建筑企业项目管理规划大纲

* 建设集团股份有限公司项目管理规划大纲目录第一章总则01.1说明01.2术语11.3项目管理规划大纲31.4项目管理实施规划41.5项目范围管理51.6项目准备61.7附表6第二章项目管理组织72.1一般规定72.2项目经理部72.3项目团队建设92.4附表9第三章项目经理责任制103.1一般规定103.2项目经理103.3项目管理目标责任书113.4项目经理的责、权、利123.5附表12第四章项目办公综合管理134.1文件管理134.2印鉴管理134.3档案资料管理144.4办公用品管理14第五章项目合同管理165.1一般规定165.2项目合同评审165.3项目合同实施计划175.4项目合同实施控制175.5项目合同终止和后评价18第六章项目造价管理196.1一般规定196.2影响工程造价的因素196.3合同预算工作内容206.4产值结算工作内容206.5竣工结算工作216.6分包工程的结算工作22第七章项目统计、计量管理237.1一般规定237.2报表编制原则237.3工程统计管理237.4工程计量管理247.5对作业队统计、计量资料的要求247.6附表25第八章项目财务管理268.1一般规定268.2项目资金管理268.3项目经理部会计核算处理办法298.4印鉴、票据、报表管理29第九章项目成本管理319.1一般规定319.2项目成本计划319.3项目成本控制329.4项目成本核算329.5项目成本分析与考核33第十章项目采购管理3410.1一般规定3410.2项目采购计划3410.3项目采购控制3510.4附表35第十一章项目进度管理3611.1一般规定3611.2项目进度计划编制3611.3项目进度计划实施3711.4施工进度计划的控制3811.5项目进度计划的检查与调整3811.6附表39第十二章项目资源管理4012.1一般规定4012.2项目资源管理计划4012.3项目资源管理控制4112.4项目资源管理考核41第十三章项目职业健康安全管理4313.1一般规定4313.2项目职业健康安全技术措施计划4413.3项目职业健康安全技术措施计划的实施4413.4项目职业健康安全隐患和事故处理4513.5项目消防保安46第十四章项目质量管理4714.1一般规定4714.2项目质量策划4714.3项目质量控制与处置4814.4持续改进50第十五章项目环境、文明施工管理5115.1一般规定5115.2项目文明施工5215.3项目现场管理52第十六章项目信息管理5416.1一般规定5416.2项目信息管理计划与实施5416.3项目信息安全55第十七章项目风险管理5617.1一般规定5617.2项目风险识别5617.3项目风险评估5617.4项目风险响应5717.5项目风险控制57第十八章项目沟通管理5818.1一般规定5818.2项目沟通程序和内容5818.3项目沟通计划5818.4项目沟通依据与方式5918.5项目沟通障碍与冲突管理59第十九章项目审计管理6119.1一般要求6119.2审计对象、范围、时点和目标6119.3审计方式、时限6119.4审计职责、权限6219.5工程项目全面审计的重点内容6219.6工程项目审计程序62第二十章项目收尾管理6420.1一般规定6420.2项目竣工收尾6420.3项目竣工验收6420.4项目竣工结算6520.5项目竣工决算6520.6项目回访保修6620.7项目管理考核评价6620.8附表67第二十一章项目经营考核及兑现6821.1一般规定6821.2中间、终结绩效考核的条件6821.3中间、终结绩效考核的程序及办法68第二十二章附录7022.1项目管理目标责任书范本7022.2项目管理规划大纲表格72表目录项目启动令72项目策划任务表74项目部实施计划编写任务表.75项目经理月度报告76项目部主要管理人员审批表.77作业队计量申报核定表.79作业队实际完成情况统计报表.80主要物资（设备）需求计划表.81物资采购比价会审表82项目生产与进度管理计划编制表.83项目部收尾工作计划表.85项目部管理资料归档表.86维修保养记录表88项目管理规划大纲第一章总则1.1 说明1. 目的为贯彻 * 建设集团经营管理理念及项目管理方针， 明确项目管理职责， 建立项目管理体系， 以达到提高项目管理水平和增加经济效益的目的， 制定本规划大纲。2. 适用范围本手册适用于 * 建设集团股份有限公司范围内的房屋建筑工程等一切建设工程项目。GB/T 50326-2006建设工程项目管理规范中指出：“项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 ”另外还指出：“大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。”本大纲为集团工程管理中心组织编写，为指导性文件， 各区域公司和办事处可以依本手册为基础，制订项目管理实施规划及相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3. 本手册主要依据 GB/T 50326-2006 建设工程项目管理规范各部门管理制度汇编、监督实施细则、管理体系程序汇编等4. 主要职责集团各部门： 负责对区域公司及所属工程项目管理的监督、指导，并对项目部工程管理的运行情况进行抽查。区域公司：负责根据所在地方和项目的实际情况，在该手册的基础之上制定更加详细的管理规范，协助项目部编写项目管理实施规划，对项目部在工程建设中的执行情况进行监督、检查。项目部：负责按照本手册和区域公司制定的相关文件的规定进行施工。1.2 术语1. 建设工程项目（ construction project）为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、 勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。