汽车公司绩效考核实施方案

某汽车有限公司绩效考核实施方案编号： JG/ZC7-1-B编制：瑞诚工作组审核：管理层批准：孙露目 录第一章总则 .错误 ! 未定义书签。第二章组织 .错误 ! 未定义书签。第三章考核周期 .错误 ! 未定义书签。第四章考核指标 .错误 ! 未定义书签。第五章评定方法及考核级别的设置 . .错误 ! 未定义书签。第六章考核流程 .错误 ! 未定义书签。第七章考核结果运用 .错误 ! 未定义书签。第八章其它 .错误 ! 未定义书签。第九章附则 .错误 ! 未定义书签。附表 1.错误 ! 未定义书签。附表 2.错误 ! 未定义书签。附表 3.错误 ! 未定义书签。附表 4.错误 ! 未定义书签。附表 5.错误 ! 未定义书签。第一章总则第一条为提高某有限公司的基础管理水平，建立科学的现代管理制度， 充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条绩效考核的目的1、通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。2、通过绩效考核合理计酬，提高员工的主观能动性。3、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。4、通过绩效考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平。5、通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第三条绩效考核的原则1、 基于战略考核的原则对员工的评价要从企业的战略目标出发，以经营计划的要求为依据，对公司的总体目标进行层层分解，落实到每个部门与员工的具体工作目标。2、 分类考核原则对不同部门、不同岗位进行绩效指标制定时，要根据不同的工作内容和要求制定不同的考核指标。3、 上级考核原则员工绩效由直接上级进行考核，再上级复核。考核者参考被考核者自我评价的意见，结合日常观察和记录对被考核者进行评价和考核。4、 易于操作的原则绩效考核制度力求简便易行，易于企业操作。5、 公开、公平、公正原则考核标准、考核程序、考核时间、考核方式在本公司内部对全体员工公开。应对照员工的岗位职责和任职资格，在对被考核者的工作行为观察记录的基础上进行准确而客观的评价。考核结果对被考核者公开。第四条考核结果用途1、绩效薪资的发放。2、薪级的调整。3、岗位的晋升与淘汰。4、员工的培训。5、荣誉的评比等。第五条适用范围本制度适合某有限公司全体员工。第二章组织第六条考核组织1、决策层某薪酬委员会，作为公司绩效考核的最高决策机构，该委员会成员包括相关负责人和专家（可以是外部专家） ，具体人员由董事会确定，建议薪酬委员会的人员构成：主席：董事长督导主席：监事会主席常委：副总裁、管理总监、总经理、外部专家委员：汽车公司副总经理、总工程师、人力资源部部长、办公室主任、财务部部长薪酬委员会承担以下职责：审定薪酬管理制度和绩效考核方案。审定月度和年度的考核结果。对年薪制人员进行月度经营绩效考核。审定员工薪级的调整。审定考核等级的比例。对员工考核的申诉进行最终仲裁。2、人力资源部部长作为薪酬委员会的秘书及执行机构，按薪酬委员会的决定组织考核实施，其主要职责是：对绩效考核的各项工作进行组织、培训和指导。提供考核量表范本，指导各级管理者编制考核量表。对绩效考核的过程进行监督与检查。汇总统计绩效考核评分结果，形成绩效考核总结报告。协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。对公司绩效考核工作情况进行通报。对绩效考核过程中不规范行为进行纠正与指导。为员工建立考核档案，作为薪级调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。对绩效管理制度提出修改建议。