薪酬管理课程设计

课程设计资料标签资料编号：题 目GL电子科学研究所 专业技术岗 薪酬设计方案姓名学号_专业 人力资源管理指导教师成绩：资料清单序号名称件数页数备注1任务书2新酬方案设计3设计计划图4设计说明书51、 存档内容请在相应位置填上件数、份数，保存在档案盒内。 每盒放3-5名学 生资料，每份按序号归档，如果其中某项已装订于论文正本内，则不按以上顺序归档。各专业可依据实际情况适当调整保存内容。2、 所有资料必须保存三年。课程设计论文（说明书）装订格式可参照毕业设计 论文装订规范要求。3、 资料由学院资料室统一编号。编号规则是：年度一资料类别代码学院代码学期代码一顺序号，顺序号由四位数字组成（参照实践教学资料整理归档要求）。4、各院、系应在课程设计结束后一个月内按照规范进行资料归档。5、特殊情况请在备注中注明，并把相关资料归档，应有当事人和负责人签名。薪酬管理课程设计说明书设计题目：GL电子科学研究所 专业技术岗 薪酬方案设计专业班级学生指导教师2012 2013 年 _2_学期薪酬管理课程设计设计方案设计题目：GL电子科学研究所 专业技术岗 薪酬方案设计专业班级学生指导教师2012 2013年丄学期目录、专业技术岗位薪酬现状图5二、专业技术岗位的各项指标1. 专业技术岗位各职等薪酬中值 62. 中间值级差 63. 薪酬变动范围 64. 各职等薪酬变动率 75. 各职等薪酬区间叠幅 7三、专业技术岗位薪酬结构及其存在的问题 71.专业技术岗位薪酬结构 72. 存在的问题 9四、薪酬改进的原则、思路和薪酬战略 121. 薪酬改进的原则 122. 薪酬改进的思路 143. 薪酬战略 15五、网上调查确定专业技术岗位薪酬改进的市场平均值15六、设计改进后的薪酬方案 171. 改进后的方案结构 172. 改进后薪酬结构分析 18七、宽带薪酬体系结构 2021参考文献 、专业技术岗位薪酬现状图专业技术岗职等划分7000060000薪 50000年 40000 均平 30000年 20000100000-4系歹U1120000平水酬薪理助计设师 护 管 主师 药 管 主制 试员术技理管化准标计 设验 检理管目项试 测理管艺工发研员 艺 工师 程 工 机 膜 拉师 程 工 任 主理助机膜拉化业产和发开料材缘绝师目项分12345678910111213141516171812345图1-1职等现状200000职等100000800006000040000亠职等max （元/人年）min（元/人年）中值图1-2、专业技术岗位的各项指标1.专业技术岗位各职等薪酬中值表2-112345Max（元/人年）9680049929488095136228692Min （元/人年）2682614733288841973823777薪酬中值618133233138846.53555026234.52.中间值级差表2-2薪酬职等区间中值（元）级差（%）1618131.911882323310.832276338846.51.0927294355501.355086526234.53. 薪酬变动范围表2-312345Max（元/人年）9680049929488095136228692Min （元/人年）2682614733288841973823777薪酬区间6997435196199253162449154.各职等薪酬变动率表2-4职等Max（元/人年）Min（元/人年）薪酬变动率196800268262.60844249929147332.388923348809288840.689828451362197381.602189528692237770.2067125.各职等薪酬区间叠幅表2-5职等1 2233 445叠幅2310319925199254915三、专业技术岗位薪酬结构及其存在的问题1.专业技术岗位薪酬结构技术岗位等级划分依据为大范围调研访谈的结果、技术人员岗位说明书、2006年年薪数据、后期与管理层领导的沟通。将专业技术人员71人分为18个岗位，由于专业技术人员从事的工作与管理岗位的性质不同， 所以不能像管理类岗位一样按照职务级别划分职等。不同的专业技术人员 所从事的工作的难度和重要程度不同，很难以某个统一的标准规定各岗位 职级，以上一年技术岗位平均年薪的排序来划分各职等。将技术岗按照1万元差额分为5个职等。电科所技术岗职等划分职等54平均年薪排名（升序）123456岗位设计助理主管护师主管药师试制标准化管理技术员职等43平均年薪排名（升序）789101112岗位设计检验项目主管测试工艺管理研发职等321平均年薪排名（升序）131415161718岗位丄乙贝拉膜机工程师主任工程师拉膜机助理绝缘材料开发和产业化分 项 目 师表3-1技术岗位进行等级划分后，职等1有12人，职等2有8人，职等3 有20人，职等4有28人，职等5有3人，合计71人。