斯进入中国大陆是1995年，涉与到每天多少餐数，这个比较难以统计，有些客户每周七天，每天24小时，有的客户是星期六星期日休息，这样统计起来，每一时刻多少餐数难以统计，大概预计每年30万到40万餐。我们未来的发展远景，2010年既是有雄心报复的，又是比较理智的想法，年平均增长率是25%30%之间。一般来说我们在地域发展方面一直持很谨慎的态度，中国幅员辽阔一个地方到另外一个地方路上要消费不少时间，所以集中地域考虑发展。而且你也知道，人员越分散，管理起来就越难，但是我们也承受来自客户的压力，中国市场细分，以与市场演变发展还是很快的，我们每年很密切关注市场的演变发展，以便能够找出相应的对策来。可以说我们所在的行业是外包，尤其是服务外包，服务外包在中国来说是一个很新兴的行业。有些机构企业它实现外包，是一种确保可持续发展的，在我们这个行业有时候可以说签一个新合同是一件比较容易的事情，但是丢一个合同也是非常容易的一件事情。索迪斯大中国区首席执行官礼贤积极探索 努力推进团餐市场的发展时间： 2008年10月16日 点击数： 1066一、团餐专业委员会的成立是市场发展的需要。随着社会经济的快速发展，单位后勤服务和团体餐饮的社会化进程也在不断加快，它正显示出旺盛的生命力和广阔的发展前景。据统计，本市约160万名中小学生午餐中40万份盒饭是由团餐专业委员会成员企业提供的。不开设食堂的机关企事业单位职工每天约需80万份，每日数百万人的午餐是经过不同的团体餐饮供餐单位提供的。以静安区为例，近10万白领集中在200多座商务楼宇上班，市场缺口较大，在一些地区中午到哪吃午饭成为人们伤脑筋的事。团餐供应包括单位餐、商务餐、学生餐、营养餐、商务楼宇、交通运输、会展和社会送餐等。团餐现已成为十分活跃和发达的大市场。因而，团餐服务的市场化、社会化和专业化的步伐也在不断加快，越来越受到政府部门和社会各界的广泛关注，其行业影响愈加突出，成为社会需求和餐饮经营新的热点和亮点，也成为满足人们基本生活需求和提高民众身体健康与素质的重要保障。二、要把做好团餐供应作为便民利民的民生大事来抓。所谓团餐，主要是指“为相对固定群体，提供长期、短期或临时性的集体用餐。”比如说学校学生、企业员工、大型竞赛或游艺活动。从经营角度上，我们称其为“团体供餐”，从用餐形式上则称“集体用餐”，说得通俗一点就是用大型的烹饪设备烹调并服务于特定的群体。团餐的消费特点是：只要上下班、只要有团体聚餐，每日都有需求，价格水平低（6元18元之间）、需求时间集中。在有限的时间（每天只做一市为主中午1213:30）、有限的空间（每周只做五天，每月都有节假日，一年只做287天），应对如此集中的消费需求，给企业的经营带来了压力。但对消费者来讲，上班在外花钱不多能吃到可口的热饭菜，也不是一件小事。市政府为此十分重视，曾在2005年7月发布政府令51号，其中第六条规定，“经济开发区等集中工作区域以与新建办公楼，应当创造条件开办集体用餐食堂，提供用餐场所，本市鼓励符合要求的集体用餐配送单位积极拓展集体用餐市场，实现集体用餐生产经营的规模化和产业化，保证集体用餐的产品质量和用餐安全。这充分说明了市政府对集体用餐所显示的民生问题的高度重视。三、要把食品安全和集体菜点质量放在突出位置。众所周知，集体用餐最大的风险是容易发生集体中毒，所以团餐既是低利润的行业又是高风险的行业。经营者要牢牢把住食品卫生关，严格执行相关的法律法规，杜绝食品卫生事故的发生。在食品卫生安全的大前提下，要烧好大锅饭、炒好大锅菜也是经营者们必须面对的课题，我们烹饪协会成立团餐专业委员会的一项主要工作容就是要加强团餐的烹饪技艺培训工作，投入精力、提高一线岗位的烹饪员工的技术水平，希望团餐专业委员会在技术培训方面多做工作。四、服务好世博会是团餐专业委员会工作容之一。当前，全市正在全面为迎接2010年世博会而加紧筹备工作，届时250个国家和地区的展馆要入驻世博园区，参观者达7000万人次，场馆工作人员40万人次，这么多人的吃饭需要团餐企业的加入服务，这就需要我们团餐生产经营企业现在就开始树立质量品牌意识，从服务、质量标准入手，尽快制定培训计划，确保服务世博会园区的团餐供应万无一失，用上乘的服务、优质的菜点让国外宾客领略餐饮业的供应水准。