epc总承包合同的价格特点

epc 总承包合同的价格特点篇一：EPC合同的特点及实施摘要： EPC 合同模式是近年来国际社会较为流行的建设管理模式，本文简要介绍了 EPC合同主要特点及其实施控制 的要素，并简单介绍了 EPC 合同模式在我国的发展和应用。 关键词：EPC工程总承包；项目管理一、EPC合同模式及其特点EPC 交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC合同，即：设计采购施工（Engineering , Procurement and Construct ）合同，是一种包括设计、设 备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC 合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格，它最早出现在西方国家的私人业主的工业和民用项目，特别 是大型项目之中。一方面由于技术更新周期的缩短和市场竞 争的压力，业主对项目关注重点的排序由传统的C （成本）、P （质量、性能、功能和美感等）、T （时间、工期）转变为T、 P、C;另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为 了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固 定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资 金额和投产时间的范围内，业主就会盈利，因此业主希望承 包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程施工过程中 的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中逐渐出现 了 EPC总承包合同模式。EPC合同模式有以下的特点：1. EPC 合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式） 的管理模式EPC合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之 后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案 确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计 后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规 划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可 以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一 方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。 EPC 合同 模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期 和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、 施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以 显著减少项目成本，缩短工期。2. 项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担建设 工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承 包商的风险、不可抗力风险（亦称为“特殊风险” ），有时是 明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统 合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军 事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等） ；经济风险（如物 价上涨， 汇率波动等） ；法律风险 （如立法的变更） ；外界（包 括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济 风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转 嫁给了承包商。对承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战， 充满了高风险， 也带来高收益的机遇。 如果一个承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地 将投标报价中的风险费转化为利润，在工程承包的大市场上 发展和壮大。3. EPC合同的管理方式不同于传统的管理方式EPC合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同， 业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预， 给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。如果业主有管 理项目的能力，它一般自己来管理合同的实施，自己派出管 理项目的授权代表。即使业主雇佣一项目管理公司来代表业 主管理项目，这一公司也被看作是业主代表，代表业主的利 益来管理工程。 在这种合同模式下， 与传统合同模式下的 “工 程师”的权利相比，业主代表被授予的权力一般较小，有关 延期和追加费用方面的问题一般由业主来决定。项目管理公 司主要处理工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定 工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批 准。在此类项目管理公司给出决定时， 也不象要求 “工程师” 那样，在合同中明文规定要“公正无偏” 。在实践中，对 EPC 合同的作法还不完全一样，业主根据自己的实际情况，在一 些大的原则的基础上来决定工程的具体实施方式，有的实行 只对建设过程进行总体控制，只派出很少管理人员，但要求 承包商提供高额的履约担保以及进行严格的竣工检验和在 维修期内的竣工后检验；有的业主则采用类似传统下细致的 施工监理方式，在现场派遣足够的业主管理和技术人员来监 督和管理项目的执行。二、EPC承包商对工程项目的控制与管理EPC 合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑 战。为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现 代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、 安全、合同和信息等进行全面控制与管理。1. EPC公司的组织一般来讲， EPC公司都是建立以项目 为中心的矩阵管理模式，其常设机构有下列部门：经营部、 技术管理部、质量保证部、项目管理部、采购部、施工管理 部、设计部及其所属设计室，以及财务部、计算中心、人力 资源部等。