其年龄结构图如下:各职等薪酬区间叠幅1200001000008000060000400002000012345薪酬等级图3-22.存在的问题(1) 岗位、职级划分不合理技术岗位等级划分依据为大范围调研访谈的结果、 技术人员岗位说明 书、 2006 年年薪数据、后期与管理层领导的沟通。合理的划分依据将会 在薪酬体系中发挥很重要的作用。 能够解决职位与人之间的动态匹配关系 问题，还能够解决公平性问题，使员工能够较高的满意度。在本企业专业技术岗位等级划分的依据中， 无法考究其调研访谈的结 果、技术人员岗位说明书的合理性和管理领导人员的意志。 但是其所采用 2006 年年新数据，就比较呆板。我们对岗位的划分，不能把一年的年薪 数据作为依据， 因为如果某一岗位的年薪数据在本年本来就不合理， 但是 不是很明显，那么以它为据，就更会扭曲这个岗位的员工与薪酬的报酬。在本企业的职等划分是依据岗位年薪排名， 然后依一万元作为一个职 等来划分， 这样划分除了操作简单外， 没有充分的科学依据。 就会造成这 样一种情况，即某人的工资为 69990元，只差 10 元钱，没有被划入上一 个职等。如果有关于其他的报仇不与职等挂钩，那么还不会有很大问题， 但是如果其他的一些报酬与只能有密切的联系， 必然会造成员工之间的矛 盾，造成不和谐的工作氛围。另外，在设计职位等级时应该遵循的原则之一是激励原则， 因此，在 设计职位等级的薪酬时，它的趋势应该是逐渐递增或递减的，而从图 3-2 中可以看出，职等 3的中值和最低值都高于职等 2，职等 4的最高值却高 于职等 3，职等 5 的最低值高于职等 4 的最低值。显然，现在的薪酬等级 不能体现出它的激励作用。（2）薪酬变动率设置不合理 薪酬变动率是指在同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低 值之间的比率。 不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致， 但是，根据不 同情况来分别确定的薪酬变动比率通常可以在 10%-150%之间浮动。 如表 3-2 所示，是我们根据不同的职位类型分别确定的薪酬表变动比率。不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型20%25%生产、维修、服务等职位30%40%办公至文员、技术工人、专豕助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家表3-2通过表2-4可以看出本企业的职等薪酬变动比率：职等1的薪酬变动率 为2.60844、职等2的薪酬变动比率为2.3888、职等3的薪酬变动比率 为0.68982、职等4的薪酬变动率为1.602、职等5的薪酬变动率为 0.20671。得出：专业技术工人的薪酬变动比率一般在40%50之间。而本企业的薪酬变动比率，除过职等5的薪酬变动率稍低外，其他职等的薪 酬变动率都高于一般情况下的高层管理人员，甚至职等2、职等3、职等4的薪酬变动率范围超出了通常情况下的浮动范围。如果采用如此高的薪 酬变动比率，一方面不利于企业控制成本，另一方面也不符合这些职位对 企业的实际贡献以及外部劳动力市场上的平均薪酬水平状况。因此，薪酬变动率设置不合理。（3）相邻薪酬等级之间的交叉与重叠设置不合理相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有重叠的，也可以设计成无重叠的。但是在设计有重叠的时要合理， 否则会造成很多问题。本企业 的薪酬等级之间的交叉重叠就不是很合理。有图3-2得到：职等2的最高值略大于职等3的最高值，最低值小于职等3的最低值。也就是说职等2 囊括了职等3的薪酬。这样如果一个员工在职等3时工资在最高值，而当 他晋升到职等2时，工资很有可能会比原来的工资要低很多，那晋升还有什么意义，这样就会导致职等 3的员工得过且过。降低企业的工作效率。 如果一个在职等2的员工工资在低值那一部分，甚至远远低于职等3的工 资，那么员工不光得不到激励，而且会产生不满情绪，也会是企业内部薪 酬没有公平性可言。职等 4和职等 5也面临着同样问题。职等 1和职等 2 之间的薪酬区间水平差异却过大。其薪酬区间为 69974，中值极差达到了 1.912. 。