中国优秀团餐企业康帕斯集团Compass Group英国金巴斯集团简介 金巴斯集团是全球最大的饮食集团之一。业务遍与全球九十个国家和地区, 员工三十七万五千。金巴斯集团是一家英国公司, 专门从事多种不同类型的饮食业务, 主要服务领域包括写字楼, 工厂, 学校, 医院, 机场, 铁路, 购物商场等等。 金巴斯集团于1995年初成始进军饮食业市场， 随即成功获得海洋公园之饮食服务承办权。其后， 公司更以怡乐食为名扩展业务， 业务包括: 餐饮到会服务、员工餐服务、与学校膳食服务。为了迎合市场发展之需要, 金巴斯集团于二零零一年, 为其主要之饮食业务, 划分为三个独立的品牌 ：到会服务- 盈嘉； 机构膳食 - 怡乐食；学校膳食, 泽慧。最新世界500强排名：同行业比较第 424名(2010年榜单) (去年排名: 407 ) 查看最新榜单康帕斯集团总部地图位置 放大至街区 地图数据- 使用条款地图数据关闭地图数据 2010 Tele Atlas地图地图卫星混合地形首席执行官（CEO）：Richard Cousins 雇员人数： 386170 国家： 英国 (Britain) 公司总部所在城市： 彻特西 (Chertsey) 官方： pass-group.百万美元比2008年增减%营业收入20747.1-7.9 利润904.33.7 资产12222.5-股东权益4056.6-利润占比净利率4.4资产收益率7.4康帕斯集团所属行业：食品：饮食服务业 (Food Services) 该行业排名公司名称500强排名收入(单位：百万美元)1麦当劳 (McDonalds) 37822744.72康帕斯集团 (Compass Group) 42420747.13索迪斯集团 (Sodexo) 43719817.6困难时期的金巴斯世界最大的饮食服务金巴斯集团公司(Compass Group)宣布, 该公司2006上半年的税前利润下降了9.4%。金巴斯集团2006上半年的总收入达57亿英镑(84亿欧元) , 比2005年同期的收入增长了8%。但是, 由于商品或服务的公用事业价格较高, 严重影响边际利润, 公司被迫提前退出中东市场, 因此税前的利润下降了9.4%。1. 取得稳定的进步集团公司持续取得稳定的进步。在2006年上半年期间, 我们公司保持高水平的合同履行率, 并且取得大量的新的生意。尽管联合国正在进行合同授与情况的调查, 金巴斯继续取得新的生意, 特别是美国的生意。在美国的经营收入, 增加了13%, 增加到22.8亿英镑。2. 回购股份2006年4月期间, 集团完成销售180万镑的旅游特许餐饮经营SSP公司(集团旗下的SSP公司) (travel concession catering business Select Service Partner, SSP)的股份。集团拟用上述销售程序回购价值5亿英镑的股份, 以减少2.75亿英镑的养老金基金赤字。集团也确认, 己收购了美国运动和休闲经营Levy 餐馆余下51%的价值1.43亿英镑的股权。金巴斯集团透露, 它不准备对对其附属公司SSP面临以不正当的方式获得联合购合同的指控采取法律行动。COMPASS集团大中国区 整理时间：2006-5-24所属：精英人物长盛不衰在品牌供餐服务有奇招访COMPASS集团大中国区总经理、怡乐食食品科技服务总经理安德列先生 1941年成立于英国的COMPASS集团是全球供餐服务领域的领导企业。自成立之日起，集团就奉行规模经营的策略。如今她的分支机构遍与90多个国家和地区，全球员工40多万名，年销售收入超过130亿英镑。从1997年开始，COMPASS集团几乎每个月收购一家公司，使其业务不断发展。近几年来，COMPASS集团发展非常迅速，2002年的销售利润比2001年提高了22%，成为供餐服务业的一道亮丽风景。 自20世纪90年代开始，COMPASS集团把目光投向中国。1996年，COMPASS集团进入，为海洋公园提供餐饮服务。