所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作 和工作。作为矩阵式的管理模式， EPC 公司还设有若干项目 经理部，下设项目控制组、设计组、采购组、施工管理组、 质量保证组，实行项目经理负责制。2. EPC公司实施项目控制的必要条件EPC工程总承包是 一项复杂的系统工程， 它涉及工程设计、 采购、施工全过程， 可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方 位的管理和控制。要有效的控制项目，就必须要有精细的计 划。项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。在项 目的进程中，必须要重视计划的制定。建立一个现实、可行 的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的 目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些 资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS,并建立WBS编码。WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有 系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次， 它是项目管理的精髓和基础。它的作用是界定项目范围内的 全部工作； 提高费用估算、 资源分配、时间进度安排精确度； 建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有 的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提 供各种费用报告、进度报告的需要。WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术 成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。一般由 项目大项工作分解结构和 EPC公司标准工作分解结构两部分 组成。公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。最后分 解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总 有统一的并且是唯一的代码；某件工作的具体名称和内容； 相应的责任人； 相应的资源、费用、工程量及进度； 有考核和验收的标准。 WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。有了WB盼解结构，就可分若干层次，建立进度计划。细化的工作包进度计划，是对组 成工作包的每个活动进行界定，将每个活动所需的时间、资 源等进行分配，它是进度控制的基础。EPC公司应将细化的工作包作业计划有序交叉，合理搭接，组成进度控制系统。应当指出的是，EPC总承包项目的计划要求设计、采购、施 工适当搭接。设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、 施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料，加快 设计进度，而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术 优势，为进一步优化选材方案，降低投资创造条件，同时还 可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购 的技术评审，以加快供货速度，保证供货质量。建立WBS勺同时，每个项目还应建立项目组织分解结构 编码（OBS,建立项目参加人员的成员编号，建立可靠的测 量标志和进度体系等。每个项目，应使用物资编码系统，表 示出所有的设备和材料的规格、 品种和数量。 并且每个项目， 还应建立合格的分包方编码系统以表示分包方的设备、材料消耗当EPC公司建立起 WBS OBS物资编码等系统后，必须 将项目资源分解，并分配到每个 WBST作包，建立相应的费 用结构分解（ ABS）。一个 WBST作包，是一个单项工程的基本单元。如码头 工程的桩基工作包。这个工作包的第一负责人应是水工结构 的施工工程师。这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷 载、工艺要求等资料，设计图纸多少张，谁是设计、校核、 审查，什么时间完成；工作包需要什么材料，其规格、品种 及数量；预制桩的模板、机具，什么时间运抵现场，打桩需 要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等；设计需要的 人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不 可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配 到工作包。这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元， 每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。有了 WBS OBS ABS物资编码系统和络进度计划，按 照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项 目的基准计划就制定好了。3. EPC公司实施项目控制的工作程序实施项目控制，必 须有统一的规矩，即工作程序和作业指导书。工作程序和作 业指导书，明确规定出项目控制的任务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。 在通常的项目控制中，应有如下工作程序：1）项目进度控制程序；2）项目质量控制程序；3）项目费用控制程序；4）项目合同管理程序；5）项目安全监督程序；6）项目材料控制程序；7）项目信息管理程序；8）项目变更控制程序；9）其它控制文件。4. EPC 承包商对项目的监控1）费用进度的综合控制 EPC 公司对项目进度和费用的 有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程 进行比较分析、预测，如有必要，就要采取纠正措施使项目 处于受控状态。但是，如何知道已经完成了多少工作？进度 费用状况如何？目前，解决此问题的最佳方法是挣值分析法 （ Eared Value Analysis ）。挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与 已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计 划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划 执行情况的目的。挣值法的三个基本值是： BCW(S Budgeted Cost for Work Scheduled )，直译为计划工作的预算费用，即根据批准认可 的进度计划和预算，到某一时点计划要求完成的工作量所需 的预算费用。