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精品文档第一部分 2017 年工作总结一、 全年物料供应情况（）( 一)采购合同签订情况xx 事业部xx 事业部合计合同个数（个）合同总额（万）说明：1） XX 事业部合同中包含正常器件、工具仪器类合同数量 个，总额万。其它非器件类合同主要为：委外检测 / 整改类、委外加工类、新开模具类、新增资产（测试机组、流水线、老化房等）类，共计万。2） XX事业部的统计未计入在 11 月预发生的采购合同。如果计入的话，总采购合同额预计在 万+。（二）到货物料分布情况2017 年主要生产电动汽车控制器， XX事业部的总体物料到货使用情况基本与各大类物料在 BOM表中的占比值相符。后续降本工作的大方向还是在 xx 类、芯片类、薄膜电容类、压铸件类、连接器类、线束类这几个大类别中进行设计选型优化和采买降价。2017 年 XX事业部辅料类（壳体： xx 万、铜排： xxx 万、耗材： xxx 万）占比达到 xxx ，后续在设计、采购、生产环节均需提升到控本的大方向上。（三）付款额度使用情况XX事业部月份金额（万）备注2016.12正常额度2017.01特批： SMT租赁2017.022017.01正常额度.精品文档2017.03正常额度2017.03特批2017.04正常额度2017.04特批：2017.05特批2017.05正常额度2016.05特批2017.06特批2017.06正常额度2017.07正常额度2017.08正常额度2017.09正常额度2017.10正常额度合计XX事业部整体付款额度低于物料到货额度，存在一定的超期款项，但对于当前整体采购工作的制约相对较小。后续批量生产恢复时， 需在 23 个月内逐步将此超期转变为正常账期内。同时 , 替代品牌正式被客户承认的工作最好在 2017 年完成，将此块资金的投入转变为常规账期式投入。2017 年 XX事业部总付款为万， 此额度高于采购合同额万， 主要原因在于： 1）春节前的 2 个月，原两事业部将拿出大笔资金用于供应商的超期款项和应付供应商卡货（年底卡货现象很明显）结算。这 2 个月的总费用达到万。 2） 2 月份以后，在正常额度之外的特批额度，共计万。上述两种情况的支付如果平摊到 2 月份以后的月份里面分批支付的话，是可以减缓资金的投入速度。 如果平摊到 2016 年 12 月份以前的月份里面分批支付的话，是可以缓解这两个月的资金压力和供应商日常合作关系的。（四）合同剩余未付、合同到节点应付XX事业部（万）XX事业部（万）合同剩余未付合同到节点应付.精品文档（五）应付欠款排名前十的供应商1 ）XX事业部供应商应付 (万)合计2 ）XX事业部供应商应付（万）合计（六）库存分布1 ）工程仓库目前拥有万库存，其中常用物料有万（占比）、呆滞物料有万(占比)。2）变频仓库目前拥有万库存，其中常用物料万（占比），呆滞物料万（占比）。（七）仓库月度盘点1 ）工程仓库本年度共计盘存 次，一季度采取每月全盘方式盘点，全盘方式的工作量太大， 最终的效率及准确率均比较低下。 后续月份采取按货架分类式循环盘点，基本可在半年一个循环中将所有货架的物料盘点完毕， 提高效率和单次准确率。从每次盘点的情况来看，呆滞物料的消耗速度较以往提高了不少，但消耗额度较总额度并没有太大缩减，后续需求部门需重点关注单价较高的物料的消耗。2）XX仓库本年度共计盘存次，盘存方式采取按物料类别方式盘点，并集中将电动汽车控制器物料、 365 天无异动物料物料全盘了一次。后续待仓库扩建完毕，将改为按货架分类式循环盘点。 从每次盘点的情况来看： 一旦物料转为呆滞物料后，后续很难再被消耗掉。