这是该集团进入中国市场的第一步。的成功使该集团更加看好中国地市场前景，接着在蛇口成立了第二家公司，专门为南中国区的海上石油钻井平台、住宿驳船和偏远场所等提供团体餐饮服务。1997年，COMPASS集团在收购了美国创造食品科技，成立了怡乐食食品科技服务，成为集团在中国区的运营总部。公司综合创造食品和COMPASS集团的业务优势，针对中国本土市场的特点，开拓进取，使公司在短短的5年就取得了惊人的发展成就。如今怡乐食的业务遍与18个省市。谈到COMPASS集团在中国成功的原因时，公司总经理安德列先生从三个方面向记者作了阐述。 针对中国市场推行品牌战略 怡乐食秉承COMPASS集团的经营思想，在中国成功推出了四大品牌：Eurest,Chartwells,SelectServicePartner和ESS，分别在工厂和写字楼、学校、航空港和油船等所需要的餐饮领域拓展业务。安德列先生说：“针对不同领域提供不同品牌的服务是我们的一大特点。例如Eurest（怡乐食）是专门为工厂和大型写字楼提供餐饮服务的品牌，Chartwells（泽慧）是为等地的国际学校提供餐饮服务的品牌，SelectServicePartner是给机场等提供服务的品牌，ESS的业务则面向中国海洋和其它偏远场所。” 公司并不满足现有的成绩，目前正与中国铁路合作，计划推行另一品牌服务，即用Railgourmet为列车和火车站提供餐饮服务。这一品牌的推行，标志着COMPASS全面进军中国团体供餐服务市场。 严格卫生监督确保用餐安全 COMPASS集团作为供餐服务领域的巨头，一直遵循着质量第一的原则，为客户提供高质量的餐饮服务。COMPASS在每一个国家都会有专家来确保食品的卫生质量。怡乐食配有专业人员每天检查食品是否符合国际质量和卫生标准，以维护怡乐食的品牌形象。安德列先生说：“每当我们得到一份合同，我们都要到卫生局领取卫生许可证，确保每一个合同都符合中国卫生标准。同时，我们有一个庞大的供应商网络，在这个网络中我们推行统一的食品卫生标准。公司每个供餐点必须严格执行食品安全和操作手册，包括用餐完毕后厨房与餐具的清洗消毒。” 另外，怡乐食在浦东设有一个中央厨房，在中央厨房把饭菜做好后，再配送到工厂里。今天的怡乐食公司每天要向中国地客户提供六万多份工作餐。公司舍弃了传统的盒饭，而是使用（经过严格消毒）专门的容器把饭菜送到用餐单位。这样能够减少污染，利于环保。 在“非典”肆虐之时，公司采取了更加严格的防措施，每天都要对员工进行体温测量，规定每位员工无论在生产、服务还是做卫生清洁工作都必须带口罩上岗，而且公司还主动与客户沟通，共同抵抗“非典”。同时，公司还向每位员工广泛宣传预防“非典”的知识，并鼓励员工对家人进行予防“非典”知识的普与。 明确员工价值实施本土管理 优秀的员工队伍是企业的宝贵财富。目前，整个中国区包括在，已有员工2000多名，仅公司的员工就达1300多名。安德列先生将西方先进的管理理念结合中国本土文化，造就了一支优秀的员工队伍，使怡乐食呈现一派生机勃勃的景象。 首先，公司为员工创造良好的发展机遇和环境，让他们能够充分施展自己的能力和智慧。安德列先生十分重视本土人才在公司发展中的决定性作用，他说：“我们要求公司拥有最好的人员、最好的服务、最好的结果。其中人才是最重要的，因为人才是企业发展的核心，是服务和结果的前提条件。”安德列认为，优秀的人才是具有想象力和创造力的，他能够在一定条件下创造高品位的、有创意的、本土化的菜单。本土化是公司的一个战略目标。如今，公司骨干基本上都是中国人。 其次，公司秉承COMPASS集团的价值理念（即GreatPeople，GreatService、GreatResults），对员工进行价值观的培养。通过展开各种活动，积极打造团队精神，使公司形成强大的凝聚力。同时，公司还鼓励员工发挥创造力，积极开拓不同领域的业务。公司与员工一起共享经营成果，员工得到了激励，与企业共同发展。 其三，公司还经常教育员工要心中充满热情。因为，热情不仅可以感动客户，还使自己保持朝气和活力。