在授权下代行薪酬委员会的其他职责。3、年薪制人员和中层干部（考核者）的职责：帮助所考核的下级员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核量表。记录所考核的下级员工日常工作表现，并帮助其改进工作。按要求对所考核的下级员工进行考核和等级的评定。进行正式的考核反馈，帮助所考核的下级员工制定改进计划。4、公司实行自我评价、直接上级考核、薪酬委员会确认的考核制度。5、考核者需征求相关部门意见，作为考核的参考。为了保证绩效管理的公正与有效，公司现阶段的绩效考核不做横向评议，以强化纵向指挥命令系统。第三章考核周期第七条考核周期1、公司全体人员考核周期为“月” ，即每月进行一次月度考核，月度考核于每月25 日进行考核，在 4 个工作日内完成上月度的考核。2、公司全体人员除接受月度考核外，每年均需接受一次年度综合考核，年度综合考核和每年最后一月的月度考核同时进行， 形成个人年度综合考核结果，年度综合考核于次年元月 1630 日完成。第四章考核指标第八条考核维度1、 考核维度是对考核对象进行考核的不同角度和不同方面，公司的绩效考核维度包括了绩效维度和评价维度（能力维度和态度维度）两个方面。每一个考核维度由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间可以采用不同的考核指标。1） 绩效维度：是指被考核人员所取得的工作成果，绩效维度包括、 管理绩效和周边绩效。任务绩效体现工作任务和目标完成的结果，内容包括：岗位或部门的工作计划完成情况、岗位或部门的关键业绩指标和方针目标分解到岗位或部门的阶段性目标。任务绩效包含阶段性计划工作任务和计划外增加工作任务，且计划外增加工作任务在总任务绩效权重调整中原则上不大于20%。管理绩效体现管理人员对岗位管理职能的发挥，如：战略管理、标准建设和实施、 下属发展等。管理要素评价标准人员配置及定义：人员高效配置，具有完备的业务操作流业务运作流程程和配套制度，运作协调、顺畅高效。定义：标准完善，能提出合理建议，进行有效标准建设和实施修订和补充，具操作性，并能按标准组织指导实施。员工发展定义：员工素质培养和能力提高的指导。周边绩效体现相关部门（或相关人员）团队协作精神的发挥，如工作协作性、解决问题和信息反馈及时性、服务质量等。评价评价标准标准分值项目定义：所相关部门所表现的工作支持情况。能主动询问其他部门是否有工作协作需要，并及时响应40/30/20/10/0协作性其他部门的协作需求。定义：解决问题以及结果反馈的时间。及时性预期时间内迅速解决需协助问题，并把结果及时反馈至40/30/20/10/0要求协助的部门 / 人员。定义：所相关部门所表现的服务态度与服务效果。服务性部门服务意识很强，其他部门对协作工作结果非常满20/15/10/5/0意。2） 评价维度：能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。评价项目评价标准标准分值创新能力能否在工作中引进一些创新的方法加以改进或提高工20/10/0作质量独立工作能力能否通过自身的努力完成职责范围内的工作20/10/0管理能力控制任务、把握进度、计划和协调能力20/10/0团队协作能力善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作环境，在20/10/0集体中有较高的威信发展潜力发展潜力和提升的空间比较大20/10/0态度维度：指被考核人员对待工作的态度。