陈小龙调味品市场发展趋势

调味品行业营销人员专业培训教材(第2.4版)陈小龙 著广州名道营销顾问有限公司目 录专家介绍3海天酱油，味王雄心5海天突围12夹缝生存：中小调味品企业的出路17味高兴亡：一个小企业的成功与失败（上）20味高兴亡：一个小企业的成功与失败（下）26调味品渠道争霸小品牌空中斗法30现代经营管理打造传统调味品产业33调味品中小企业，小有小的活法39 围裙法则应对中小超市乱价43巧妙定价，提升中小企业生意成长46经销商如何做品类管理49传统调味品经销商的出路54中国调味品市场六大趋势与机会58版次说明：第一版：2005年9月 第二版：2006年12月，第二版到8月已经过3次增补专家介绍陈小龙先生，是调味品中国市场最著名的营销专家，曾先后服务于海天味业（全球最大调味品厂商）、云峰酒业（中国著名白酒企业）、比利时Artal食品（欧州最大的食品跨国集团之一）&美国Smithfield（全球最大猪肉制品加工商）、新加坡福达（中国）投资有限公司（东南亚著名风险投资公司）历任省级主管、区域经理、销售经理，区域总经理（Regional Manager）,陈先生现任广州名道营销顾问有限公司总经理、中国快速消费品网（）全国培训中心总监，为多家国内国际知名品牌产品在中国的发展作出了卓有成效的贡献（后附名录）。陈先生在中国本土实战近 10年，多年管理亿元级市场，运作全国市场有较多成功经验。陈先生在中国轻工报2000年9月15日第八版发表国内酱油须奋起直追三篇文章首提酱油市场四分论，被三十余家媒体转载或摘编，成为业内最有影响的营销专论之一。此后，陈先生又在诸多媒体上发表系列行业分析文章，互联网中文资讯上关于调味品及市场的营销研究发现，几乎统统与陈小龙先生有关。陈先生的足迹遍布中国本土近30个省市自治区，他长期深入酒楼饭庄，批发市场，农贸市场，KA大卖场，商场超市，菜市场，零售小店，家庭，工业渠道，采集并研究了第一手的中国调味品市场的资讯，对于中国调味品餐料的分销渠道，经销商，新产品上市、市场环境，竞争状况等研究极为透彻，他对于中国调味品餐料销售与市场的研究，为中外调味品及餐料厂商提供了巨大的智慧支持，成为调味品行业最著名的营销专家和权威，陈小龙先生及其团队，拥有中国市场关于调味品行业最多的资源和网络，记录了中国调味品市场10万多个批零网点的销售网络资料，掌握中国8大销售区域调味品核心经销商500家经销商的详细背景资料。曾有外资公司感叹道，找到陈小龙，等于找到了中国调味品市场的活地图；拥有陈小龙，等于拥有了中国调味品市场的主动权。作为广州名道首席咨询顾问及金牌培训师，陈小龙先生为下列企业提供过营销咨询、战略咨询、销售培训等方面的服务： 海天酱油、香港李锦记、恒顺醋业集团、味事达酱油、广东美味鲜（岐江桥）、广合腐乳、福建宏发(中国)集团（宏发调味粉、酱油）、香港原味坊酱油、贵州凤辣子辣椒酱、丹宝利酵母、一品鲜生物、一品先添加剂、味之天才调味品、山东玉堂酱园、四川吉香居泡菜、四川千禾味业、宁波久久红榨菜、桂林三宝桂林花桥辣椒酱、南京机轮酱油、北固山味业、恒丰香醋、江苏万通、上海大山合集团（蘑菇精调味品）、新加坡福达食品集团、广东东糖集团、小糊涂仙酒、比利时曼可顿、麦之乡面包、比利时莱斯红房子肉制品、美国万威客肉制品、日本电通集团、美国Fusion、香港龙堡冷冻食品、香港可口食品、维达纸业、满天星、经典超柔、至有份量、旺佳、旺宝、蓝色经典、花之韻、雅致、广东朗达科技、佛山壹达莱、E达光子驱蚊器、深圳摩登实业、深圳兆福源健康用品、黑龙江北大荒牛业食品、沈阳能达贸易、湖南康美尔制药、湖南傻牛糖果、浙江神力针织品、与狼共舞、米兰春天、港士龙内衣、芭比雅比袜业等。陈小龙先生还是销售与市场、中国经营报、商界、中国营销传播网EMKT等主流财经媒体的特约撰稿人，并开辟专家专栏。长于销售管理，营销诊断，销售培训，经销商管理，团队建设。传统调味品经销商的出路被雀巢太太乐等公司收录为内部培训教材。陈小龙调味品营销研究已成为调味品行业营销人员的必读书。陈小龙先生所撰写的调味品市场报告调味品分类产业分析调味品营销组合课程包等均为国内最权威，最具含金量的调味品、餐料行业专业报告和经典培训课程，为陈先生在中国最大的调味品企业、中国最赚钱的调味品企业、6大中国名牌酱油中的两家公司市场亲历近30个省，8年全方位监控中国市场50个国内外知名调味品品牌企业管理、市场运作、产品推广得到的研究发现，总结出1500万字的研究报告并提练出的研究成果，能有效地帮助调味品企业在中国市场为取得市场佳绩而赢得时间和金钱。 由调味品中国市场最著名营销专家陈小龙先生亲自编写的系列陈小龙调味品市场报告2005版正式面试，这标志着中国调味品业有了第一本可信的，可实际操作的，来自市场一线的权威市场报告，报告面向活跃在中国市场的中外调味品企业，由于报告来自市场第一线，具有极高的参考价值。陈小龙调味品市场报告2005版系列共计34本,覆盖中国市场34个省市自治区, 陈小龙调味品市场报告2007版及陈小龙调味品行业投资报告2007版现已推出，全面提升调味品企业营销能力的22门培训课程也已经推出，详情请登陆中国快速消费品网，点击下列网址陈小龙先生市场研究分析文章：销售与市场杂志专家专栏：column/list.aspx?author=陈小龙中国营销传播网专家专栏：umn/chenxiaolong/中国快速消费品网专家专栏：.cn/fmcg/data/chenxl/全球品牌网专家专栏： 电邮：cagochen 手机：13189093448海天酱油，味王雄心陈小龙营销诊断专栏，作者: 陈小龙 广州：13189093448电邮：cagochen小小一瓶酱油、一个月可以卖掉一亿元，等于业内一个中型酱油厂全年的销量，一年可以卖十余亿元，如何去卖？