安德列说：“员工代表的是公司的整体形象，我们不只是在销售产品和服务，我们还在销售公司的信誉。热情是推动公司发展的动力。”安德列先生以怡乐食在中国高速发展的事实向我们证明，只要员工拥有发展的眼光、创新的魄力和热情的态度，怡乐食就能蓬勃向上，不断壮大。 昨日已精彩，今朝更辉煌。我们看到不断开拓、不断创新、锐意进取的怡乐食公司，将迎来一个更加充满朝气和活力的明天。索迪斯中国索迪斯集团（SODEXHO）由皮埃尔.白龙先生创建于1966年，1983年在巴黎证券所上市，2000年于纽约上市，总部位于法国巴黎。今天，凭借着四十年的丰富经验，索迪斯联盟已成为世界上最大的从事餐饮服务与综合后勤管理的跨国公司之一，名列全球500强企业名录。截止到2005年底,索迪斯联盟全球拥有员工33.2万人，在80个国家中设立了超过2万个分支企业。索迪斯作为首家国际化餐饮综合服务公司于1995年登陆中国。目前，索迪斯在中国大陆设立了华北、华东、华南、华中四大区，、等13个城市设有分支机构，拥有员工10,000多人。索迪斯致力于以专业的服务水准，为中国客户提供优质后勤服务，培养一流人才、提供最佳客户体验，并为中国的社会经济发展做出贡献。索迪斯业务围包括为工商企业、政府部门、旅游景点、学校、医院等各类单位团体提供餐饮与各种后勤管理服务。更多信息请关注公司：.sodexho.法国索迪斯集团目录集团简介八个细分市场进入中国集团简介法国索迪斯（Sodexo）集团是一家餐饮旅游服务业的跨国企业，1966年成立于法国马赛，2002年营业额为126亿欧元，全球拥有员工30.8万人，在76个国家中拥有23900个分支企业。 凭借着四十多年的丰富经验，索迪斯联盟已成为世界上最大的从事餐饮服务与综合后勤管理的跨国公司之一，名列全球500强企业名录。截止到2005年底,索迪斯联盟全球拥有员工32.4万人，在76个国家中设立了超过2万个分支企业。 索迪斯集团（Sodexo）由皮埃尔白龙先生创建于1966年，1983年在巴黎证券所上市，2000年于纽约上市，总部位于法国巴黎。1995年成为全球最大的后勤餐饮服务企业。1998年SODEXHO MARIOTTE酒店餐饮公司（索迪斯集团占股48.4%）成立，成为北美最锁酒店餐饮企业。2001年索迪斯集团并购法国SOGERES公司和美国 WOOD DINING公司。2002年4月，索迪斯集团在纽约证交所上市。目前索迪斯集团主要股东包括：贝龙（SOCIETE BELLON SA）持有38.63%、员工持有1.67%、法国社会股东持有36.88%、国外社会股东持有21.23%、其它1.59%。 索迪斯集团业务的46%在北美实现、32%在欧洲、13%在英国、3%在非洲、6%在非洲和亚洲。 索迪斯是世界第一大餐饮服务公司，年营业额达114亿欧元，占集团总营业额的98%，世界排名其后的是英国COMPASS公司和美国ARAMARK公司。索迪斯公司向企业、政府机关、学校、医院、住宅小区、养老院等单位提供优质一体化餐饮服务。索迪斯公司还可以向陆地或海洋中的大型工地、特色餐饮中心、文化设施等提供餐饮管理与服务，其中包括向美国海军陆战队和海上石油钻井平台提供的餐饮服务。 索迪斯作为世界第二大服务卡公司，自1978年以来，在世界26个国家以“SODEXHO PASS”品牌推行服务卡业务，容包括餐饮卡、加油卡、礼品卡、求职卡、购药卡等多个种类，涉与多个服务领域，年营业额2.48亿欧元。 索迪斯作为世界最大河游船与港务的专业公司，年营业额9500欧元，拥有美国精灵游船公司（SPIRIT CRUISE）、美国湾区游船公司（BAY STATE CRUISE）、英国伦敦游船公司（BATEAUX LONDON）、巴黎游船公司（BATEAUX PARISIENS）、巴黎观光船公司（BATOS PARIS）等，上述公司的39条游船每年运载游人400万人次。 2000年1月索迪斯集团将旗下索迪斯野外基地集团同Universal Services公司合并，成立了索迪斯野外基地集团（Universal Sodexho Group），这是世界上最大的野外基地服务供应商。