BCW(P Budgeted Cost of Work Performed)，直译为已完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点 已经完成的工作应当投入的资金，即挣得值(Earned Value )。ACW(P Actual Cost of Work Peformed)，直译为已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费或消 耗的金额。通过三个基本值的对比可以对项目的实际进展情况做 出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控。由三个基本 值可以导出挣值法的四个评价指标：(1) 费用偏差 CV (Cost Variance )。CV是指检查时点BCWP与 ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWPACWP当CV为负值时，表示费用超支；当CV为正值时，表示费用有节余。(2) 进度偏差 SV (Schedule Variance )。SV是指检查时点BCW与BCW之间的差异，计算公式为：SV=BCWPBCWS. 当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。3)费用绩效指标 CPI( Cost Performed Index )。 CPI是指预算费用与实际费用的比值，计算公式是： CPI=BCWP/ACW当CPI1时，表示低于预算；当CPI(4)进度绩效指标 SPI (Schedule Performed Index )。SPI 是指 挣得值与计划预算的比值，计算公式是：SPI=BCWP/BCW当SPI1 时，表示进度提前；当 SPI 项目的进度和费用控 制在整个项目管理中是一个动态的、连续不断的循环过程。 在项目实施过程中项目人员应当不断的进行实时监控，实施 观察、比较、预测、报告；针对所发现的问题对原定目标进 行更改、调整；制定新的控制目标等活动。项目控制的工作 是控制尚未发生的事项，已经发生的事项是无法控制的，只 能依据已经发生的预测将要发生的。除了对进度和费用进行控制以外，还应当对项目建设的 质量、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。2) 质量控制为实现质量控制目标，EPC公司首先应建立有效的质量保证体系，按照 ISO9001： 1994 和 GB/T19001 1994质量体系设计、开发、生产、安装和服务的质量保 证模式的规定，建立文件化的质量保证体系。 针对 ISO9001： 1994 的质量要素， 编制详细的质量手册、 程序文件和作业文 件，确定质量方针和目标。所有这些都应通过质量体系认证 中心的评估和认证，确认文件的质量保证体系的符合性，使 其成为公司有关部门和全体员工质量活动的行为准则。同时 还必须严格以建设工程质量管理条例为基础，制定质量 控制实施细则。此细则要求工程总承包的各阶段，质量各环 节，要有具体的控制办法和量化的控制目标。3) 安全、健康和环境保护体系项目安全管理，是项目 管理的重要组成部分，越来越受到普遍重视，它包括项目过 程安全和项目产品安全两部分。国际通用的安全、健康和环 境保护体系( SHE Safety ， Health ， and Environment )与 我国的施工企业安全体系有较大的区别。其一，内容较广， 从单一安全扩充到环境保护和人身健康，尤其重视建筑产品 的环境评价；其二，管理范围扩大，从单纯施工阶段的安全 管理，扩展到从设计开始考虑安全、健康与环境保护，到竣 工验收乃至生产运营全过程。为实现SHE管理目标，EPC公司首先应建立项目安全管 理系统一SHE管理委员会，并有具体职责和相应岗位。项目安全、健康与环境保护管理的主要内容，视项目的 不同阶段而不同。如，项目初始阶段的内容包括： 建立SHE组织管理系统，明确岗位和职责分工； 编制并批准项目安全管理计划； 编制并批准设计安全审核程序； 篇二：EPC总承包合同范本 合同编号：兰州新区职教园区 A 区绿化工程设计采购施工(EPC总承包合同发包方： 兰州新区中霖农林水资源投资开发有限公承包方：第一部分 协议条款发包方：兰州新区中霖农林水资源投资开发有限公司承包方： 按照中华人民共和国合同法和建筑法的规定， 结合本工程具体情况，双方达成如下协议。第 1 条 工程概况工程名称： 兰州新区职教园区 A 区绿化工程工程地点： 兰州新区中川镇 承包范围：兰州新区职教园区 A 区绿化工程的设计、采 购、施工总承包 。建设内容： A 区道路绿化、山体绿化、山体绿化上水工 程，各路段中水利用灌溉管道工程。开工日期： xxxx年X月X日竣工日期： XXXX年X月X日总日历工期天数:XX天合同价款：金额（人民币大写） ：元第 2 条 合同文件及解释顺序合同文件应能互相解释， 互为说明， 除合同另有约定外， 其组成和解释顺序如下：1协议条款； 2 合同条件； 3 洽商、变更等明确 双方权利义务的纪要、协议； 4 招标承包工程的中标通知书、投标书和招标文件； 5 工 程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸；6 标准、规范和其它有关技术资料、技术要求。当合同文件出现含糊不清或不相一致时，在不影响工程 进度的情况下，由双方协商解决（实行社会监理的，可先由监理工程师作出解释） 。双 方意见仍不一致的，按约定的方法解决。第 3 条 合同文件使用的语言和适用标准及法律 合同语言：汉语。适用标准、规范：国家现行施工验收规范。 适用法律、法规：国家现行的法律、法规及省、市有 关规定。第 4 条 图纸 发包人向承包人提供图纸日期和套数：工程开工日期前7 天由承包人提供三套施工图及设计方案，由发包人组织会审。发包人最迟于开工之后两周内完成审核并将审核意见下发承包人，承包人按审 核意见修改后出正式的施工图， 报发包人、 监理人签发实施。发包人对图纸的保密要求： 无特殊保密要求 第 5 条 工程师监理单位委派的工程师： 姓名：职务： 发包人委托的职权：遵守通用条款 。 需要取得发包人批准才能行使的职权：发包人派驻的工程师姓名：职务：职权：不实行监理的，工程师的职权：第 6 条 项目经理：姓名：职务： 第 7 条 发包人工作 提供具备开工条件施工场地的时间和要求： 开工前施 工现场所有障碍清理完毕，并具备施工条件，四通一平。 需要与有关部门联系和协调工作的内容及完成时间： 开工前完成需要协调各施工单位之间关系的工作内容和完成时间： 开工前完成办理证件、批件的名称和完成时间： 开工后 30 天内会审图纸和设计交底的时间：开工后 15 天内第 8 条 承包人工作施工图和配套设计名称、完成时间和要求：开工前两天提供计划、报表的名称、时间 : 每月 25 日向发包人、 监理单位填报已完工程量报表及下月计划报表。施工保护工作的要求：按工程需要提供和维修非夜间 施工的使用的照明、看守、围栏和警卫等。如乙方未履行上述义务造成工程、财产和 人身伤害，由乙方承担责任及所发生的费用。对施工现场交通和噪音的要求：遵守地方政府和有关 部门对施工场地交通和施工噪音等管理规定，经甲方同意后办理有关手续，甲方承担 由此发生的费用，因乙方责任造成的罚款除外。施工场地整洁卫生的要求：按照甘肃省及当地有关规 定做好文明施工工作。乙方不履行上述各项义务，造成工期延误和工程损失， 应对甲方的损失给予赔偿。