这样会出现这种情况， 一个人一旦晋升， 其薪酬水平立即会比原 来的薪酬等级所对应的薪酬区间的上限还要高出很多。 同时，对于处于下 一个薪酬等级上的一位工作年老的老员工来说， 他的薪酬水平还不如一个 比其工作年限少很多， 但有晋升上去的人， 如果这种晋升确实是由于工作 绩效所导致的， 也许还不会引起太大的不公平， 如果是，那么将会导致其 他员工的强烈不满，同时导致内部的晋升竞争更加激烈，矛盾也更多。（4）相对于市场水平，没有明显的优势。由图 4-2 可以得出， 本企业的员工的年龄比较大， 不能为公司吸引到 新鲜的血液， 这样也就不能使公司人员的年龄结构出现变化， 这样年轻人 的比例也不会有所升高， 并且不能吸引到创新型的人才的结果是学历结构 也不能有很好的变化。这样对公司的发展史很不利的。（5）公司薪酬变动无规律，薪酬结构混乱。从计算的表 2-1 、表 2-2 、表 2-3 中各指标得出，公司薪酬变动无规 律，薪酬结构混乱， 不利于提升员工的满意度。 薪酬结构失衡，主要问题 是薪酬结构残缺和薪酬比例失调， 并且其结构偏离薪酬设计原则， 主要表 现在缺乏战略性，缺乏激励性和缺乏公平感。四、薪酬改进的原则、思路和薪酬战略1. 薪酬改进的原则（1）战略导向原则 在背景资料中组织可以看出本企业的薪酬只是笼统的工资，不清 楚基本薪酬、 可变薪酬、福利的框架及设计依据， 是否能够起到对员工的 激励作用，因此我们应该采取一套与企业战略目标相匹配的战略性薪酬管 理体系。 此体系包括薪酬、 福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和 认可，开发和职业，发展机会五种关键要素对这五种关键报酬因素加以组 合，形成一种定制的激励系统。（2）内部一致性原则 内部一致性指的是组织内部不同职位或者技能之间的相对价值比 较问题。这种相对价值可以是横向的也可以是纵向的。 比如本企业的职等 2 与职等 3 之间就没有遵循这个纵向一致性原则， 职等 3 要求的技术能力 比较低，薪酬中值却相对比较高，这样，就没有员工去提高能力和技能， 为公司争取最大效益。 而职等 1 的薪酬范围比较大， 同一职等的员工所得 到的差距就相差很大， 所以我们要考虑其他因素， 比如说：两个部门之间 的差异和员工个人绩效之间的差异， 实行按对企业的贡献、 技能、能力等 作为考量标准。实现内部一致向。（3）外部竞争性原则 企业的薪酬要在外部具有竞争性，才能够吸引、保留和激励员工， 同时还可以控制劳动力成本。 但是对于本企业来说， 薪酬比率明显比外部 很有竞争力， 但是劳动力的成本控制却很难。 降低企业的劳动力成本， 与 所有的交换一样，发生在企业与员工之间就劳动力和薪酬所进行的交换也 要遵循经济学中最基本的规律： 双方都想在提供最小投入的情况下从对方 处获得最大的产出。 具体到企业方面， 当它从员工方面得到的收益逐渐增 多的时候， 它在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升。 因此，在企 业劳动力成本变动的过程中， 一定会出现这样一个点。 在该点处能够满足 这样一个条件：企业的边际劳动力成本等于他所获得的边际劳动力收益， 即达到所谓的均衡状态。（4）市场原则 以外部市场薪酬水平和普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策 的基础，增强薪酬水平在人才市场的竞争力。（5）价值原则根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定 薪酬，体现以岗定薪、鼓励能力提升。（6）分类原则根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平， 明确价值创造特 点，鼓励职业发展。（7）合法性原则企业的各种制度要不违背国家的法律规定。2. 薪酬改进的思路第一，薪酬调查 （内/ 外）。企业通过收集企业的内部和外部信息，来调整 本企业的薪酬水平、 薪酬结构、 估计竞争对手的劳动成本、 了解其他企业 薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。第二，岗位分析与评价。 岗位的分析与评价是否合理， 关系到薪酬是否合 理。我们要根据对岗位的合理分析确定员工的薪酬。第三，薪酬水平的设计。 根据对薪酬内外部的调查， 设计合理的薪酬水平。 第四，薪酬体系的设计。根据对部门类型的分析，定位合理的薪酬体系。 比如：此部门的岗位主要是以职工的技术对岗位的贡献未支付薪酬的依 据。