目前该集团在世界各地的运营机构超过400家，拥有16,000名员工。它对全球所有的野外服务围包括技术维护、保安、娱乐设施、园艺、便利店、超级市场、灭虫、废物处理、污水处理、医疗与消防等；此外也能够提供迎合不同民族文化的餐饮和寄宿服务。 另外，索迪斯还在基础建设方面提供包括建筑设计、建筑材料的运送与安装、设施管理等一系列服务，并且能承担广泛的后勤管理，包括：物资管理、仓库管理、人员接送，甚至飞机加油。 八个细分市场工商企业：索迪斯的各项服务对各类企业和机构提供有效的支持。后者将其非核心业务委托给致力于改善每日生活质量的全球领先外包专家索迪斯，使它们得以专注于自身核心业务的发展。 娱乐与高端服务：技艺精湛的各位大厨，再加上敢于创新，经验丰富的服务人员，索迪斯因此而成为总裁餐桌、行政餐厅、高级会所和会议中心、文化机构以与重大盛事等高端客户首选的合作伙伴。 军队国防：在各大军营里，索迪斯团队竭尽所能，为职业军人提供各类服务，旨在提高军人与其家属的每日生活质量。 劳教机构：索迪斯与劳教管理机关密切合作，帮助它们设计、建造和管理监狱、少管所、拘留中心以与刑满释放人员暂住旅栈。索迪斯的各类专家级服务旨在保证服刑人员得到公正的待遇和足够的尊重，改善他们的生活环境，为他们出狱后找工作和租房子提供相关培训和帮助。 健康卫生：索迪斯与众多医疗卫生机构密切合作，为它们提供量身定制的一系列餐饮服务和设施管理服务，包括: 前台接待、访客信息咨询、卫生与环境管理、医疗设备的维护。 老年领域：索迪斯老年服务旨在改善老人们的生活质量、增进他们的生活乐趣、扩大他们与外界的社会交往，不管他们是住在自己家里，还是住在专业的养老院里。针对各位老人的年龄和生活自理程度，索迪斯为他们设计并提供富于创新的餐饮服务和其它各类服务。索迪斯帮助老人们重新找回生活的欢愉和乐趣。 教育机构：索迪斯的餐饮服务和设施管理服务致力于提高学生、家长与其他相关人员的每日生活质量。索迪斯的营养专家们与学校与家长一道，向学生们教授合理营养的重要性，并大力提倡膳食平衡。 野外基地：40多年来，索迪斯一直都在世界各地为陆上和海上的工程基地提供各类支持服务，帮助我们的客户在各类极具挑战性的环境下达到他们的目标。索迪斯的专业服务团队能够完全确保各类餐饮服务和设施管理服务（从营地建设到工程完结之后的环境恢复等）准确到位。索迪斯的使命便是保证工程基地人员每日生活的舒适和安全，并为当地经济的可持续发展做出贡献。 进入中国索迪斯作为首家国际化餐饮综合服务公司于1995年登陆中国。目前，索迪斯在中国大陆设立了华北、华东、华南、华中四大区，、等12个城市设有分支机构，拥有员工9,000多人。索迪斯致力于以专业的服务水准，为中国客户提供优质后勤服务，培养一流人才、提供最佳客户体验，并为中国的社会经济发展做出贡献。 1995年，美国学校选择由索迪斯提供学生餐饮服务；1995年3月，索迪斯在开设办事处；1995年7月，与一家公司合资，为美国学校提供餐饮服务；1995年，为JOHNSON WAX公司在提供餐饮管理服务；1996年4月，与的UPJOHN公司签订清洁服务合同，标志着在华多种服务的开始，目前该项服务占在华营业额的 30%。 2003年，在华营业额为26000万人民币，增长了53%，服务对象涉与274家企业，在华雇员达6375人，在、等地开办了8个代表处。主要服务客户有：诺基亚、摩托罗拉、佳能、米其林、中国银行、海尔集团、银行、中央工艺美院等。今年最新合同有：西门子（）公司餐饮服务合同、华厦银行餐饮服务合同、华北大厦多种服务合同、法国汤姆逊公司保安合同等。 目前，索迪斯集团在中国设立的索迪斯中国是其在亚太地区所属的诸多分公司之一。提供的服务围包括为工业、商业、政府部门、旅游景点、教育机构以与医疗保健部门提供各种后勤管理服务（例如：餐饮和宴会服务、清洁服务、洗衣服务、园艺服务、零工服务、地面维修服务、保安服务、技术维护服务、接待服务、交换服务、收发服务、旅行安排服务、复印服务、问询处服务，等等）。现在已拥有150个营业点与2,700余名员工。一分钟了解索迪斯 索迪斯：餐