保护建筑物结构及相应管线和设备的措施： 由乙方保建筑成品保护的措施： 由乙方保护向发包人提供的办公和生活房屋及设施的要求：50 m2第 9 条 进度计划 乙方提供施工组织设计（或施工方案）和进度计划的 时间： 开工前 15 日提供 ，每月 25 日提供下月工程进度计划。 甲方代表批准进度计划的时间： 收到后 7 日，逾期不 批复则视为同意。篇三：EPC总承包的优点EPC工程总承包的特点选煤厂项目的实施是一个复杂的系统工程，经过多年的 工程实践，逐步形成了一种被业主普遍采用的工程总承包模 式EPC （设计采购施工） 。在这种模式中，业主的管理相对简单，无需储备大量的各相关专业工程管理人员， 而是委托专门的总承包公司对项目建设的设计、采购、施工 进行全过程管理，充分发挥以设计为龙头的工程公司在设计 方面的核心技术优势， 在设计阶段积极引进新技术、 新工艺， 并考虑工程施工的方便性由于为总承包商单一牵头，总承包 商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者及设备供货 商之间的责任推诿，提高了工作效率（包括设计和施工） ， 减少了协调工作量。又由于总价包死合同，基本上不用再追 加项目费用， 从而对项目的工期、 投资和质量进行有效控制。EPC工程有如下特点:1作为建设方，业主对项目建设提出总体要求，对项 目建设过程中的关键节点工作提出要求，从宏观层面控制项 目的工期、投资和质量，将具体的技术性工作交给专业的工 程公司，而不必卷入每天的事务性管理中。2充分发挥以设计为龙头的工程公司在选煤厂设计、 采购、施工、调试及试运转方面的技术优势，使项目做到选 煤工艺先进、 设备运行可靠、 工程施工安全、 设备调试快捷， 极大减少了业主在专业工程技术人员方面的人员压力。实践 证明， EPC 可将设计、采购、施工成为一个有机整体，避免 三者的相互脱节。3. EPC工程总承包采用固定总价合同时，项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担。投资方最关心的是工程的 最终价格和最终工期，以便能够准确预测工程项目的经济可行性。建设工程承包合 同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、 不可抗力风险（亦称为“特殊风险” ），一般来说，在传统合 同模式下，业主的风险大致包括：政治风险；社会风险；经 济风险；法律风险等，其余风险由承包商承担。但在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济 风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转 嫁给了承包商。4 EPC 合同模式是一种快速跟进方式 （阶段发包方式） 的管理模式，与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在初步设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投 产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计 和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变 更，可以显著减少项目成本，缩短工期。篇四： epc 合同的几大特点 _secretEPC合同的几大特点EPC合同模式是近年来国际社会较为流行的建设管理模式，本文简要介绍了 EPC合同主要特点及其实施控制的要素，并简单介绍了 EPC合同模式在我国的发展和应用。一、 EPC 合同模式及其特点EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管 理模式，所谓EPC合同，即：设计采购施工(Engineering , Procurement and Construct )合同，是一种包括设计、设 备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格，它 最早出现在西方P （质量、性能、功能和美感等）、T （时间、工期）转 变为T、P、C;另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一 项目是为了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目 的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预 计的投资金额和投产时间的范围内，业主就会盈利，因此业 主希望承包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程施 工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中 逐渐出现了 EPC总承包合同模式。EPC合同模式有以下的特点：1. EPC 合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式） 的管理模式EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进 行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后， 随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对 这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规 划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可 以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一 方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。 EPC 合同 模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期 和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、 施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以 显著减少项目成本，缩短工期。2. 项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担 建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主 的风险、承包商的风险、不可抗力风险（亦称为“特殊风险” ），有时是明示 的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同 模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政 变等）；社会风险（如罢工，内乱等） ；经济风险（如物价上 涨，汇率波动等） ；法律风险（如立法的变更） ；外界（包括 自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗 力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风 险一般都承担 EPC 项目无疑是对自己管理水平的一项挑战， 也带来高收益的机遇。