2. 建设工程项目管理 (construction project management)组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。3. 项目发包人（ project employer）按招标文件或合同中约定、 具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。4. 项目承包人 (project contractor)按合同中约定、 被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。5. 项目承包 (project contracting)受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。6. 项目分包（ project subcontracting）承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。7. 项目范围管理 (project scope management)对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。8. 项目管理目标责任书 (document of projectmanagementresponsibility)企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。9. 项目管理组织 (organization of project management)实施或参与项目管理工作， 且有明确的职责、 权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、 承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。10. 项目经理 (project manager)企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。11. 项目经理部 (project management team)由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。12. 项目经理责任制 (responsibility system of project manager)企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。13. 项目进度管理 (project progress management)为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。14. 项目质量管理 (project quality management)为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。15. 项目职业健康安全管理 (project safety management)为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。16. 项目环境管理 (project environment management)为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。17. 项目成本管理 (project cost management)为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。18. 项目采购管理 (project procurement management)对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。19. 项目合同管理 (project contract management)对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。20. 项目资源管理 (project resources management)对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。21. 项目信息管理 (project information management)对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。22. 项目风险管理 (project risk management)对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。23. 项目沟通管理 (project communication management)对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。24. 项目收尾管理 (project closing stage management)对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。1.3 项目管理规划大纲项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：1 明确项目目标。2 分析项目环境和条件。3 收集项目的有关资料和信息。4 确定项目管理组织模式、结构和职责。5 明确项目管理内容。6 编制项目目标计划和资源计划。