这可是酱油，不是矿泉水，一天可以喝好几瓶啊。海天近年来销售额年增长30%，远远超过同业增长水平，海天像成吉思汗一样，以让国内外竞争者胆寒的速度不断地扩张着自己的商业版图。 海天酱油过去为什么会成功？海天酱油现在如何成功？海天酱油将来如何成功？本文着重谈此3点,并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等，与各位一起探究调味品企业的成功模式。 纵横天下一、难以模仿的技术 调味品业成功的最大关健是技术。技术是海天真正的核心竞争力。许多FMCG业者以为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹，结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就可以分清楚：草菇老抽烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。 海天享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其它酱油对比，海天金标生抽吃过之后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作用是上色，生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得销售的成功。 二、不断变化的本能 巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你。海天经营的核心就是一个“变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造，经营管理变革海天始终在变。海天认为只有不断地运动才有安全感。 以包装来看，第一次变由业内通用的630ml大瓶变成了500ml中瓶，后来又增加1900ml壶装、5L大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受，最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻地是，回款制度也不断地发生变化，当业界还在先给货后收钱的时候，海天已经开开始逐渐变为先款后货。 也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前将产品铺向了全国，从而抢得先机。 三、经销商双驾马车制度海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。这也体现着海天的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作公司销售额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人，由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。 四、独特的用人育人制度 在海天，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇，如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通业务员，而且每个级别均创有先例。 也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制,这个体制保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天的营销人员绝少有好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好象没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。 内忧外患自笔者在中国轻工报2000年9月15日国内酱油须奋起直追一文首提酱油市场四分论之后，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点，现在过去一年多，这个趋势越发明显，无论是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，还是”铁强化酱油”概念的推出，业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰。 海天在现阶段所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空出世，力破六国，海天任重道远。如果用一句话业表达那就是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。” 一、群雄并起 调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析： 1致美斋 致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业，在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名尤存，如操作得当，三年内重振雄威还是有可能的。 以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销能力，一个是人力资源的问题，其它诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。 