如果一个承包商善于控制和处理这些 风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润， 在工程承包的大市场上发展和壮大。3. EPC 合同的管理方式不同于传统的管理方式EPC 合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管 理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一 般不进行干预，给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。如果业主有管理项目的能力，它一般自己来管理合同的实施， 自己派出管理项目的授权代表。即使业主雇佣一项目管理公 司来代表业主管理项目，这一公司也被看作是业主代表，代 表业主的利益来管理工程。在这种合同模式下，与传统合同 模式下的“工程师”的权利相比，业主代表被授予的权力一 般较小，有关延期和追加费用方面的问题一般由业主来决定。 项目管理公司主要处理工程进度与质量方面的问题，有时也 授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最 终审查和批准。在此类项目管理公司给出决定时，也不象要 求“工程师”那样，在合同中明文规定要“公正无偏” 。在实践中，对EPC合同的作法还不完全一样，业主根据自己的实际情况，在一些大的原则的基础上来决定工程的具 体实施方式，有的实行只对建设过程进行总体控制，只派出 很少管理人员，但要求承包商提供高额的履约担保以及进行 严格的竣工检验和在维修期内的竣工后检验；有的业主则采 用类似传统下细致的施工监理方式，在现场派遣足够的业主 管理和技术人员来监督和管理项目的执行。二、 EPC 承包商对工程项目的控制与管理EPC合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑 战。为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现代项目控制与管 理技术，对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。1. EPC 公司的组织一般来讲， EPC 公司都是建立以项目为中心的矩阵管理 模式，其常设机构有下列部门：经营部、技术管理部、质量 保证部、项目管理部、采购部、施工管理部、设计部及其所 属设计室，以及财务部、计算中心、人力资源部等。所有这 些部门，都以项目为中心，进行有序运作和工作。作为矩阵 式的管理模式，EPC公2. EPC 公司实施项目控制的必要条件EPC 工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设 计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科 学的管理方法，进行全方位的管理和控制。要有效的控制项 目，就必须要有精细的计划。 项目管理的过程就是制定计划， 然后按计划工作。 在项目的进程中， 必须要重视计划的制定。 建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必 要条件。项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的 目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些 资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS,并建立WBS编码。WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有 系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次， 它是项目管理的精髓和基础。它的作用是界定项目范围内的 全部工作； 提高费用估算、 资源分配、时间进度安排精确度； 建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有 的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提 供各种费用报告、进度报告的需要。WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术 成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。一般由 项目大项工作分解结构和 EPC公司标准工作分解结构两部分 组成。公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。最后分 解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素： 编码（或 作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是 唯一的代码；某件工作的具体名称和内容；相应的责任人；相应的资源、费用、工程量及进度； 有考核和验收的标准。WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值 得的。有了 WBS分解结构，就可分若干层次，建立进度计划。 细化的工作包进度计划，是对组成工作包的每个活动进行界 定，将每个活动所需的时间、资源等进行分配，它是进度控 制的基础。 EPC 公司应将细化的工作包作业计划有序交叉， 合理搭接，组成进度控制系统。应当指出的是， EPC 总承包 项目的计划要求设计、采购、施工适当搭接。设计向采购、 施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利 于设计提前接触采购资料，加快设计进度，而且可以发挥设 计人员熟悉设备材料特性的技术优势，为进一步优化选材方 案，降低投资创造条件，同时还可促使设计人员及时提出设 备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以建立WBS目参加人员的成员编号，建立可靠的测量标志和进度体系等。每个项目，应使用物资编码系统，表示出所 有的设备和材料的规格、品种和数量。并且每个项目，还应 建立合格的分包方编码系统以表示分包方的设备、材料消耗。当EPC公司建立起 WBS OBS物资编码等系统后，必须 将项目资源分解，并分配到每个 WBST作包，建立相应的费 用结构分解（ ABS）。一个 WBST作包，是一个单项工程的基本单元。如码头 工程的桩基工作包。这个工作包的第一负责人应是水工结构 的施工工程师。这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷 载、工艺要求等资料，设计图纸多少张，谁是设计、校核、 审查，什么时间完成；工作包需要什么材料，其规格、品种 及数量；预制桩的模板、机具，什么时间运抵现场，打桩需 要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等；设计需要的 人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不 可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配 到工作包。