7 汇总整理，报送审批。项目管理规划大纲可依据下列资料编制：1 可行性研究报告。2 设计文件、标准、规范与有关规定。3 招标文件及有关合同文件。4 相关市场信息与环境信息。项目管理规划大纲应包括下列内容，组织应根据需要选定：1 项目概况。2 项目范围管理规划。3 项目管理目标规划。4 项目管理组织规划。5 项目成本管理规划。6 项目进度管理规划。7 项目质量管理规划。8 项目职业健康安全与环境管理规划。9 项目采购与资源管理规划10 项目信息管理规划。11 项目沟通管理规划。12 项目风险管理规划。13 项目收尾管理规划。1.4 项目管理实施规划项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。编制项目管理实施规划应遵循下列程序：1 了解项目相关各方的要求。2 分析项目条件和环境。3 熟悉相关的法规和文件。4 组织编制。5 履行报批手续。项目管理实施规划可依据下列资料编制：1 项目管理规划大纲。2 项目条件和环境分析资料。3 工程合同及相关文件。4 同类项目的相关资料。项目管理实施规划应包括下列内容：1 项目概况。2 总体工作计划。3 组织方案。4 技术方案。5 进度计划。6 质量计划。7 职业健康安全与环境管理计划。8 成本计划。9 资源需求计划。10 风险管理计划。11 信息管理计划。12 项目沟通管理计划。13 项目收尾管理计划。14 项目现场平面布置图。15 项目目标控制措施。16 技术经济指标。项目管理实施规划的管理应符合下列要求：1 项目经理签字后报组织管理层审批。2 与各相关组织的工作协调一致。3 进行跟踪检查和必要的调整。4 项目结束后，形成总结文件。1.5 项目范围管理项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。确定项目范围应主要依据下列资料：1 项目目标的定义或范围说明文件。2 环境条件调查资料。3 项目的限制条件和制约因素。4 同类项目的相关资料。在项目的计划文件、 设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。1.6 项目准备项目启动管理内容包括：工程中标后，集团公司对项目立项、区域公司组建项目部、项目各项准备工作。附表项目启动令项目策划内容包括：工程中标后，区域公司工程管理部门组织各部门并牵头开展以项目实施为目的的策划。项目部班子可以参与并了解项目策划。附表项目策划任务表1.7 附表项目启动令项目策划任务表第二章项目管理组织2.1 一般规定项目管理组织的建立应遵循下列原则：1 组织结构科学合理。2 有明确的管理目标和责任制度。3 组织成员具备相应的职业资格。4 保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。组织应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利益和应承担的风险。组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。组织管理层的项目管理活动应符合下列规定：1 制定项目管理制度。2 加强计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。3 对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。2.2 项目经理部项目经理部是组织设置的项目管理机构， 承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部应由项目经理领导， 接受组织职能部门的指导、 监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源的合理使用和动态管理。项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、 审计完成后或按合同约定解体。建立项目经理部应遵循下列步骤：1 根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。2 根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。3 确定项目经理部的组织设置。 项目部组织机构参照 典型项目部组织机构图。建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。4 确定人员的职责、 分工和权限。项目部岗位设置参照图（包括各岗位的职责）项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目经理1全面负责2项目领合约商务经理1合约、采购、成本3项目总工1技术导班子4生产经理1工程施工组织及控制5机电经理1机电工程施工6预算员1工程预决算7资料员1工程资料管理8技术人员施工员1施工组织设计监督9质检员1质量监督10安全员1安全生产监督11材料员1施工材料管理12财务部会计1会计工作13出纳1出纳工作14后勤1后勤工作15综合部保卫1现场保安16信息工程师1信息管理17公共关系主管1公共关系管理5 制定工作制度、考核制度与奖惩制度。项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、 专业特点、人员素质和地域范围确定。项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。项目经理部的运行1 项目部实施计划项目部正式组建后，按项目策划书 、项目部责任书的要求编写项目部实施计划书。区域公司对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。