有效激励——满足员工的需求

有效激励满足员工的需求大众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于领导者激发员工工作热情、促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。众所周知，人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。自我实现重要感归属感安全感求生存马斯洛的理论基础是建立在“人类是有欲望的动物”这一原则上，即一旦人们的一个需求满足了，另一个需求马上又告出现。人们会努力工作去满足一个需求，等这个需求满足之后，他们会再去追求另一个更高的需求。马斯洛五大需求层人类的需求可分成几个层次。最低的一个层次是生理需求生存的需求。假如这个最低层次生存的需求尚未得到满足，则其他层次需求也不会发生。当一个人还感觉饥饿的时候，他不会对其他事情感兴趣，他那时惟一的需求只是食物。但是，假如此人获得饱足，食物问题便不再显得重要，而其他生理上的需求如休息、住所、温暖等等开始成为新的生存需求。一旦这些生理需求都得到满足，也就是人们不再需要为基本生活操心时，则第二层次的需求便马上主宰了人的行为。这第二层次的需求称为“安全需求”， 指的是人们有避免危险、恐惧和寻求安全的本能需要。比如在企业环境里，这种恐惧有可能来自领导的专断行为，使员工受到不合理的待遇而产生的不安全感。如领导者特别偏袒某些人，而歧视另一些人等。除非任何员工无论是基层劳工或是最高级领导均相信工作有保障、有安全感，否则其他层次的激励行为都不会有什么效果。马氏“需求阶层”中的第三个层次，指的是人类的“社会性需求”。当人们生理上和安全上的需求都获得满足之后，“社会性的需求”马上变成极为重要的行为诱因。这种“社会性需求”包括对某团体的归属感、赢得别人的接纳、给予并接受别人的友谊和善意等。在20世纪30年代有关人际关系的早期实验里，根据著名的“霍桑研究”的结果显示：对工作团体的归属感和受到同事们的接纳，是高昂士气和提高生产力的最大主因。随后的许多研究均证实了这个理论。一个有凝聚力的工作团体，其工作效率要比分散开来同样数量的个体大得多，也更能达到组织的目标。这种事实常有意或无意被领导阶层所忽略。也许，这是因为领导者害怕员工之间会有什么勾结阴谋；或者害怕来自其他方面的压力；或许是害怕工人会聚集起来反对领导，因此才会造成这种情况。但无论如何，人是具有一种群聚的天性，假如领导者明了这个道理，应该就不会起来反对了。人的社会性需求假如受到压抑，员工会变得具有敌意而不愿合作，因此，领导者所担心的，其实是行为的结果，而不是原因。自我中心的需求希望具有重要感的需求是一项非常重要的激励因素。但是，这也要等人的社会需求获得满足之后，才会在人的意念中产生。“自我中心的需求”有两种：其一与人的自我尊重有关，指的是需要自信、独立、成就、技能、知识等；另一种则与人的外在声誉有关，指的是需要地位、被肯定、被欣赏、被尊敬等。在组织中具有高层职位的人，通常有较多机会可以由工作中获得这一方面的满足。至于较低层次的工作人员，机会便少得多了。事实上，典型的工厂工人很难由工作中获得“自我中心需求”这一方面的满足，除非整个工作的定义被重新改造。马氏“需求的阶层”中，层次最高的一种是所谓的“自我实现的需求”或“自我满足的需求“。在此一层次里，我们可发现人们需要真正了解什么是自己最大的潜能，并且要如何变得更具有创意。对许多人来说，此即意味在工作、事业或生活当中，把自己最有价值的东西贡献出来。组织的气氛如何，往往决定于领导者处理人际关系活动的态度。假如最高领导者深信“采用行为科学家的建议“可以激励员工的工作情绪，则此一信念必能渗入中下阶层的管理工作人员。现在，让我们来看看如何在企业组织的每日工作当中，运用这些理论。下章节，我们将谈论分权与授权。这些技巧可以使员工由严格的控制当中解放出来，使他们得以有较多行动的自由。此方法可以满足员工“自我中心的需求”。扩大工作范围是新近才发展的领导技巧，目的是要让每日的例行公事更富有变化，而使员工从工作中得到更大的满足。这方法是扩大工作的范围，也就是说员工原本只负责某项工作的某个部分，这时，不妨让他们增加工作内容让他们自己检查、修理配备、采用自己所喜欢的工作方法等。