评价项目评价标准标准分值爱岗敬业热爱岗位，工作任劳任怨，不怕吃苦20/10/0责任意识勇于承担工作责任，从不推卸工作责任，不居功委过20/10/0团队合作与人合作心态平和，效果显著20/10/0严谨认真工作一丝不苟、踏实20/10/0出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数20/10/02、考核指标及权重表考核纬度绩效维度评价维度任务考核管理考核周边考核态度考核能力考核总分职位等级绩效周期绩效周期绩效周期评价周期评价周期年维度考核周期月月年年年薪月度考核权重60%40%0%0%0%100制年度综合考核人70%10%10%10%100权重员中维度考核周期月月年年年层月度考核权重70%30%0%0%0%100干年度综合考核70%10%10%10%100部权重其维度考核周期月年年他月度考核权重100%0%0%0%0%100员年度综合考核80%10%10%100工权重一名中层干部员工的月度、年度综合评价得分计算公式分别为：举例月度评价得分 =任务绩效 70%+管理绩效 30%年度综合评价得分 =12 个月度评价得分均值70%+周边绩效 10%+工作态度评价得分 10%+工作能力评价得分 10%第九条各类岗位的考核指标选取和调整1、根据公司下达的年度工作计划和部门月度工作计划及被考核者所在岗位的职责确定被考核者月度具体考核指标。2、基准指标和指标的调整：各级考核者与被考核者可以根据不同考核期内被考核者工作任务的不同以及引导与激励的需要在基准指标外增加其它考核指标及调整相应的权重，增加指标由双方沟通确认、权重调整由考核者设置，在相应考核期内生效。基准指标如因不同考核期内部门和被考核者工作任务的不同以及引导与激励的需要而需删减，应由考核者与被考核者沟通确认后，再报人力资源部审批后在相应考核期内生效，年薪制人员的基准指标如需删减应经由薪酬委员会审批后在相应考核期内生效。调整并经审批生效的考核量表仅适用于相应考核期。第五章评定方法及考核级别的设置第十条评定方法评定方法为百分制1、每份量表的评定总分由各指标得分相加而得，满分为100 分。2、各指标的满分分值根据该指标在所有考核指标内的权重不同由考核者在指标设置时确定，年薪制人员、中层干部的考核量表见附件，一般员工的考核量表由其考核者沟通被考核者确定。第十一条考核等级及公司考核等级比例控制办法1、考核结果为五级制考核结果分为以下 5 个等级： A （优秀）、B（良好）、C（一般）、D（有待提高）、E（其它）。这 5 个等级与考核得分的对照如下：等级ABCDE分值95-10080-9470-7960-6960其中各级的解释为：A（优秀）在本部门业绩出色的前提下，被考核者实际表现在很多全面超过了指标要求。B（良好）在本部门完成业绩前提下，被考核者实际表现全面达到了指标要求，能胜任工作。C（一般）在本部门完成业绩前提下，被考核者实际表现在主要方面达到指标要求，能胜任工作。D（有待提高）被考核者实际表现在主要方面部分达到指标要求，某些方面有明显不足，需加以改进和提高。E（其 它）被考核者实际表现在主要方面不能达到指标要求。2、公司考核等级比例控制办法公司考核等级比例控制参考表，薪酬委员会在每次评分前根据公司经营业绩可以作一定的调整：整体考核比例限制等级ABCDE评定人(优秀)(良好)(一般)( 有待提高 )（其它） 10约 70约 10约 10-薪酬比例委员会E（其它）级为考核结果分值小于60 分，将扣除被考核者全部绩效工资，并确定为留岗察看，连续两个月考核结果为其它级的，公司将与劝退或辞退。其它级是特殊的情况，薪酬委员会不为此确定比例。第六章考核流程第十二条月度考核流程图被考核者根据公司、部门的年、月度工作计划、以及本岗位职责，拟订月度工作计划，制定“月度绩效考核表”，并上报。每月 25日本月绩效计划沟通：经沟通确认，直接上级审批“月度绩效考核表”每月 26 日前被考核者执行和自评考核者根据被考核者绩效进展， 实施监“月度绩效考核表”。考核者评议：考核者对被考核者“月度绩效考核表”中的各项工作按考核评分办法进行考核评分、计算填写并评议描述。每月 27 日前完成绩效沟通：考核者将考核评分的“月度绩效考核表”反馈给被考核者，与被考核者行绩效沟通。