2李锦记 李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一直在世界的各个角落和海天交手。从各个方面评估，李锦记是目前和今后相当长一段时间内海天的最大敌手。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品也是第一品牌。 李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网罗业内人才，在广东新会600亩的的酱料城旁边，又迅速扩张500亩，准备建成中国甚至东南亚最大的酱料生产基地，从集团主席到公司总经理，不停在各大媒体宣传造势，气势不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划“蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，让海天难以酣睡。 3美味鲜 中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但能否翻牌要看他们下一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛苦挣扎，要么是和其它调味品强企业联合，美味鲜的鸡精是有优势的，它抓住了这个机遇，所也也有相当之实力。 4其它区域性品牌 由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推进策略，创造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝；河北地区的珍极在酱油项目上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。 二、强龙过江 1龟甲万 这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在日本国内市场占有率相当之高，为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油，龟甲万价格高，销量少，一般家庭更是消费不起，故目前并非海天威胁。 2雀巢 雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢占领高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开海天市场、产品的强区来打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终端餐饮上经验丰富，豪吉则在批发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以雀巢是对中国调味品业最大危胁的外企。 3联合利华 在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的，在以上海为中心的华东地区，提起老蔡，很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后，进行一系列策略调整，销量略有上升，但目前发展态势还有待进一步观察。 4亨氏 亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告，算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时间磨合。 5达能 达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥也吃了，和它在其它领域的收购如出一辙,在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加价策略运用得当，打价格战，抓住了上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但是总是没能进一步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到做中高档酱油，但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营，也不是正面同海天交手的品牌。 外资企业在中国征战多年，但对于中国的调味品渠道、经销商、销售模式也没能真正地了解和把握。因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的是，也许在酱油这个项目上，外资暂时还不是个危胁，但是外资的组合拳，在多个产品和品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要知道，发动价格战，是FMCG业外企的习惯作法，不得不小心提防。 三、谨慎自信 海天近年来销量一路上升，虽然30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决： 1产品线猛将不多，后劲乏力,令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其它产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额比重过大，十几亿的销售额有好几个亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在产品研发、产品推广上下大功夫。 