研发及技术中心在下请购、样机、实验时一.精品文档定要关注所提交的需求量是否能够在短期内及时使用完毕的问题。同时在进行ECN变更时，也要制定变更后原物料的处理方案 , 减少立即切换频率。（八）包装及物流1）目前共有 家包装公司在为公司服务，整体包装方案、服务质量、响应速度能够满足公司的业务需求。包装过程未出现安全事故。2）2017 年发货票（整车、零担、快递） ，共计万左右的物流支出，整体物流质量较稳定。当前合作的家大的物流公司合作意愿并没有因为今年的运输额偏少而消极怠工， 均在积极的参与下一轮的招评标。 后续各事业部需控制： 1、叫车放空和现场滞纳下货造成的放空费及过夜费。 2、不紧急的发货业务尽量需用物流或者快递普运。二、 部门年度价值事项或典型案例（一）为缓解 XX事业部生产严重缺件而导致停工现象， 与事业部合议，从如下几个方面来改善供应效率：1、 资金支出计划结合事业部季度及半年度销售预测、生产计划，根据需求物料的采购成本、付款方式制定相应的资金计划。一方面解决制约当期提货的超期款项，提升供应商的合作意愿和配合度，为后续开展备料计划创造基础；另一方面将资金的投入与生产需求、物料采购属性、当前库存相结合，达到一个较平衡的运转机制，控制并提高资金周转。2、 物料供应属性定期更新最小包装量、最小订单量、国内外产地、合作渠道数量、常规交期等属性给事业部。方便事业部在下采购需求时结合物料的供应属性进行有计划的下料，从盲目被动变为有计划主动。3、 备料计划根据生产计划、物料的供应属性合理开展物料的提前备货 , 针对每个物料不同的供应属性采取不同的备货方式，如按安全库存自备、按月需求量自备、按使用频率让供应商备、按总金额等进行打包备等。同时，调整采购方式，通过采购通则、备货协议进行年度评选和集中、打包采购。4、安全库存对部分物料根据采买金额、共用情况、月用量、关键物料属性等设立一定的安全库存，应对缓解生产计划突变情况。5、渠道 品牌拓展.精品文档对市场紧俏物料同时建立多现货渠道与期货渠道，对唯一品牌且唯一渠道物料督促并协助上游部门进行替代料品牌开发。（二）协助业务部门进行商务阶段询价、降本、催交、供应商技术支持1、 协助市场部进行项目询价、价格支持、价格保密、 供应商技术方案协助。2、 协助原自动化事业部进行长沙管廊项目品牌比较及选择、降成本议价。3、 协助 XX事业部技术中心对等各款机型在商务谈判过程中进行总物料成本降价、物料选型优化、供应商物料选型支持。4、 协助原 xx 事业部进行项目样机阶段所遇到的设计难点解决，全力从物料交货、供应商技术支持方面配合。（三）推动闲置物料、设备的消耗、减少库存资金、空间的占用1、 要求工程采购所有的采购评审从需求人到采购经理均复核一次是否可换型呆滞物料，加大消耗力度； XX 采购均需考虑替代料的优先使用，避免替代料转变为闲置料。2、 每次盘存期间， 要求调整闲置物料的摆放位置 （特别是辅料类），放置于易于看到和领取的位置；同时，对于认为可完全替代的闲置物料进行新旧代码调整，便于 ERP优先运算消耗。3、 不定期的发邮件通知技术和生产部门，告知某些闲置物料的存放情况，提醒他们在平常下单或领用时，优先考虑。4、 有些时候，强制暂停某款物料的采购，迫使需求人先进行同功能闲置物料的使用。（四）库存寄售、退换货1、 对于 XX仓库中因技术方案变更需立即切换而产生的可能闲置物料，要求采购经理与原供货商沟通，进行退换为我方当前需要的物料，控制其转变为闲置物料的概率。工程采购中因技术换型而产生在执行合同中的可能闲置物料，要求采购经理必须与供货商进行退订。2、 统计 XX仓库闲置物料， 约谈第三方平台， 商议预寄售部分闲置物料， 转变一定的现金流。.