（通过绩效计划会议沟通，或一对一的绩效面谈）每月 28 日前完成五、考核申被考核者接受否诉流程每月 29 日前完成是人力资源部汇总，上报考核结果，薪酬委员会审批考核结果。薪酬考核资料存档，编制绩效薪发放酬发放系数，提出人事建议每月30 日前完成，人力资源部财务部每月决定第十三条年度考核流程：人力资源部发放本公司所有员工的工作能力和工作态度的评价表以及对年薪制人员、中层干部的周边绩效评价表每年 1 月 5 日前，人力资源部人力资源部回收相关评价表每年 1 月 10 日前，人力资源部（ 1）人力资源部统计评价表，得到相应的评价得分（ 2）人力资源部组织收集，统计月度评价，得到月度评价得分每年 1 月 13 日前，人力资源部考核资料汇总每年 1 月 15 日前，人力资源部“综合评价汇总统计表”资料汇总上报：人力资源部汇总月度考核得分、周边绩效评价得分、工作能力和工作态度的评价得分，得到综合评价结果及排序结果，报各部门负责人及各高层领导每年 1 月 18 日前，直接上级绩效沟通：直接上级将批准通过的部属的考核统计成绩反馈给部属，与部属进行绩效沟通。（绩效面谈表）每年 1 月 23 日前，人力资源部五、考核申员工接受否诉流程是考核评议：各公司年度考核委员会召开考核会议，确定本公司各级管理人员的考核结果每年 1 月 27 日前，薪酬委员会结果公布：薪酬委员会在本公司公布考核结果每年 1 月 29 日前，薪酬委员会考核资料存档备案第七章考核结果运用第十四条月度考核结果将作为被考核者的月度绩效薪资/ 奖金以及特殊业绩奖发放的依据1、月度考核结果按照考核制度分为五个等级（A、B、C、D、E），各等级对应的绩效薪资系数如下：等级ABCDE绩效薪资系数02、月绩效薪资的计算方法为：月绩效薪资=月绩效薪资基数月考核绩效薪资系数。3、年薪制人员的月度考核结果作为奖励年薪的发放依据。4、销售类员工的月度考核结果作为岗位薪级升降的重要依据，其月绩效薪资按照销售提成办法处理。5、在业绩非常突出， 考核成绩特别优秀， 高于最高标准的情况下， 可上报特殊业绩奖，具体办法见公司薪酬管理制度 。第十五条年度综合考核结果将作为被考核者的岗位薪级升降的依据1、年度综合考核等级的计算方法：年度综合考核等级按照等级确定办法和公司薪酬委员会考核结果比例控制方案确定。等级对应表：等级分值A95-100B80-94C70-79D60-69E60比例控制办法：年度考核整体比例控制等级ABCDE评定人(优秀)(良好)(一般)( 有待提高 )（其它） 10约 70约 10约 10-薪酬比例委员会2、被考核者薪级的调整：根据年度综合考核的结果进行调整。3、年度考核等级对应的薪级调整办法细则见公司薪酬管理制度。4、对于有特殊表现的优秀员工可由薪酬委员会讨论，经通过后进行特殊调薪。第十六条年度综合考核等级将作为相关人员的职等升降/ 调任 / 辞退的依据1、被考核者的年度综合考核等级均作为其下一年度职等升降/ 调任 / 辞退的依据。2、年度综合考核等级对应的职等升降细则见公司薪酬管理制度。3、公司中层干部若年度综合考核等级为D 级，由公司总经理提议免职或调任，公司薪酬委员会审定后按规定程序实施。若等级为C 级的，如有必要，也可由公司总经理提议调任其他工作，公司薪酬委员会审定后按规定程序实施。4、对其它岗位人员，若考核不可接受（为D 级），由本中层干部提出处理意见（包括辞退、降职、调换工作、留用培训等），人力资源部复核，经公司高层主管领导批准后执行（辞退员工要经总经理批准后执行）。第十七条考核结果还将作为相关人员的培训开发的依据具体办法如下：1、年度综合考核等级为D 级，执行“留用培训”的只发给生活费，由人力资源部安排培训。2、年度综合考核等级为D 级没有停职的以及考核等级为C 级的，其直接上级要与他共同制定特殊绩效改进计划表 （此表格式见附表6），并督导执行效果。3、所有员工在年度综合考核反馈中，都要由考核者与被考核者共同制定业绩改进计划和培训方案，培训方案将列入部门 / 公司的年度培训计划。