2经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐渐成熟，不再听命于厂家，2003年3月底调味品业内47家重量级经销商联合成立百龙商贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。 3渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络，尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓宽渠道。 4物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG行业很多名企为了提高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。 5形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。 6对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长50%的产品白白错过机会。还有干调复合调料市场，河南王守义十三香做到数亿元，海天还没有起步。以海天目前的渠道来看，推出这些产品是完全没有问题的。 前段时间在“氯丙醇”事件上，海天所谓的危机攻关，辟谣广告投放100余家，预算超过300万，也充分体现了这一点，如果在平常和新闻界保持良好接触，这个钱不仅不用花，还可就此扩大影响。 巨人学步过去不等于未来。海天和它的敌手们都明白这一点。 海天的计划是在2005年，实现销值100亿元、产量100万吨，这个产量如能实现，海天将成为全球产量最大调味品生产商，为达成这一目标，2001年至2002年海天对为此投入的资金达1.3亿元，在未来几年内，海天还将再投入4到5亿，南海占地600亩之后又在高明开辟一个占地1500亩的调味品分厂。 要实现这个目标，对于目前的海天，是极不容易的。要在两年的时间从15亿猛增到100亿，调用数亿元的资金，把市场占有率由4%提高到20%，如果不是出于宣传目的，那么海天就得在一年半内上市，而且是股票收益相当之好，之后再用这笔资金去兼并5个以上的中型以上调味品厂家，在两年内实现，这是一个庞大的工程，光企业兼并谈判至少得一年的时间。 海天目前是国内味界龙头，但是这个巨人要在新的形势下再立新功，非得下一番苦功不可，以前的那些成功的营销售方法与手段，是否还适用于已经大大改变的市场形势？这个问题需要海天认真思考。长期以来，海天是以批发市场来做销量的，通过二批最终把产品流向餐饮终端，而在不远的未来，二批，以及中小副食品批发市场正在慢慢缩小并最终消失，新的战场会转变成商超终端和餐饮终端，从现在大中城市的发展来看，大卖场已经逐步取代传统的批发市场和菜市场，销售渠道逐步成为扁平化结构，海天如何适应这种变化？ 现在外资企业进入中国调味品业，他们在扎扎实实地做终端，商场、超市、卖场、餐饮、特通，而海天还是在批发市场那里打转转，虽然是对商场超市目前也重视起来，但是海天没有专门做商超这方面的经验。因此，笔者对海天有几点建议： 一、成立全国KA部 管理全国1000家最大的商超，无论是直营，还是通过经销商来做，都可以得到有效的管理，同时可以全国统一步调来做促销工作。面对日益壮大的餐饮连锁企业，KA也将大有作为。还有工业渠道这一块，也可以做起来。 二、整合市场部，加强策略制定 市场部不是仅仅是产品包装、广告联系和确定工作，也不是专门做市场费用审核的部门，在外企，市场部都是很厉害的部门，策略的制定，新品的上市、推广、包装、市场调研、消费者行为分析等方方面面的问题，市场部部都想得很周到，全面，所以，现在适应了环境的外企在华推广产品，每推一个，大多都能引起广泛的关注，并且很快达到一个较好的效果。公司也可以通过各地办事处来收集信息，做出调整,加快对整个市场的把握。产品开发不是研发部的事情，而是市场部的事，市场部通过分析，对研发部提出要求，这样推出来的产品成功率才会高。在现有市场环境下，好的产品不能在适当的时候用适当的方式推出，也是注定要失败的。在战争中，军事参谋部强不强，这个很重要的。 三、成立拓展部，负责企业并购和上市问题 海天生产基地迟早是要向外拓展的，包括李锦记，已经在南方拥有和海天几乎同大的生产基地了，还在悄悄北上，寻求合作生产伙伴，有关并购问题，早解决的好。通过企业并购，实现整体销售增长，也是一大谋略，江苏恒顺就是通过这条途径而取得大的增长的。中山大学教授、中国营销研究中心主任卢泰宏曾将调味品行业的现状与啤酒业进行对比，认为调味品企业可借鉴青岛啤酒三年内通过一系列的扩张兼并，使市场占有率由3提升到两位数的案例，但是，调味品企业并不能简单像啤酒一样进行扩张兼并，酱油受天气的影响比啤酒大得多，这里还有一个问题，海天的兼并之路，并不需要全部兼并酱油企业，可以将鸡精、酱类，复合调味料等企业选择性地兼并。 海天的100万吨，100个亿的双百工程，单靠酱油是达不到的。酱油不能做并购，可能是由于气候的问题，但是调味酱（如李锦记、老干妈）、复和调味品（如王守义十三香）、腐乳（如广合）、醋（如恒顺）、鸡精（如太太乐）、急汁（李派林）等等，海天均不是老大，酱油不是仅和那些同类型的厂家来竞争，还在和那些替代品在竞争，如四川市场为什么总是打不开，那是因为人家很少用酱油，如果单是用酱油这种思路去打，只能牺牲时间，海天不能仅依靠酱油来完成“海天味，中国味”的梦想，如果综合实力上去了，自然而然可以打败其它强劲的对手，这样，酱油的市场占有率自然可以大大提高了，那么从4%提高到15%也许并不是个很大的问题，企业的销售额提高到50亿也不是个问题，因为上述的那些产品市场的容量都是相当之大。 目前有三支调味品股票上市，莲花味精、恒顺醋业和星湖科技，企业规模都比海天要小得多，调味品业界一直在猜测海天为何不上市，现在海天要进一步扩大企业规模，资金就紧迫起来，上市也成为眼前急务。