附表项目部实施计划编写任务表2 项目经理月度报告项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告 （报告提交时间不迟于次月5 日）。区域公司对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。附表项目经理月度报告2.3 项目团队建设项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求：1 围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。2 建立协同工作的管理机制和工作模式。3 建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台， 保证信息准确、 及时和有效地传递。项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神， 定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。项目经理应通过表彰奖励、 学习交流等多种方式和谐团队氛围， 统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性， 并充分利用成员集体的协作成果。2.4 附表项目部实施计划编写任务表项目经理月度报告第三章项目经理责任制3.1 一般规定项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。3.2 项目经理项目经理应由集团公司法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面的管理。项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书。项目经理应具备下列素质：1 符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。2 相应的项目管理经验和业绩。3 项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。4 良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。5 身体健康，精力充沛。6 能承担工程项目的经济责任。项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目的领导岗位的工作。在项目运行正常的情况下， 组织不应随意撤换项目经理。 特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。项目部主要管理人员任命按照流程进行审批。附表：项目部主要管理人员审批表3.3 项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：1 项目的合同文件。2 组织的管理制度。3 项目管理规划大纲。4 组织的经营方针和目标。项目管理目标责任书应包括下列内容：1 项目管理实施目标。2 组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。3 项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。4 项目需用资源的提供方式和核算办法。5 法定代表人向项目经理委托的特殊事项。6 项目经理部应承担的风险。7 项目管理目标评价的原则、内容和方法。8 对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。9 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。确定项目管理目标应遵循下列原则：1 满足组织管理目标的要求。2 满足合同的要求。3 预测相关的风险。4 具体且可操作性强。5 便于考核。组织应对项目管理目标责任书的完成情况进行考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定， 提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励或处罚。3.4 项目经理的责、权、利项目经理应履行下列职责：1 项目管理目标责任书规定的职责。2 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。3 对资源进行动态管理。4 建立各种专业管理体系并组织实施。5 进行利益分配。6 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。7 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。8 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理应具有下列权限：1 参与项目招标、投标和合同签订。2 参与组建项目经理部。3 主持项目经理部工作。4 决定授权范围内的项目资金的投入和使用。5 制定内部计酬办法。6 参与选择并使用具有相应资质的分包人。7 参与选择物资供应单位。8 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。9 法定代表人授予的其他权力。项目经理的利益与奖罚：1 获得工资和奖励。2 项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。