而且，只有技术人员将技能看成第一竞争要素， 所以可将该部门薪酬 体系定位为技能薪酬体系。第五，薪酬结构的设计。 根据前几章对于本企业专业技术岗位薪酬管理的 分析，对于其中出现的问题， 通过市场调研等方法， 进行分析改进，得出 本部门的薪酬中值、中间值极差、 薪酬区间、 变动比率、薪酬区间叠幅等 参数。制定出令职工放心满意的薪酬结构。第六，薪酬制度的实施、反馈、再调整。对调整后的薪酬制度、薪酬体系 进行实施，再调整。3. 薪酬战略由背景资料可知， 被企业在此领域已有 10 年左右的经营历史， 生产 经营持续稳步增长，已经发展成为了具有一定经济规模效益的高科技产业 集团。因此企业的薪酬战略要与企业战略相匹配。 （1）公司战略与薪酬战略。本企业在某些新的开发项目上，应该采用成 长战略，在短期内提供相对较低的而固定薪酬， 有必要的话， 可以同时实 行奖金或股票期权等计划。对于具有自主开发能力的 “电工材料 ”、“成套 装备及机电一体化 ”、 “特种电机 ”三大高新技术产业，生产经营持续稳步 增长，则可采用稳定战略或集中战略。 此战略使员工具有较为稳定的基本 薪酬和福利所占的比例较大， 就薪酬水平水平来说， 一般追求与市场持平 或略高于市场水平的薪酬。 （2）竞争战略与薪酬战略。对于有风险承担和新产品推出的项目，应该 采取创新战略， 这样，员工的基本薪酬应该以劳动力市场上的通行水平为 基准，并且高于市场水平， 以帮助企业获得勇于创新、 敢于冒险的人。对 于某些产品本身的质量大体相同的情况下， 我们应该采取低成本战略， 为 了控制总体的成本支出和鼓励员工降低成本。 在薪酬构成方面， 企业可能 会采取一定措施来提高浮动薪酬或京津在薪酬构造中的比重。 同时，客户 中心战略也是现行企业采用的一大战略， 通过提高客户服务质量、 服务效 率、服务速度来赢得竞争优势。薪酬战略，要根据企业的具体情况， 生产和种产品、 面向什么样的服 务群体来和合理利用。五、网上调查确定专业技术岗位薪酬改进的市场平均值。网上调查得全国的专业技术岗位薪酬如下表：表 5-1岗位设计助理主管护师主管药师试制标准化管理技术员平均年薪321363895246932426244831236372市场平均值186921973324387246732867318823岗位设计检验项目主管测试工艺管理研发平均年薪462122911267860519363120059952市场平均值257431377837889318891978735662丄乙贝拉膜机主任工拉膜机绝缘材料分项岗位工程师程师助理开发和产业化目师平均年薪3556896000104880872048400093168市场平均值1977856786678328488934943856344在网上调查得到的是月薪，为了和材料相对应，所以上述平均年新=月薪*12得到。本调查结果和本企业的薪酬价值有很大区别，普遍比本企业的薪酬要高，而且，在某些岗位上工资的排序有很大出入， 比如说：在本企 业排名11级和13级的工资，在全国的平均薪酬里面，竟然没有前面某些 职级的高，造成这一原因有：（1）地区区别导致了差异。（2）公司的岗位 评价不准确。（3）此种岗位在公司的重要程度不同。 因此，我们在网上调 查结束后，主要根据本公司的实际情况，采用合适的比例对全国平均水平 进行适当的调整来确定市场平均值。六、设计改进后的薪酬方案根据背景中专业技术岗位人员的人数及各职等中值来确定薪酬总额为 2851437,薪酬总额增长 10%t，得 2851437* ( 1+10% =3136581。所以在方案改进后薪酬总额不大于 3136581.1. 改进后的方案结构由市场平均水平及同行业企业的薪酬水平， 修改五个职等薪酬的薪酬 变动比率并根据恒定的中值极差公式计算后，得出其指标以及薪酬总额为 313484符合要求。其数据计算如下。表6-1职等12345Max33186.6441330.3651915.2464925.1381189.42Min24529.2630058.4436828.7645117.4755263.38中值28857.9535783.864437255021.368224.4极差24%24%24%24%24%薪酬区间8567.3811271.9215086.4819807.6625926.04变动比率30%32%34%36%38%区间叠幅3128.24501.66797.779661.75由上表得出以下薪酬结构图图6-1900004000080000700006000050000300002000010000职等专业技术工人岗位变化趋势图改后最高值 中值改后最低值图6-2改后薪酬结构90000800007000060000平 50000水酬薪 40000300002000010000041330.3681189.4251915.244437264925.1368226.455021.355263.3845117.4733186.6428857.9524529.2635783.8630058.4436828.762345职等2. 