前三支股票中恒顺醋业上市后对企业的帮助较大，恒顺用股市上筹得的资金成功收购了好几个企业，把醋的产销量提升到全国最大，销售额也大幅提高，企业竞争力明显提高。 四、经销商参股，形成利益共同体 经销商发起成立的百龙商贸，已经成为一股新的力量，这也反映出转型时期经销商的迫切需求，如果最后百龙成为与海天相抗衡的巨大力量，海天是极为麻烦的，所以趁现在百龙脚跟未稳，其它经销商还在观望之机，让一部份有实力，条件好的经销商参与进来，形成利益其同体，那么不仅稳定了全国战局，而且对竞争品牌的产品推广也是一大抑制，如此不仅可破百龙，而且还可消灭一部份潜在危胁，更可稳取绝对市场占有率。 五、成立海天营销学院，加强企业培训 海天目前的营销人员，虽然很多出身院校营销类专业，而且有三分之一，已经在市场上历练了三四年以上，但是海天的营销技术在FMCG业来讲只属中等，某些方面还较为落后，仅靠员工自学或是在市场中摸索，这要同世界重量级的企业来竞争是很危险的。海天要成为一个史上最伟大的调味品企业，没有强而有力的营销管理人才是不行的。 六、开发新产品 海天的6大品类，酱油、蚝油、调味酱、醋类、调味粉、调味汁，200来个品种中，真正的担纲花旦只是那么几个。这是个很紧迫的问题，不要说中国人口味多，就是日本人，龟甲万的品种一度高达5000多种，现在精简之后畅销的也有2000来种。海天如果不能从口味上下功夫，很快就会面临替代品的竞争。蚝油可以进一步扩大战果。 七、强力出击，以主要竞争者为导向策动进攻 进攻是最好的防守，海天没有一个强劲的对手来同它竞争,也影响了它的发展，使行业不能快速发展。好象康师傅和统一，百事可乐和可口可乐。如果开战,那么两大品牌将血洗战场,数以百计的小厂就会关门。海天少了替代品的竞争，单是低档酱油推出，就可再把市场占有率推上8%或更多，低档酱油虽并不能为海天增加利润，却可杀伤竞争对手，降低企业综合成本。 八、打造强大的物流中心 今后调味品的趋势是小批量多品种的订货，快速交货，海天能否适应这种改变？物流的打造,海天目前沉醉于第三方物流之中,可是龟甲万已经做到小到十箱都送货（1993年7月龟甲万制定了新的配送基准，规定对批发商的最小送货批量为20箱、对零售商的最小送货批量为10箱），如果海天在这上面多下些工夫,这也是小厂所无法做到的,这样做精准物流,竞争对手是无法与我们相比的。不能做到“有效消费者反应”（Efficient Consumer Response），是不能在未来市场竞争中取胜的。二百年来，海天历经风雨，一直没有停过前进的脚步，数辈先人为今日之成功付出了艰辛的努力，做为一个快速流转消费品公司,一定要有世界的雄心。走出广东，走出中国，走向全世界，愿海天在不同的舞台上，在不断变化的背景前，演绎新的传奇。 本文发表在销售与市场2003年第六期下半月刊，杂志刊出部分有修改。 海天突围陈小龙营销诊断专栏，作者: 陈小龙 广州：13189093448电邮：cagochen也许很多人还为高科技企业创造的神话而兴奋，你可知道，一瓶在你家厨房一角毫不起眼的酱油，就可以做到一个月销售一个多亿。 当大多数人还没有注意到的时候，海天已经成功了。细细分析，海天之所以能成为“亚洲味王”，其成功决非偶然。那么，海天称霸味界有哪些绝招呢？ 海天酱油的年产量在20万吨左右，占全国市场份额的45%，1999年销售8个亿，2000年10个亿，2001年12个亿，2002年13个亿。能够取得如此惊人的增长速度，海天究竟凭什么？归纳起来，海天的成功有下列几方面的因素： 老抽制造技术独步全球。高中档调味品之前及现阶段，主要消费群为餐饮业，因为调味品在整个菜品费用中所占比例甚微，而作用却非常大，所以争取专业消费群即餐饮线，价格不是主要因素，质量才是关键。海天正是注意到了这一点，才把自己较早地定位于中高档产品，以专业品质主攻餐饮消费。 海天最早由佛山的数十家酱园合并成立，集众家之长，取得了第一次技术领先，又因给广东省食品出口企业做OEM，加强了品质控制，海天历代掌门人也多出身技术。正是这种对质量领先的一贯追求，使得海天以草菇老抽为代表的老抽酱油系列制造技术全球无人可望其项背。中国菜讲究“色、香、味”俱全，各大菜系中“味”的做法千变万化，南淡北咸、东甜西辣，各有所好，而“色”和“香”却是共通。目前绝大多数厂家生产的酱油（以老抽为例）普遍问题是桔水味道太浓，更重要的是做出来的菜发黑、发暗，发黑、发暗最主要的原因是做出来的菜很快被氧化。这个问题在其他厂家一直没有得到解决，或者说一直没有得到重视，而海天的老抽只有细微的桔水味道，而且柔和中带有酱香，做出来的菜更是颜色鲜红、色泽光润。海天就是凭借这么一点小小的领先，令专业厨师刮目相看。特别是海天的草菇老抽目前应该说是市场上最好的老抽。 抢先外拓。海天酱油一百多年来只是困守佛山，略有产品流向海外，改革开放以后，出口方面有了较大增长。海天实力增强，自然想到了出省拼打。其时，同省的致美斋已在北拓进程中掘到了第一桶金。海天全国各地跑了一圈，意外地在湖北市场取得了大突破，产品一度脱销，于是乘势加快了外拓步伐，奠定了以湖北、海南、福建为核心的外围市场。 在上海、武汉这样的全国中心城市，海天发展较早，在竞争对手之前抢占了市场，并很快得到市场的认可。而且在餐饮这样的专业消费领域，海天的质量已经无形中成为行业标准。现在这些主要城市的进入门槛相比以前要高得多，自然就把实力相对较小的厂家排除在竞争之外。 改革开放，南下淘金也刺激了粤菜北进，无疑为海天的发展起到了推波助澜的作用。南方的粤菜厨师习惯使用海天的产品，到北方自然点名要海天的产品，使海天在业内形成了良好的口碑。并且这些厨师又在当地培养了大批的粤菜厨师，使海天的产品口口相传。 务实的企业文化。