精品文档三、 部门工作中存在的主要问题与解决思路（一）整体采购评审、合同、付款流程效率较低1、工程采购中一个请购单从ERP中采购申请需求提出到采购评审签批完成，在没有中途技术变更、签批人不在岗、签批被驳回的意外情况下，至少需要询价 12 个工作日、走签批流程 11.5 个工作日，即最快需要 23.5 个工作日。在这种现实中最理想的情况下，很多时间都是浪费在重复性询价、议价、制单、送签过程。虽然最终在供应商那里争取到了一定的让利，但是无形的人力成本、管理成本都在损耗。2、 采购合同签订过程，在没有双方因合同模板有异议、中途技术变更、签批人不在岗、签批被驳回的意外情况下，至少需要我方合同签字盖章0.5 个工作日、快递寄出给对方 12 个工作日、对方签字盖章 0.5 个工作日、对方快递邮回给我方 12 个工作日，即最快需要 35 个工作日这个采购合同才算生效。3、 付款流程因涉及到总额度申报、计划签批、付款单签批、收据及发票获取、承兑开取等环节、整体周期至少需要 1 个月，对于许多需要预付订货、款到发货的订单带来了极大阻碍。4、 解决思路：1）使用高效的工具、 平台、来取代人力， 让按流程执行转变为按规则自行运转。2）合理扩大当前审批人的授权范围和授权额度。3）对于成交价、付款方式、使用额度等要设立一套合理的评判标准及指标，对于正常单据，让每个审批人按照提前制定好的审批规则进行快速签批。4）适当投入，与时俱进，提高无纸化办公环境， 比如采用电子合同5）给予采购经理一定的自由签批权， 同时通过个人绩效指标来控制其整体业务执行。（二）超期欠款的存在制约了采购业务的正常开展1、 不得不放弃或少使用一些在当前市场上优质的供应商。2、 当前在合作的一些优质供应商逐渐流失或被流失。3、 采购经理要花费更多的精力去应付各供应商不停歇的催款，造成正常工作效率低下。4、 供应商将超期欠款的财务成本及风险转移为我司的采购成本及风险。.精品文档5、 我司诚信度降低、信誉难以回复到往期。6、 采购经理缺乏底气去开拓优质供应商，在谈判沟通过程中信心降低。7、 解决思路：6）在开发新供应商的同时稳固当前供应商群体， 不再随意引入恶意竞争，提升当前供应商群体的存活感，以培养供应商作为长远计划。7）为每个愿意欠款的供应商设定一个初始欠款总额度和帐期， 超过帐期且达到此额度后，我方必须主动进行欠款消减，维护我方信誉。每年完结，与供应商进行下一年度的合作量及合作方式约谈，提升合作意愿、合同量、产品质量、欠款总额度和账期。8）不要随意放弃当前不愿意欠款或降价的供应商。 要么是供应商当前还不具备此能力，要么是我司当前还不具备此身份，培养是相互。放弃与否，通过供应商的整体绩效考核来评判。9）正视当前供应商的催款， 逃避解决不了问题， 甚至带来风险， 要有计划的合理解决。10） 尽可能的，为采购经理创造良性采购环境。 采购经理的工作重心应该是提升效率、降低采购成本、开发优质供应渠道、控制采购质量、自我学习成长。过多的分心和压力只会造成其工作重心偏移或情绪抵制。（三）部门新老员工配置比例不协调，整体业务能力提升仍需有过渡期1、 当前整个部门人，其中管理岗人、采购岗人、仓库岗人、行政岗人。整体 当前任职岗位 工作年限情况如下：当前岗位管理岗采购岗仓库岗行政岗合计总人数1 年内13 年35 年58 年超过 8年2、 任职者要花费头 1 年的时间去熟悉，头13 年的时间去适应并学习，头35 年的时间去快速成长并积累，头58 年去突破提升。当前公司处.精品文档于业务转型阶段，需要一大批快速成长起来的员工在一批岗位经验丰富的老员工带领下跟着前进。从当前部门员工的经验年限配置来看，新老员工的配置有点跟不上业务需求，特别是采购岗位和管理岗。