第八章其它第十八条考核者变动1、如原考核者工作变动，新任考核者赴任不到两个月，则考核工作须在人力资源部的协助下与原考核者交流进行。2、如考核期间考核者短期出差或其他不在职的情况下，由考核者的上级按照相关原则指定其他胜任者替代考核者进行考核。第十九条被考核者变动1、在考核期限内，被考核者因工作调动而调离原部门，在这种情况下由新部门的部门负责人进行考核。 若被考核者在新部门工作不满一个月，则由原部门的部门负责人对该员工前段表现提供意见，新部门负责人参考并进行考核。2、被考核者在考核周期内不在职，如派外学习培训、正常休假等情况，不参加该考核周期的绩效考核，绩效考核结果为零，但得分不纳入年度综合考核的计算。第二十条考核申诉1、考核者必须将考核结果向被考核者反馈和解释。若有拒绝反馈和解释者，被考核者有权申诉。2、被考核者如对考核结果存在异议，应该首先与考核者充分沟通加以解决。通过沟通解决不了时， 中层干部可以向薪酬委员会提出申诉，其它员工可以向人力资源部提出申述。3、申诉时需提交绩效考核申诉表 （见附表 7）及相关说明材料。4、申诉受理部门需在7 个工作日内，对申诉做出答复。如果申诉理由成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，并对考核者进行批评，情节严重的给予必要的处罚。如果员工的申诉理由不成立，不能更改考核结果，并对被考核者进行反馈。第九章附则第二十一条 本制度的修订由人力资源部负责草拟方案，征求各方面意见，交主管领导审核，公司董事会批准。第二十二条 本制度归人力资源部负责解释。附表 1周边绩效考核表考核考核人考核人人所在部门所任岗位姓名被考1、协作性2、及时性3、服务性总分核部40302010040302010020151050门 1评议：被考核部门 2被考核部门 3被考核部门 4被考核部门 51、协作性2、及时性3、服务性总分40302010040302010020151050评议：1、协作性2、及时性3、服务性总分40302010040302010020151050评议：1、协作性2、及时性3、服务性总分40302010040302010020151050评议：1、协作性2、及时性3、服务性总分40302010040302010020151050评议：考核人签考核日期：名1、被考核部门填写和考核人相关联的部门名称。附注2、考核评分请参照周边绩效指标评定表附表 2月度考核汇总统计序号被考核人姓名担任岗位月度考核得分评价等级人力资源部负责人审核薪酬委员会审批附表 3年度综合考核汇总统计评价周期年月月序被考核人担任岗位月度考核周边绩效工作能力工作态度综合评价评价等号姓名评价得分得分级平均得分评价得分评价得分人力资源部负责人审核薪酬委员会审批附表 4员工考核申诉表申诉人姓名申诉事项 考核所在部门 薪酬福利 其他：岗位申诉内容接待人申诉日期员工考核申诉处理记录表接待人面谈日期问题简要描述：处理调查情况：记建议解决方案：录协调结果：经办人：备注：附表 5绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日考核周期类型月度年度绩效连续低落绩效显著提升绩效停滞绩效起伏落差大面谈原因团队或部门建设需要促进工作了解其他：1、工作状态工作中的亮点：工作中需要改进处：2、工作认识所从事工作与部门或公司关系如何目前所处状况及今后的趋势本部门或本公司工作最出色的同事是那位3、需要获得何种资源对工作具有帮助： 需要接受的培训： 部门或同事的协助： 上级的支持： 其他想获得的帮助：4、绩效改进计划：5、职业发展规划或设想：6、对绩效考核的意见：面谈人签面谈人职位面谈日期名：备注：说明： 1、绩效面谈表的目的是为了了解员工绩效反馈的信息，并最终为提高员工绩效。2 、由部门直接负责进行，并报人力资源部备案。