3 获得评优表彰、记功等奖励。3.5 附表项目部主要管理人员审批表第四章项目办公综合管理4.1 文件管理文件的类别。文件的分类方式很多，为便于管理，将文件分为公文、档案、体系文件、制度文件四大类。 同一文件可以同时归属两个以上的文件类别，例如所有重要文件最终都归并为档案。文件管理的实施：1 项目部综合管理办为项目部文件的归口管理部门， 负责文件的收发及统一协调管理。2 对于集团、区域公司以文本打印的形式下发的文件， 只有盖有受控章的文件在受控范围内， 签收人不得复印， 如因复印导致的执行非受控文件， 造成的问题由执行人负责。3 工程技术文件由工程管理办控制。4 文件可以以书面形式或电子版形式保存，以电子版形式保存应有备份。5 文件要分类保存，便于阅览。6 当文件被毁坏、污染、脱色时，应重新领取新文件，同时交还原文件。文件丢失时，向文件发放部门重新申请领取新文件。7 若因法律或积累知识等需要保存和参考而保留的失效或作废文件， 必须作好作废或失效的标识。4.2 印鉴管理项目部原则上只设有技术资料专用章， 特殊情况下可设立项目部章和财务专用章，且所有印章均禁止用作融资担保。项目部章。原则上不启用项目部章。 如确有需要， 由项目部提供甲方或者相关方的资料， 经区域公司审核后， 集团经营管理中心和行政管理中心负责人审批，主要用于公司授权范围内的有限经营活动。 该印章的具体管理参见集团印信管理办法。项目部技术资料专用章。 主要用于工程技术资料、 联系单等， 不能用于材料合同和专业分包合同。该印章的具体管理参见集团印信管理办法 。项目部财务专用章。 主要用于公司授权范围内的银行业务， 由公司指派财务专员管理。该印章的具体管理参见集团印信管理办法 。4.3 档案资料管理档案资料是指过去和现在的项目部、员工从事业务所形成的文件、 会议资料、申报资料、经营业务合同、科技技术资料、会议审计资料等，形式可为光盘、照片、荣誉实物、证件等不同的载体。项目部指定专人（兼职）负责本部门的资料的收集和整理，档案资料收集、整理的第一责任人为指定的档案负责人，第二责任人为项目部负责人。工程项目竣工验收活动结束后， 项目部档案负责人协助区域公司技术部门将有关资料收集齐全， 整理完善，及时呈报集团工程管理中心审核，并移交档案管理部门。归档要求：1 归档的文件材料必须齐全完整，照片、录音、录像带、电子文档等必须同其详细的文字说明材料一起归档。2 归档的文件材料必须是原件，必须易于长久保存，同时要保证图像清晰、字迹工整，审查签字手续完备，禁用铅笔、圆珠笔、复写纸。归档范围：应当注意收集各种门类和载体的文件材料，重点收集资产产权、商业信誉、知识产权、合同协议、客户信息和企业文化等方面的文件材料。档案的保管。1 档案室必须有专门档案库房， 配备专用的档案柜架， 并且具备防火、防盗、防潮、防尘、防有害生物等安全措施。2 档案管理员要定期对档案进行检查、清点，发现有破损、虫蛀、褪色等现象时应及时修补、复制或进行其他技术处理。4.4 办公用品管理办公用品及设备包括：文具、纸张、文件夹等文案用品，办公桌椅、档案柜等办公用具，电话、传真机、电脑、打印机、复印机等办公器具设备，电视、空调、风扇、取暖器等家电设备。项目部综合管理办为项目部办公用品的归口管理部门，负责办公用品的采购、领取、使用、保管与维修。项目部综合管理办要做好办公用品的需求计划，由项目部负责人进行审批。大宗、高价用品采取公开比质、比价等方式择优确定供应商。对于零星、低价用品，按便利原则择近、择优购买。项目部综合管理办制定项目部内部的办公用品管理规定，由项目部负责人审批。第五章项目合同管理5.1 一般规定组织应建立合同管理制度，应设立专门机构或人员负责合同管理工作。合同管理应包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。承包人的合同管理应遵循下列程序：1 合同评审。2 合同订立。3 合同实施计划。4 合同实施控制。5 合同综合评价。6 有关知识产权的合法使用。5.2 项目合同评审合同评审应在合同签订之前进行， 主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价。合同评审应包括下列内容：1 招标内容和合同的合法性审查。2 招标文件和合同条款的合法性和完备性审查。3 合同双方责任、权益和项目范围认定。4 与产品或过程有关要求的评审。5 合同风险评估。承包人应研究合同文件和发包人所提供的信息，确保合同要求得以实现；发现问题应与发包人及时澄清，并以书面方式确定； 承包人应有能力完成合同要求。5.3 项目合同实施计划合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容。合同实施保证体系应与其他管理体系协调一致，须建立合同文件沟通方式，编码系统和文档系统。 承包人应对其同时承接的合同作总体协调安排。承包人所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合主合同的要求。合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。5.4 项目合同实施控制合同实施控制包括合同交底、 合同跟踪与诊断、 合同变更管理和索赔管理等工作。在合同实施前， 合同谈判人员应进行合同交底。 合同交底应包括合同的主要内容、 合同实施的主要风险、 合同签订过程中的特殊问题、 合同实施计划和合同实施责任分配等内容。组织管理层应监督项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实施工作。进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：1 全面收集并分析合同实施的信息， 将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。