3、 普遍紧急的业务带来的紧急工作量，使得老员工没有过多精力去好好带新员工和提升自我，新员工的成长虽快但还是跟不上业务量需求。在较大的压力下，部分新老员工甚至产生了退缩心理。4、 部门整体岗位经验积累沉淀的岗位职责认知度欠缺，许多员工遇到问题只想着先赶紧解决再接着去做下一件事，不能很好的消化并转化为岗位经验，对于岗位职责更深层次的认知没有做自我归纳总结，导致部门整体工作水平提升缓慢。5、 解决思路：1）控制人员流失，留住人才，特别是经验丰富的人才。2）专人负责专岗，在人员充足的情况下， 不随意给员工增加岗位职责之外的繁重任务，给予员工一定的自主学习的时间。通过绩效考核来控制其工作与学习之间的时间分配。3）根据每个员工当前的工作和学习能力， 安排相适应的工作量和工作难度，促使他逐步快速成长。要关注普通员工工作之外的学习需求。4）不光要给予骨干员工管理方面的培训，也要给予普通员工专业技能、新工具、新方法方面的提升培训。5）引入一定数量的专业人才，扩充整体业务水平。四、 对公司管理工作的意见和建议1.打造企业特点 在注重开拓业务市场的同时，需同时创建企业特点在行业竞争方面的优势。自动化公司的企业特点在哪：业务密集型？管理高效型？制造高水平型？供应高效型？研发专利型？技术垄断型？等等。如果从一个方向上不断积累提升、发挥并展现自己的企业特点，进而转化为绝对的业务方面之外竞争力，或许会带来意想不到的效果。特别是在当前业务转型阶段，正是打造企业新特点的一个很好的基础时机。2.规范多方面目标指标 业绩、成本、进度、绩效、质量、安全等目标指标，这几个方向均要综合获取，努力控制执行阶段顾此失彼。实施阶段，员工层面可能意识不到这么全，进而在执行过程中只朝一个方向侧重，慢慢就把其它几个方向给落下了，甚至完全丢弃了。公司管理层面要注意引导员工的工作意识，且相应的执行力度要逐步落于实处，避免流于形式的放养而造成的最终结果失衡。规范工作结果的多方面目标指标，让员工在接受任务的初期就知道要朝哪些方面去执行。很多时候员工初始的工作意识只是简单的完成当前任务的直接目标指标，更高层次的隐形目标指标是需要被动的强行灌输的，等员工吸收并转变了新的工作意识后，员工才会在后续的工作中全面顾及。.精品文档3.换位思考、协作发展 员工作为企业的基础，特别是我们这种轻资产性企业，优秀的、忠诚的员工更是企业宝贵的财富。员工在全力为企业经营服务的同时，企业也应该更好的为员工提供需求服务？企业的发展好比一个良性运行的大生态圈发展，员工、管理层作为这个生态圈里面内圈中的关键的两个角色，按相互协作供给模式发展。双方的协作意愿和获取如果不对等， 虽然一方短期内持续发展了， 可另一方可能发展停滞、倒退，最终会被淘汰掉或被动选择离开这个生态圈。少了一个关键角色的生态圈会慢慢陷入失衡， 进入恶性循环发展， 直至生态圈崩溃。 同样，在这个大生态圈里面的客户、供应商等关键角色与企业的协作也是一样，失去客户或失去供应商都可能会导致企业的发展停滞、倒退。第二部分 2017 年重点工作计划一、深入完善、规范供应商管理体系， 通过体系来管理、开发、培养、考核、淘汰供应商。并在这个过程中开展降成本工作。二、 继续优化现有流程，提高管理水平和工作效率，减少无形的管理成本、人力成本浪费。三、 大力运用电子商务平台优势，规范招标、节省时间、降低成本。四、 与 12 家互联网平台达成仓库中库存代售合作（需要公司在售价方面给予放宽政策） 。五、安排部门经验较丰富的成员对外部门员工进行 5 次左右课程培训，让外部门彻底了解供应链管理中心运作，减少因不熟悉而带来的工作衔接失衡。六、 培养 12 名主管级别储备员工。.
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