扩大工作范围有两种方式：一是直向扩充（或称充实工作内容），即采用许多不同的工作技术，使员工对自己的工作参与更多可以调整自己的速度和工作顺序、对工作负起更多责任，也可以修正工作的方法；横向扩充则指加入大量类似的工作。举例来说，装配员的工作原本只负责把一些如螺帽、螺丝等装在一起，现在却多装配好几个其他的零件，这使得整个工作的循环时间加长，也就是重复的次数减少，当然就不致使工作显得那么单调了。工作时间更富人情味。有许多企业已开始采用弹性工作时间，即在做满一定的时数或完成某种指标的原则之下，允许工作人员决定自己的上下班的时间。另一种方式是要求员工必须在重要时段时一定在工作岗位上（如：上午十点到下午四点），但允许他们在其余时段自由选择上下班的时间。还有另一种方式是每星期工作四天，每天工作十小时；或是每星期工作五天，每天八小时均可让员工自由选择。许多公司发现，让中级领导者、基层领导者、一般行政及专业人员，共同来参与公司的决策过程，很能激励这些人的工作士气。在这种方式里，每个行将执行决策的人，都会受邀参与决策过程。上述这方面的种种技巧，由于每个人对影响自己工作的事件都会有些意见，因此，让他们参与决策过程，的确是最能满足自我、实现自我的最好办法。许多企业让工人使用“参与式管理”，其方式在国外通常被称之为“史坎农方案”（Scanlon Plan），因其原设计人为约瑟夫史坎农先生。此方案包括两部分：增产资金或增产工资制度。新的建议制度。所谓增产奖金或增产工资制度即工厂的生产量若增加，则厂方将视增产的比例提高有关工作人员的薪资。举例来说，生产量若增加1%，则所有工作人员的工资或薪资亦提高1%（包括员工、销售人员、领导者及高级领导者等）。但这种制度一般只适应那些需大于供的产品及生产企业。若是供大于求的产品，显然不能采取这种制度。建议制度的施行方式如下，每一部门由一工会代表及领导者，共同组成“生产委员会”。他们定期聚会，以评估由员工提出来的各种建议，然后做成一般方案，以供改进管理之用。史坎农方案与一般传统建议制度的不同之处是：传统的建议制度仅对提出意见的个人予以奖励，而史坎农方案则凡是有关的工作人员都包括在内。只要所提的意见使生产量增加，有关人中均可按照比例增加其薪资或发奖金。这种方法可以促使大家尽量提供建议，而不会只是留为其个人私用。采用史坎农方案或类似方式的企业，其生产量明显增加。许多好意见不断被提出来。这意味利润增多，亦即薪增也跟着提高。在公司里，无论是领导者阶层和工会之间、各工作小组之间、还有工人与其管理人之间的种种关系，均较以前大为改善。品质圈管理是员工参与式领导管理的另一个好例子。品质圈原本于1950年兴起于美国，后来被日本发扬光大，这才又重新引起美国人的重视。20世纪80年代进入我国，被称为“全面质量管理”，即TQL方式。这种方式为企业进入ISO9000系列质量认证体系打下较好的基础。企业员工时常群聚在一起，讨论如何能改进与自己工作有关的产品（或服务）的品质。由于这些人对自己的工作了解最深，也最有可能针对此部分提出好的改善的意见。这不仅能激发员工运用头脑，也可让员工体会到品质的重要。员工会因参与此活动而更加注意自己的工作过程，并且能更客观地看待自己的职务。因为他们知道，他们的所见所闻和所提出的报告，都会受到重视。此方式不仅带来好的品质，并且也提高了生产量。最重要的是员工士气变得高昂，而且与其工作伙伴有其互相之认同感。工作环境品质改良计划与“品质圈”的性质类似，只是强调的并非产品，而是要找出能够改善工作环境的各种方法。员工也如“品质圈”的形式一样，时常聚集在一起，但讨论的并非有关产品的品质，而是诸如：实际环境、噪声污染程度（如机器声量）、对工作的心理障碍及与工作有关的各种事项。“工作环境品质改良计划”实施得最成功的例子，大概要属“美国电话电报公司”在第二次世界大战后不久所推行的方案。这计划一直应用到现在，而且无论是过去或现在，其有效性均受到各地分公司的证实。这方法也纷纷被国际上其他各大小企业所采用。“工作环境品质改良计划”所改善的项目，其范围从“食物及饮料售货机的安置地点”，一直到“办公定和工厂的配置方式”，或“工作流程的新方法”等，不仅可使工作方便，也更能提高生产量。要想应用这种“领导阶层与员工合作无间”的工作方式，必须领导阶层与员工们双方都改变态度，并且还要有高昂的员工士气和极佳的内部沟通。6