从1998年起，海天开始每年有计划地在全国各高校中招收大学生，构建了合理的人才梯队。海天招收的主要是应届大学生，虽然他们经验不足，但他们的可塑性很强，容易接受海天的文化，可以培养成为企业所需要的人才。海天文化所倡导的做“三心”人以及敬业精神，不是通过几个会议、几个讲座能解决的，整个培训过程贯穿在员工日常行为和工作之中。从海天的高层经理到普通员工的敬业精神和对公司的忠诚，慢慢浸染着每一位新员工，使他们很快成为海天人。 较早实行的股份制改造也为企业创造了良好的企业环境。海天原为国有企业，后来实行股份制改造，正是这种快人一步的改变，使得它的发展比其它调味品企业发展速度快得多。员工持股制度使一个普通员工可以拿到高于同业水平的收入，完善的福利计划使员工有了归属感。一面是不错的收入，一面是严格的管理，创效益、比贡献，成了海天独特的企业文化，这种企业文化的外在体现就是，从你加入海天的那一天起，你的所见所闻，所思所想，就是如何为企业创造效益，多作贡献，同时保持敬业和对企业的忠诚。 问题显现2001年，调味品行业出现了一系列的并购现象，从中我们不难看出外资公司在中国调味品市场上也是志在必得。美国亨氏对广州美味源公司全资收购；法国达能除了拥有淘大外，旗下又多了海鸥这个老字号；雀巢在收购上海太太乐后，又购买了全世界最大的鸡精生产基地四川豪吉60%的股份；联合利华下属的老蔡、家乐在以上海为中心的区域大展拳脚；李锦记、日本的龟甲万也用巨大的投资来一赌中国调味品市场。 外资如此看重国内市场，主要原因是看到我国调味品市场品牌的集中度不够，大部分厂家的规模不大，产品的地域性强。 目前全国调味品市场中的竞争层次低，普通消费者对品牌的认知度不高，而外资企业又占有资金、人才的优势。那么，面对这些来势汹汹的外资公司，海天以前的优势还能继续吗？海天新的增长点又在哪里？ 其实，外企在中国这些年的动作并没有影响海天的高速增长。仔细分析，这些企业并没有带来针尖对麦芒的竞争局面，每个企业都了解自己的优势和劣势，都只是在自己的目标市场中精耕细作，在餐饮消费的专业市场没有谁去抢占别人的市场份额。这似乎符合特劳特的观点：一个品牌只能代表一个产品。提到海天人们会想到酱油；提到家乐人们的头脑中会出现鸡精、鸡粉；提到李锦记人们想起酱料和蚝油。不管谁想用自己的另一种产品来取代竞争对手都会无功而返。不仅是因为他们的产品优势，而且他们同样代表着区域局限。像上海的酱油多用于普通家庭，很少在酒店的厨房使用，在专业厨师心目中真正的好酱油是广东生产的。所以从这一点上来说，海天在餐饮市场的优势在短时间内没有企业可以撼动，同样家乐的鸡粉在餐饮消费中也是当然的领导品牌，仍然会继续其强劲的增长势头。 目前，我国的调味品市场的增长点主要是下面几个方面： 一、国内餐饮业的消费； 二、国内家庭消费； 三、组织机构或大客户消费，主要是生产厂家作为原料或者半成品提供给用户； 四、产品出口。 针对这几个增长点，厂家可调整自己的渠道重点： 国内餐饮业的消费：可以直接做餐饮终端，太太乐、家乐等公司都做出了很好的尝试。 国内家庭消费：要求厂家在商场超市等地方做出较好的表现。 组织机构或大客户消费：味好美在这方面走得很远，现在国内有很多食品的调料都给他们做了。 全国各地市场中调味品企业的发展水平很不一致，其中上海和广东调味品在全国最有知名度和良好的口碑。广东的调味品主要市场是在餐饮业的消费，海天在这方面做的最为突出；而上海的厂家在家庭消费中最具优势，主要的优势产品是家乐鸡粉和淘大酱油。而把产品定位为普通居民的调味品的大多为当地的调味品生产厂家，最主要的原因是他们具备价格优势。 随着我国产品或半成品出口的不断增加，生产厂家对调味品的质量要求更高，数量更大，所以这部分市场的消费量会逐渐增长。目前出口量最大的产品要数“珠江桥”和海天。 那么，海天在调味品的地位真的不可动摇吗？对海天来说未来的挑战又来自哪里？目前来说，海天又存在着哪些问题？ 经销商利润微薄。像大多数的知名产品一样，产品发展到成熟期的时候，市场价格透明，经销商的利润就变得微薄，通常该产品只起到了带货的作用。特别是大多数经销商的眼光不是很长远，他们关心的只是利润，一旦发现该产品利润下降，就把它视为“鸡肋”产品，而把目光转向其他的竞争产品。所以对一些不知名的厂家来说，因为他们的利润空间大，使得他们总是有进入市场的机会。也就是说，海天一直面临着这样的威胁：经销商放弃海天而转向其他的产品，在山东、安徽等地都有经销商放弃经销权。只是由于目前竞争对手的质量还没有达到海天的水准，使得海天的市场并未受到太大冲击。这当然还要归功于海天的产品质量在行业中设立了很高的进入壁垒，但如果竞争对手的研发能力达到可以突破这个壁垒的时候，海天的地位就会变得岌岌可危。 多家经销模式受到挑战。海天在开发市场的初期，采用的是多家经销的模式。这一方式对海天销量的急遽增长起了相当大的作用，特别在广东、上海、北京、武汉等商业重镇，在早期市场开发中，多家经销的模式使得这些市场迅速成长起来。 为什么在当时多家经营的经销模式下会有如此快的增长速度？在当时的计划经济体制下，商家对上级主管负责，而他们的业绩主要表现在销售量上，对利润并不关心，这样自然会促进销量的增长，但这种增长并不是利润推动的。而现在的经销商主要是私营企业，他们更加注重利润，所以他们要求更多的是独家经销以确保自己的利润，但这又似乎违背了海天的销售政策。这样一来，在开发新市场的时候，海天经常会遇到经销商的抵触，特别在一些市场由个别经销商控制整个市场的时候，海天的产品很难攻下这个市场。比如在浙江温州，广州酱油厂的花城酱油占有主要的市场份额。所以海天在新的市场环境下，销售政策需要调整。 在一些成熟的市场，海天继续着多家经销的模式，而且销量也确实在增长。因为在成熟市场，产品的增长更多的是依靠产品自身的拉力，而不是客户的推销。