改进后薪酬结构分析改进后的薪酬结构变化趋势更为合理。较低等级的最高岗位的的薪酬水平高于较高职等的薪酬水平，而且，较低水平的薪酬叠幅较小，能够有效地激励员工为得到较高的工资和较高的岗位而不断的提高自身的技能，告知等之间的叠幅较大，可以间接的说明要得到更高的薪酬或更高的岗位 需要是自身水平得到更大的提升，也可以避免一些不能胜任此项工作的人 得到此岗位。使得员工在工作中的动力由薪酬驱动变为部分为提高自身技 能驱动，有利于企业自身水平和竞争有事的提高。 同时，改进后的薪酬结 构更加合理，有明显递减规律，有利于提升员工满意度。整个公司的思想基础是薪酬方案改革的前提， 思想不统一，薪酬制度 再科学，也取得不了员工的支持和理解， 新方案就不能得到通过，就没有 执行的环境。因此，需要认真分析公司员工承担改革的思想基础。对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的 人员采取薪酬领袖策略，有利于吸引年轻劳动力以及优秀的人员加入公 司,改变企业的年龄结构和学历水平。新的薪酬结构有利于公司保持自己 在劳动力市场上的竞争力，因为高于市场平均水平的这部分公司的支出会 吸引并流住大批优秀人才，而这部分也是劳动力市场上求职的人员关注的 重点。有利于合理控制公司的薪酬成本开支， 因为公司并不是一味的薪酬 领先，在相对于等级较低的岗位实行比较拖后的政策， 并加大薪酬变动范 围，充分实现多劳多得少劳少得的薪酬政策。 通过对企业薪酬构成中的不 同管理等级采用不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己的价值观以 及达到自己的经营目标。图6-3平水酬薪100000800006000040000200001最大值趋势比较+ 改前最咼值 改后最咼值2职等450图6-4600005000010000111KI最小值的比较+改后最低值 改前最 低值通过对比可看出，修改后的薪酬结构更为合理，具有明显递减规律。 调整了最大值和最小值后，使薪酬结构更合理，并且具有较强激励性，使 员工职等的薪酬拉开距离，有利于公司发展。薪酬体系的激励效果促使员 工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作中， 他们将主动关注自 身技能向相关领域发展，其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团 队。这样的团队将对企业经营带来巨大便利， 企业可以用同等规模的人力 资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优 势。七、宽带薪酬体系结构薪酬宽带结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。1. 薪酬宽带数量的确定。通过市场调查及企业内部的调查，通过确定薪 酬变动比率来确定薪酬职等为 3个宽带。2. 宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，参照市场薪酬水平和对各岗位的 评价，将内容难度相似相近的岗位划入同一宽带。3. 将员工放入薪酬宽带中的特定位置。比如专业技术岗位需要获取新的技能，则要按照员工的新技能获取情况来确疋他们在薪酬宽带中的位 置。所得到的宽带薪酬结构如图 7-1图7-1薪酬宽带120000100000109162.280000平水酬薪60000400002000068776.668226.443286.444372288577.9527290.5614428.9819967.42职等薪酬宽带也是薪酬结构设计的一种思路，在这种薪酬结构中，通常 只有较少的薪酬等级，而各薪酬等级的浮动范围却比较大，通常超过 100%。宽带薪酬弱化了级的利益，强调了员工的能力、绩效对组织的重 要性，有利于员工的长期职业发展。参考文献1 刘昕：薪酬管理，中国人民大学出版社，20112 叶向峰：员工考核与薪酬管理，企业管理出版社，20053 王清：薪酬方案设计与操作，中国经济出版社，2003年4 孙建平；薪酬管理，吉林