这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元， 每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。有了 WBS OBS ABS物资编码系统和络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项 目的基准计划就制定好了。3 EPC 公司实施项目控制的工作程序实施项目控制，必须有统一的规矩，即工作程序和作业 指导书。工作程序和作业指导书，明确规定出项目控制的任 务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什 么阶段应该怎样完成。在通常的项目控制中，应有如下工作 程序：1) 项目进度控制程序；2)3)4) 项目合同管理程序；5)项目安全监督程序； 6)项目材料控制程序；7) 项目信息管理程序；8) 项目变更控制程序；9) 其它控制文件。4 EPC 承包商对项目的监控1) 费用进度的综合控制EPC公司对项目进度和费用的有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程进行比较分析、预测，如 有必要，就要采取纠正措施使项目处于受控状态。但是，如 何知道已经完成了多少工作？进度费用状况如何？目前，解 决此问题的最佳方法是挣值分析法( Eared Value Analysis ) 挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与 已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计 划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划 执行情况的目的。挣值法的三个基本值是：BCW(S Budgeted Cost for Work Scheduled)，直译为计划工作的预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算， 到某一时点计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCW(P Budgeted Cost of Work Performed )，直译为已 完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点 已经完成的工作应当投入的资金，即挣得值篇五：EPC总承包合同范本项目总承包合同示范文本项目名称：发包方：承包方：签订地点：签订日期： 第一部分 合同协议书发包人（全称） 承包人（全称） 依照中华人民 共和国合同法及相关法律、行政法规，遵循平 等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就 项目总承包事宜经协商一致，订立本合同。一、项目概况项目名称： 项目地点： 承包范围：二、主要技术来源三、主要日期 合同期限 （绝对日期或相对日期 ） ：四、质量标准 质量标准：五、合同价格和付款货币 合同价格为人民币（大写） ： 元。 除根据合同约定的在项目实施过程中需进行增减的款 项外，合同价格不作调整。六、本协议书中有关词语的含义与合同通用条款中赋予的定义与 解释相同。七、合同生效 合同订立时间： 合同订立地点： 本合同在以下条件满足之后生效： 发包人：承包人：（公章或合同专用章） （公章或合同专用章） 法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权代表： （签字） （签字）工商注册住所：工商注册住所： 企业代码：企业代码： 邮政编码： 邮政编码： 电 话： 电 话： 传 真： 传 真： 电子邮箱：电子邮箱： 开户银行： 开户银行： 账 号： 账 号： 第二部分 通用条款 第 1 条 一般规定 定义与解释 通用条款，指根据法律、行政法规的规定，合同当事 人在履行项目总承包合同过程中所遵守的一般性条款，由本文件第 1 条至第 20 条组成专用条款，指根据项目总承包项目的实际，对通用条 款进行补充、修改和完善，并同意共同遵守的条款。项目总承包，指承包人受业主委托，按照合同约定对 项目的设计、采购、施工（含竣工试验） 、试运行等实行全 过程或设计与其他阶段的项目承包。发包人，指在合同协议书中约定的，被称为发包人的 当事人，包括其合法继承人和经许可的受让人。承包人，指在合同协议书中约定的，被发包人接受的 具有项目总承包主体资格的当事人，包括其合法继承人。分包人，指接受承包人根据合同约定对外分包的部分项目或服务的，并具有相应资格的法人或其他组织。发包人代表，指发包人指定的履行本合同的代表。监理人，指发包人委托的具有相应资质的项目监理单 位。项目总监，指由监理人授权、负责履行监理合同的总 监理工程师。项目经理，指承包人按照合同约定任命的负责履行合 同的代表。永久性项目，指承包人根据合同约定，进行设计、施 工、竣工试验、竣工后试验和（或）试运行考核并交付发包人进行生产操作或使用的项目单项项目，指专用条件中列明的具有某项独立功能的 项目单元，是永久性项目的组成部分。临时性项目，指为实施、完成永久性项目及修补任何 质量缺陷，在现场所需搭建的临时建筑物、构筑物，不构成 永久性项目实体的项目。现场或场地，指合同约定的用于承包人现场办公、居 住、设备材料部件存放、施工机具、设施存放和项目实施的 任何地点。项目基础资料，指发包人提供给承包人的经有关部门 对项目批准或核准的文件、报告（选厂报告、资源报告、勘 察报告）、资料（气象、 水文、 地质）、协议（燃料、 水、电、 气、运输）和有关数据等，设计所须的基础资料。现场障碍资料，指发包人为承包人完成设计、进行现 场施工所需要提供的地上和地下已有的建筑物、构筑物、须 受保护的古建筑、古树木等坐标方位、数据和其他情况的资 料。设计阶段，指规划设计、总体设计、初步设计、技术 设计和施工图设计等阶段。篇六：EPC总承包特点1. EPC 总承包的特点：总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死；总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）；总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权；合同风险大、收益高；对业主而言，完成工程的价格提前确定；设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度；对总承包商的招标，以功能招标为主；业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的 管理；业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管；业主主要管：质量的监管与确认；设计条件的认可;采购行为主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提交场地；中交后的接收；生产准备等；业主回避了价格、工程量变化的风险；业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权；总承包商在项目执行中处于中心地位。