2 定期诊断合同履行情况， 诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、 责任分析以及实施趋向预测。 应及时通报实施情况及存在问题， 提出有关意见和建议，并采取相应措施。合同变更管理应包括变更协商、 变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。承包人对发包人、 分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容：1 预测、寻找和发现索赔机会。2 收集索赔的证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值。3 提出索赔意向和报告。承包人对发包人、 分包人、供应单位之间的反索赔管理工作应包括下列内容：1 对收到的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据， 复核索赔值， 起草并提出反索赔报告。2 通过合同管理，防止反索赔事件的发生。5.5 项目合同终止和后评价合同履行结束后合同即告终止。组织应及时进行合同后评价， 总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。合同总结报告应包括下列内容：1 合同签订情况评价。2 合同执行情况评价。3 合同管理工作评价。4 对本项目有重大影响的合同条款的评价。5 其他经验和教训。第六章项目造价管理6.1 一般规定工程造价管理的目标，就是把工程造价控制在承包合同价或施工图预算内，并力求在规定的工期内生产出质量好、造价低的建筑产品。工程造价管理的内容包括： 依据工程承包合同和工程施工过程中出现的实际情况，正确计算索赔费用及工程变更价款，不断对已完施工进行价格调整，及时办理工程结算， 工程完工以后再对合同价格进行最后调整，形成最终的竣工工程结算交易价格，即最终的建筑产品交易价格，从而完成产品的销售。6.2 影响工程造价的因素工程变更与合同价调整。 当工程的实施情况与招投标时的工程情况相比发生变化时， 就意味着发生了工程变更。设计变更是工程变更的主要形式。由于设计变更，将会导致原预算书中某些分部分项工程量得增多或减少，所有相关的原合同文件要进行全面的审查和修改，因此合同价要进行调整， 从而引起工程造价的增加或减少。工程索赔。当合同一方违约或由于第三方原因，使另一方蒙受损失，则发生工程索赔，工程索赔发生后，工程造价必然受到严重的影响。工期。加快工期需要增加投入，而延缓工期则会导致管理费的提高，进一步影响工程造价，这些都会影响工程造价。工程质量。工程质量有较高要求，则应作财务上的准备，较多的增加投入。而工程质量降低，意味着故障成本的提高。人力及材料、机械设备等资源的市场供求规律的影响。供求规律的变化会影响市场价格，进而会影响工程造价。材料代用。经施工单位提出，设计单位同意用相近材料代用，所引起的材料用量或价格的增减，都会影响工程的造价。6.3 合同预算工作内容编制合同预算需获得以下资料：1 经过会审的全部合同设计文件；2 经过集团总部技术部门审批并经建设单位、 监理单位批准的施工组织设计文件；3 预算定额，各种材料、工程造价信息，材料调价信息，取费调整信息等；4 招标文件、投标文件、施工合同或协议书；5 施工现场勘察、测量资料；6 其他编制合同预算所需的资料或工具。项目部负责人在向指定预算人员下达编制合同预算任务时，应确保该预算人员已获得列举的必要资料，并明确编制合同预算的质量要求和时间要求。预算人员接受编制任务后， 应及时进行图纸审阅、 施工现场勘察， 并在规定时间内完成合同预算。经过其他预算人员互审及区域公司经营部负责人审批后的合同预算，方能作为编制项目成本控制文件的依据。由项目部预算人员编制的合同预算，需经过区域公司经营部的审批。项目中标后，区域公司经营部应根据合同预算， 向区域公司财务人员提供该项目主材、人工等成本费用预算数据， 财务人员根据预算数据、 形象进度、合同约定对资金收支予以控制。6.4 产值结算工作内容项目部经理为产值结算的责任人， 并指定具备相应资格的人员作为产值结算的经办人。 项目部缺乏具备相应资格的人员作为产值结算的经办人时， 由区域公司经营部负责指定符合条件的人员担任经办人。产值结算经办人应根据项目负责人或项目技术负责人签字确认的当月实际完工进度、 合同报价清单或合同预算等资料，按月度对工程完工产值进行结算，经项目部经理审批同意后，在每月月底前上报监理单位、建设单位确认后作为当期项目产值。当月完工工程中，涉及设计变更、签证、索赔等的，原则上应纳入当月产值结算中。 与施工单位有合同等约定需延迟至竣工结算时统一计算的，可不纳入当月产值结算中， 但需作为未确认预计增加收入单独立项上报区域公司经营部，同时需办理好监理单位与建设单位签证确认手续，并妥善保管好相应资料。项目部应按月度将经监理单位、 建设单位确认的完工产值上报区域公司经营部，区域公司应汇总统计所属项目部完工总产值上报集团公司经营管理中心。产值结算中与监理单位、 建设单位存在分歧的， 应以事实为依据， 通过友好协商的方式， 在 2 周内及时达成共识， 以书面方式确认。 超出规定时间未能达成共识的， 项目部应及时上报区域公司经营部， 在经营部指导下提出解决办法，必要时可上报集团公司经营管理中心处理。产值结算经办人在施工过程中应保证产值结算计算依据齐全，妥善保管相应资料，建立产值结算台帐，做到分类合理、及时、完整、准确。6.5 竣工结算工作竣工验收通过后，项目部应在施工合同约定的提交期限前7 天负责完成竣工结算报告， 经项目部经理、 区域公司经营部审核， 及集团公司经营管理中心审批同意后，在施工合同约定的期限内提交给建设单位。