增加经销商的数量，可以补充多个销售渠道，销量自然会增长，而拉动增长的主要因素仍然是终端消费者对产品质量的认同。所以成熟市场取得的经验对不断变化的经销渠道来说不见得合适。但是如果海天仍然以老的经销模式来面对新市场，就会对新的市场环境不适应，使得好产品在新市场中难有作为。海天在青岛市场就是一个典型的例子。海天在刚刚开发青岛市场时，像多年前开发武汉市场一样找了6家经销商，其中5家是私人批发商。在没有好的政策跟进的情况下，多家经销的结果必然是产品的价格透底。但产品在当地并没有做起来，所以再次开发市场的难度就会更大。一直到现在，海天在青岛的市场仍然是发展缓慢。但在江苏某地，由于目前是独家经销，加上产品的竞争力强，经销商在较高利润的驱使下，把这个产品铺向全省各地，到目前为止，这个市场的市场占有率仍相当高。 面对新的市场环境，看来海天有必要调整自己的销售政策。 商超终端，外企紧逼。外企快速消费品一贯注重终端市场建设与市场份额的争夺，以上提到的海天的优势和存在的问题，都是针对餐饮行业的专业消费而言。专业消费对产品的质量有着专业的判断，而海天的质量又几乎成为衡量的标准，所以在这方面，其他厂家，甚至外资的产品都难以撼动。但是在现代商超渠道，外企则积累了很丰富的工作经验。 由于海天在整个行业的影响力，使其在商超这类销售终端仍把持着很大的市场份额，特别在华东、华南把持着大部分的零售终端的份额。 海天的大部分商场超市几乎都是由经销商来操作的。这样做自然有一定的好处，一是可以避免占用厂家资金；二是商家为厂家承担了坏帐风险。但在终端购买产品的家庭消费者，他们判断产品质量时更多地依赖以前的购买习惯、产品广告、价格、生产厂家的实力甚至终端的陈列、导购的推介等。如果海天不能自己拥有终端操作的空间，在销售终端的争夺中必然处于劣势。 海天专注于在餐饮消费市场取得成功，所以并没有太在意家庭的消费终端（主要是指广东省外的市场），使得一些外资公司在这个渠道领先一步。像达能下属的淘大品牌就显示出其在销售终端的强劲竞争力，在华东、华北足以和海天抗衡，并且在西南重镇成都，它已经远远走在海天前面。 未来调味品的增长点在哪里？是餐饮消费还是家庭消费？目前说法不一。笔者认为，随着人们生活节奏的加快，餐饮消费必将有更大幅度的增长，所以海天更具增长潜力。但家庭的消费肯定也是不可忽视的市场。并且海天与外资企业的竞争必然出现在销售终端。海天有这样的竞争力吗？ 产品亮点不多，缺乏创新。海天在消费者的心目中始终是好酱油的代表，并且维持了最大市场的最大市场占有率，但它的蚝油、酱料、醋、鸡粉等都没有成为行业的领导者，而且酱油的主打产品的价位不高，没有高档品种推出来提高产品的品牌影响力。缺乏品牌的运作，会成为海天下一步发展的主要瓶颈之一。 突围 针对以上海天已经遇到和将要面临的问题，海天将往哪个方向走？海天如何来制定和调整自己的战略规划？笔者认为可以从下面的角度考虑，为海天提供几个思路： 经销商成为海天利益共同体。将经销商和企业的命运紧紧绑在一起，是目前快速消费品企业的成功做法。你的商业活动能让更多的人参与进来肯定是好事，但如果只是更多地开发经销商，只会让更多的经销商离你而去。可以参照企业对员工的股权激励方式，并且注意经销商的利润获得不只是通过经销产品的差价，将经销商的利润更多地掌握在厂家手里，从而让经销商真正成为企业利益的相关者。这样在批发领域，海天所遇到的挑战就会大大降低，并且提高了其他企业的进入壁垒。 设立直营部门，直接面对家乐福国际、国内大型零售商供应产品。这样做，第一，可以避免因丢掉一个经销商影响到零售终端的销售。经销商控制多个渠道，本身就存在着很大的风险。其次，直接对终端的掌控，可以消除经销商对终端的差价从而提高产品的竞争力。第三，厂家的直营部门通过对一个超市的配送中心，可以使自己的产品同时出现在不同的城市，不同的终端，节约了大量的时间。最后，公司可及时掌握市场销售状况，对终端持续配送，避免出现断货，并且对每一个终端的投入产出做出更有效、更及时的评估，调整终端的费用支持，从而更合理地利用资金。同时可通过这些零售终端来推出新产品，和以竞争对手为导向扩大市场份额，最后取得竞争优势。 注重对特殊通路的销售。随着人们生活节奏的加快，厂家、商家提供的成品、半成品食品逐渐增多，从而对产品的原料或附属原料的需求更多，并且要求也越来越严格。这类消费通路决不可忽视。比如：方便面配料里的蚝油、酱料、味精，浸泡海产品需要的酱油等，数量巨大，并且消费量在逐年上涨。 还有连锁餐饮店这样的餐饮消费渠道中，虽然很多在使用海天的产品，主要是酱油产品，但是并没有和客户签订正式的合同，使得这类客户的原料购买渠道很随意。比如，包头的“小肥羊”连锁店全国有600多家，但他们的购买渠道并不统一。在湖南衡阳，他们使用海天的味精，但在长沙就不是这样。厂家完全可以和这样的客户签订特殊供应合同，降低客户成本的同时，也提高了自己的销量，真正达到厂商双赢。这一新兴起的餐饮连锁经营方式仍然有着巨大的增长潜力，但调味品厂家却很少顾及。 资本市场的运作。海天如果想要自己的每一类产品都在调味品市场这个大蛋糕中占有最主要的市场份额，就必须进行品牌运作和新产品开发，以寻找新的利润增长点。海天拥有良好的技术背景、生产规模、最完善的销售网络和其他厂家难以企及的市场份额，海天完全可以参股或者收购同行的企业。 “氯丙醇事件”，国内一些厂家的恶意竞争，酱油新标准，铁酱油政策，外资企业的加入，收购、合并、参股，终端拦截，经销商合纵对抗厂商，等等，海天也许从来也没现在面临如此多的挑战。这些问题就像一个圈，里三层外三层把海天围住。没有比脚更长的路，没有比人更高的山。海天能否突围而出，沿着它既定的目标完成全球最大调味品生产企业的梦想，我们只有拭目以待。 