大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型的区别很大）EPC 模式下，更多适用于 FIDIC 条款，而不是建设 部颁发的合同文本；我国针对EPC的相关规定不全。2. EPC 总承包模式下业主的关注点 工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量 标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求；进度：是否达到原定的中交或投产目标； 费用：能时刻处于控制限额范围以内； 安全：是否处于受控状态；EPC 总承包商的人员，是否符合项目执行的要求； 最终目标： 合理的投资 （有节余） ，满意的工程 （优 质、及时）3. 在EPC总承包项目中，业主的担心是：以EPC总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权；当EPC总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足时，业主的可干预性差对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成事实才会发现项目执行过程的信息不对称；EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；传统的项目管理（E+P+C中，业主是项目的管理中 心，掌握着设计、采购的信息，对整体的判断力强由于采用EPC总承包，业主的派出人员少，对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱目前国内的有经验的 EPC总承包商不多，竞争力较 少，价格较高。虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价， 但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了 EPC 总承包商的“口袋” 。在合同谈判时，承包商的要价高。在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。 采购和施工管理的结果可能不令业主满意。 采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才 能完全体现。项目执行过程的监督、协调和控制。业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数” 。EPC 总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不 对等）。找到合格的总承包商，并将总承包合同界面与责任在事 先划分清楚。担心费用失控EPC总承包商自已做详细设计，自已出项目的概算，导致信息不对称；在合同范围内，费用是完全由EPC总承包商控制的，他如何执行，业主不能控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求，对业主将要接受的产品 产生不良影响。担心对采购质量控制力弱采用了 EPC承包模式后，业主可能显得很轻松，但对 EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主 根据生产要求，提出对设备的修改意见时，EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。担心对施工质量和进度控制力弱由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密 相连的，不排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工 质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。而业主对总 承包商的催促，EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。 另外，国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比 较缺乏。EPC合同的特点及实施XX-11-13 11:8 【大 中 小】【打印】【我要纠错】 摘要：EPC合同模式是近年来国际社会较为流行的建设 管理模式，本文简要介绍了EPC合同主要特点及其实施控制的要素，并简单介绍了EPC合同模式在我国的发展和应用。关键词：EPC工程总承包；项目管理一、EPC合同模式及其特点EPC 交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管 理模式，所谓EPC合同，即：设计采购施工（Engineering , Procurement and Construct ）合同，是一种包括设计、设 备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。EPC 合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格， 它最早出现在西方国家的私人业主的工业和民用项目，特别 是大型项目之中。一方面由于技术更新周期的缩短和市场竞争的压力，业主对项目关注重点的排序由传统的C （成本）、P （质量、性能、功能和美感等）、T （时间、工期）转 变为T、P、C;另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一 项目是为了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目 的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预 计的投资金额和投产时间的范围内，业主就会盈利，因此业 主希望承包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程施 工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中 逐渐出现了 EPC总承包合同模式。EPC合同模式有以下的特点：1. EPC 合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式） 的管理模式EPC合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之 后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案 确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规 划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可 以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一 方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。 