施工合同未明确竣工结算提交时间的，项目部应在竣工验收后20 天内负责完成竣工结算报告，经各级部门审批同意后，在28 天内提交给建设单位。项目部因各种原因，未能及时编制完成竣工结算报告并提交给建设单位时，需与建设单位做好沟通工作，并将情况及时上报给区域公司经营部。竣工结算报告的编制，应依据：招标文件、投标文件、中标通知书、施工合同及其补充协议；竣工图纸及竣工验收证明；施工组织设计或施工方案；工程设计变更、签证、索赔；工程产值报表；材料、设备、人工实际耗费及实际价格；会议纪要；政策法规或建设单位要求的其他资料。项目部及区域公司应在提交竣工结算报告的同时，根据集团公司相关规定，向上级部门同时提交相应资料，为其审核、 审批竣工结算报告提供依据。与工程有关的各类资料，应由相应部门分别归档，妥善保管。竣工结算报告的封面、目录、编制说明、正文、附件等部分，均应按照规范的格式编写、排列，并做到内容齐全、依据充分、数据准确。竣工结算报告提交给建设单位后，项目部应指定专人 （一般为竣工结算报告编制人或产值结算经办人）负责与建设单位接洽。竣工结算报告在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批， 项目部结算经办人应及时会同财务部门， 及时与建设单位进行资金结算。 同时，集团公司、区域公司、项目部应在日常对帐的基础上，及时完成内部资金结算。竣工结算报告未能在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批时，项目部应立即将情况上报区域公司经营部，并积极与建设单位相关人员沟通，争取在逾期1 个月内通过建设单位审计和审批。项目竣工结算报告逾期超过 1 个月仍未能够通过时， 区域公司应将情况立即上报给集团公司经营管理中心。 需要通过法律途径解决相关问题时， 集团公司或区域公司法务人员应介入处理相关事宜。6.6 分包工程的结算工作分包工程的产值结算参照6.4 执行，竣工结算参照 6.5 执行，项目部产值结算经办人负责与分包单位相应人员对接有关工作。第七章项目统计、计量管理7.1 一般规定工程项目统计、计量工作责任部门为计财部。及时、准确、全面完成业主（总包方）、监理单位及各部门要求的统计、计量报表编制、报送工作。建立项目统计、计量登记台账，做好统计、计量资料的收集、整理、归档工作。7.2 报表编制原则计财部应按相关部门的要求及时上报各类统计报表。上报建设公司经营部的数据必须经过业主（总包方） 、监理单位签字认可的计量支付表或统计批复表的数据。不实行中间计量确认的工程， 可结合合同确定的计价原则并根据现场实际完成进度预估保量（可暂时预估价的80%左右控制保量）。工程计量要以实际现场进度为准， 完成的工程实物量要经现场施工管理人员核实确认，每月在25 日前完成计量报表编制工作并报出。工程计量的汇总表要以各作业队上报的并经过核实的实际情况报表为基础依据，并保存原始资料。7.3 工程统计管理在项目开工前，项目经理部应根据要求确定各作业队工程统计报量的原则、内容、时间等基本要求。计财部负责作业队每月的统计报表收集、整理、汇总工作。各作业队按要求定期上报统计报表，并对作业队上报专业公司的统计报表签署意见。及时将当月统计报表编制报送各有关部门。分承包商的统计工作以作业队为单位，每月应按要求定期向项目经理部报送统计报表，对当月完成的工作量和实物工程量进行确认、核定。做好项目工作量、实物量实际完成情况统计台账的登记工作。7.4 工程计量管理项目经理部在工程开工前，应将业主（总包方）、监理单位要求的计量原则、计量时间、计量表格向各作业队交底， 规定作业队上报计量资料的时间。各作业队每月按时上报作业队计量申报核定表。计财部根据业主（总包方） 、监理单位的报表格式和要求将各作业队审定、汇总的计量资料填报、 编制成月度计量报表， 按时报送监理单位和业主 （总包方）。计财部应积极配合监理单位和业主（总包方） 完善计量资料， 督促其及时、准确地核定当月工作量、实物量，做到不漏计，不少计，完善签字确认手续。计财部对计量批复量或签证量进行统计和分解。对照现场实际进度与施工图纸审核、 确认各作业队工程实物计量表，并进行核价， 再经项目经理和作业队负责人签字、加盖公章确认。如业主（总包方）、监理单位计量批复或签证时间滞后，可按本期报业主（总包方）、监理单位计量报表值暂定内部计量核定值对各作业队分解，次月根据实际批复情况调整。做好计量、未计量工程资料的登记、保存工作。7.5 对作业队统计、计量资料的要求作业队每月须按要求填报作业队实际完成情况统计表，报送项目经理部进行审批和认定。作业队的当月工程进度统计报表以项目经理月度计量批复值为依据。项目经理部认定的月度计量和订单是支付作业队当月计量款的依据。项目经理部应收集、整理好作业队填报的各类报表，及时登记台账。7.6 附表作业队计量申报核定表作业队实际完成情况统计表第八章项目财务管理8.1 一般规定项目部财务人员工作职责：1. 按照集团公司规定的会计核算办法， 设立账簿，搞好项目部会计核算， 并按期向项目部经理、区域公司提供会计报表；2. 参与项目部合同的管理，对合同进行登记、保管；3. 协助项目部经理对项目部财产、债权债务进行管理；4. 对项目部支付的材料款、工资、分包工程款等款项依据合同进行审核 , 并进行款项结算；5. 及时向项目部提供成本分析所需的各种数据资料，搞好成本分析工作；6. 定期与甲方、区域公司财务人员对账；7. 区域公司、项目部要求的其他工作。项目部财务人员管理：1. 项目部财务人员应具备胜任项目部财务管理工作的能力要求。2. 项目开工前，项目部应将财务人员登记表交于所属区域公司，区域公司考核同意后，交集团总部财务管理中心备案。3. 项目部财务人员由区域公司统一任免、管理、考核，确定薪酬。项目经理对项目部财