原载：智囊2003年第六期夹缝生存：中小调味品企业的出路陈小龙营销诊断专栏，作者: 陈小龙 广州：13189093448电邮：cagochen调味品业现在观注的眼睛是越来越多了，以前大家都看不起的小产品，现在市场越来越大，越来越火了，从调味品中占主要份额的酱油来讲，无论是”酿造酱油”还是”铁酱油”以及新的酱油标准，以及外资食品巨头的加入，都使小企业的生存空间越来越小，那么调味品业的中小企业如何能在海天、太太乐、李锦记等调味品强企的扩张中求得生存之道呢？调味品中小企业的生存发展空间在哪里？笔者近年在辅导中小调味品企业中也得出一点心得，愿与大家共享。 避开强势品牌的锋芒，走特色产品的道路这一点最为成功的应该是开平味事达公司。它比较早的开发的“味极鲜”这一特色酱油，使其在“味极鲜”这一特色酱油里成为领导品牌，并且给公司带来了巨大的利润。后来它的和海天冲突的产品却少有作为，因为在那个领域，海天是专家。 李锦记在酱油上较为薄弱，但是它的“蒸鱼豉油”却卖得很好，特别是它在香港的市场操作，被成为营销的经典个案。并且它的价格也是比较高的，为企业带来了高额的利润。海天也有“蒸鱼酱油”，但销量平平，因为消费者觉得真正好的“蒸鱼酱油”应该是李锦记生产的，这个实例很值得中小调味品企业借鉴。 调味品就是和餐饮业息息相关的，食客的口味是时时更新的，总会换换新的口味来调剂一样生活，只要自己的产品有新意思，就有做大的可能，好象前几年卖得红红火火的“阿香婆”牛肉酱、以及近来市场十分走俏的“陶华碧”老干妈辣椒酱都是首先在全国推广那种口味的调味品，所以，小的企业如果要在调味品市场有所作为的话，走产品特色的道路是一条合适的出路。 强调产品独特的卖点（USP）这需要公司有大手笔的市场操作手段。在这方面做的比较突出是湖南的“加加”酱油。它的独特的卖点是：“加加”酱油，一瓶可当两瓶用。并且通过大量的广告媒体播放和成功的渠道建设来强调这一点，使“加加”酱油在湖南家喻户晓，而且成为终端销售的领导品牌。 还有“红翻天”强调自己是手工剁辣椒，一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好。 开发或引进新的产品人们生活质量的提高，人们口味的需求也必然趋向多样化。厂家可以开发新的调味产品或者从国外引进新的产品，并且在全国推广，使自己在这个产品中成为领导品牌。但需要一个长期的市场培育期，让人们慢慢接受这一产品。这需要厂家有一定的耐心和足够的实力不断的教育消费者。这通常是大的厂家去做的。 产品并不需要你多，中国菜的菜系复杂，各种口味都有，所以你不必一定要做酱油，也不一定要做鸡粉，选择一样产品来做，其它人都没有做的，或者做得都不多的产品，你首先确定了你的江湖地位，这就够你赚很长时间了。好象李派林急汁、广合腐乳、王守义十三香，企业就生产这么有限的产品，但是，市场一样可以做得很大，还有一些火锅调料、嫩肉粉等，市场也是很大。 跟随策略好象“老干妈”陶华碧这个产品卖火了，全国一下子出来一大帮老干妈，老干爹，你出图像，我也出头像，结果一个年纪轻轻的小伙姑娘，硬是要人路老一点，但是如果这些企业不叫老干爹，他们可能全年一半的销量也达不到。这其中跟进得最成功的是湖南华越，它现在的身家比超原来的老干妈，可是强远了。如果一个公司拥有足够的研发能力，可以做到和海天的质量相当，并且在价格上有竞争力，完全可以走专业市场，。因为这个领域是专业消费领域，终端用户判断产品的质量不会受到其他因素的干扰。如果你的产品真的有竞争力，他本身就是广告。因此在这个专业消费中同样有很大的发展空间。 但这条路不可轻易的去走。因为究竟什么样的酱油才是真正的好酱油？这需要做极其详细的专业的市场调查。就是因为这个对市场的调研不够，有很多的厂家走了这一条路，结果都是铩羽而归。而外资公司目前没有直接和海天产生直接的竞争是极其明智的。 在众多企业中，致美斋是最适合走这条路的企业之一。但要改变致美斋的内部体制恐怕要比其他企业改进质量要难得多。 局部就是全局包括业内最著名的厂家，不是在每个市场上一样成功的，中国人口味杂，需求层次大，所以每个产品都有它的生存空间，像百味佳鸡粉，八味庄酱油、雄民调味酱等，在业内的第三梯队的品牌，它们在全国只有部份市场好卖，是通过经销商大品牌带动来销售的，帮经销商赚取利润的同时，自己获得发展。包括大品牌一样也是从这条路上走过来的，先把有限的人力，物力、财力在局部市场上取得胜利，这一行的全国各地经销商相互都非常熟，他们一个做成功了，会相互介绍的，只要有活生生的赚钱样板在那里，产品不费太多时日就会有其它市场的经销商找上门来。 另外，市场开发也要避开强势品牌的重点市场，选择那些大厂相对薄弱的地方来打，象广东番禺一家调味品小厂，选择了山东市场为自己的主打市场，企业是这样想的，山东的市场很大，用酱油很多，所以无论如何都会有一定的销量，但是，这个市场是致美斋的主市场，加上海天也派重兵镇守，作为围剿致美斋的最后一役，所以在两大品牌的争夺中，这个品牌的酱油成为炮灰，不到一年的时间就不得不撤出这个市场，实在是很可惜。 抱团打天下所谓抱团打天下，业内的规律就是好卖的不赚钱，赚钱的不好卖，所以，根本不用怕大品牌如何利害，只要你的价格定得恰到好处，经销商赚钱，销量是很大的，笔者这么多年，在全国各地的经销商打交道，那些成熟的经销商，一边利用大品牌打通市场网络，再用这条网络走那些中小品牌的货，赚取较大的利润。每一个生意做得大的经销商，都会考虑一下这个问题的，从南到北，没有一个大经销商不这样做，以一个大品牌来做掩护推一个中小牌子来赚钱，而中小调味品企业只要找到几家这样的经销商，生产计划已经是满满的了，全国市场那么大，只要你有心，总可以找到同你谈得来的经销商，通过他们的能力来实现你的成长。 还有近年来，一些想得远的经销商，现在还委托一些小厂来做OEM，这