EPC 合同 模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期 和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、 施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以 显著减少项目成本，缩短工期。2. 项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担建设 工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承 包商的风险、不可抗力风险（亦称为“特殊风险” ），有时是 明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统 合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军 事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等） ；经济风险（如物 价上涨， 汇率波动等） ；法律风险 （如立法的变更） ；外界（包 括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可 抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济 风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转 嫁给了承包商。对承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战， 充满了高风险， 也带来高收益的机遇。如果一个承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地 将投标报价中的风险费转化为利润，在工程承包的大市场上 发展和壮大。3. EPC合同的管理方式不同于传统的管理方式EPC合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同， 业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预， 给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。如果业主有管 理项目的能力，它一般自己来管理合同的实施，自己派出管 理项目的授权代表。即使业主雇佣一项目管理公司来代表业 主管理项目，这一公司也被看作是业主代表，代表业主的利 益来管理工程。 在这种合同模式下， 与传统合同模式下的 “工 程师”的权利相比，业主代表被授予的权力一般较小，有关 延期和追加费用方面的问题一般由业主来决定。项目管理公 司主要处理工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定 工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批 准。在此类项目管理公司给出决定时， 也不象要求 “工程师” 那样，在合同中明文规定要“公正无偏” 。在实践中，对EPC合同的作法还不完全一样，业主根据 自己的实际情况，在一些大的原则的基础上来决定工程的具 体实施方式，有的实行只对建设过程进行总体控制，只派出 很少管理人员，但要求承包商提供高额的履约担保以及进 行严格的竣工检验和在维修期内的竣工后检验；有的业主则 采用类似传统下细致的施工监理方式，在现场派遣足够的业 主管理和技术人员来监督和管理项目的执行。二、EPC承包商对工程项目的控制与管理EPC 合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑 战。为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现 代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、 安全、合同和信息等进行全面控制与管理。1. EPC公司的组织一般来讲， EPC公司都是建立以项目为中心的矩阵管理模式，其常设机构有下列部门：经营部、 技术管理部、质量保证部、项目管理部、采购部、施工管理 部、设计部及其所属设计室，以及财务部、计算中心、人力 资源部等。所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作 和工作。作为矩阵式的管理模式，EPC 公司还设有若干项目经理部，下设项目控制组、设计组、采购组、施工管理组、 质量保证组，实行项目经理负责制。2. EPC公司实施项目控制的必要条件 EPC工程总承包是 一项复杂的系统工程， 它涉及工程设计、 采购、施工全过程， 可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方 位的管理和控制。要有效的控制项目，就必须要有精细的计 划。项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。在项 目的进程中，必须要重视计划的制定。建立一个现实、可行 的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的 目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些 资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS,并建立WBS编码。WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有 系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次， 它是项目管理的精髓和基础。它的作用是界定项目范围内的 全部工作； 提高费用估算、 资源分配、时间进度安排精确度； 建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有 的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提 供各种费用报告、进度报告的需要。WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验， 可以有不同的分解层次。一般由项目大项工作分解结构和 EPC 公司标准工作分解结构两部分组成。公司性质不同，其 标准工作分解结构也不同。最后分解的层次是到工作包，工 作包应当含有以下要素：编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总 有统一的并且是唯一的代码；某件工作的具体名称和内容； 相应的责任人； 相应的资源、费用、工程量及进度； 有考核和验收的标准。 WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的篇七：EPC总承包合同范本发包人编号承包人编号样本工程EPC总承包工合同（甲种本）（隶书体部分为填写内容仅供参考）中华人民共和国建设部国家工商行政管理总局制定 监印第一部分 合同条件（略）具体参见FIDIC设计采购施工（EPC）合同条件（银皮书中文版