资源描述
概念、含义1. 管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协 调相关资源的过程。2. 决策:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。3. 计划：从名词意义上说：计划是用文字和指标形式所表述，在未来一定时期内组织不 同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的活动安排。 （计划工作）4. 组织:组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。5. 组织设计：主要是涉及两方面的内容：在职务设计的基础上，进行横向的管 理部门设计和纵向的管理层级设计。6. 组织结构：是指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和 信息所作的制度性安排。7. 绩效评估：是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评 估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及 时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。8. 组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性 变革.以适应未来组织发展的要求。9. 组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和 遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方 式的总和。10. 领导：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。11. 激励：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、弓I导和维持行为的 活动或过程。（激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或 领导对象。）12. 创新：组织，领导，控制是保证计划目标实现所不可缺少的，某种意义上以 属于管理的“维持职能”其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。而管理 是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整活动 内容和目标，以适应环境变化的要求，即“创新职能”。类型 按时间长短，分为战略决策、战术决策、业务决策战略决策：长期目标战术决策：中期目标业务决策：短期目标(1) 根据时间长短分：长期计划和短期计划；(2) 根据职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划；(3) 根据综合性程度分战略性计划、战术性计划；(4) 根据明确性分：具体性计划、指导性计划；(5) 根据程序化程度分：程序性计划、非程序性计划。哈罗德孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系。包括(1) 目的或使命；(2) 目标；战略；政策；程序；(6) 规则；(最简单形式的计划)(7) 方案(或规划)；(一项综合性的计划)(8) 预算(数字化的计划) 由抽象到具体组织的部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下 几种不同的部门化形式。其中，职能部门化和流程部门化是按工作的 过程标准来划分的，而其余几 种则是按工作的结果标准来划分的。(1) 职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照 生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类 设立专门的管理部门。(2) 产品或服务部门化：在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是 理想的部门化划分形式。(3) 地域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动， 继而设置管理部门管理其业务活动。企业根据地域的不同划设管理部门，为的 是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。(4) 顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的 业务活动。(5) 流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、 材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。(6) 矩阵型结构；(7) 动态网络型结构。扁平式的组织结构形态: 锥型式的组织结构形态: 战略性变革：是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 结构性变革：是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并 重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 流程主导性变革：是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代 信息技术对业务流程进行重新构造。 以人为中心的变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。(1) 法定权力-由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力；(2) 惩罚权力-领导者惩罚或控制的能力，下属出于对不利后果的惧怕而作出 反应；(3) 奖赏权力-可以带来积极效益或奖赏的权力，这些奖赏可以是对方看重的 任何东西；(4) 专长权力-是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力；(5) 参照权力(感召性权力)-源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点, 来自对另一个人的敬重，以及希望自己成为那样的人。领导方式是一个回答怎样领导的问题，大体上有三种类型：专权型领导、 民王型领导。(1) 集权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下 属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策, 要求上下融洽，合作一致地工作。(1) 激励的一般形式：常用的主要有四种激励方式：工作激励成果激励批评激励培训教育激励 工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情； 成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工 行为的良性循环； 批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心； 培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质， 增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。(2) 当代若干激励实务进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些 形式新颖的激励计划，竭力改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括 绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等。一、薪酬管理 绩效工资：企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的， 因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的 逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。 分红：是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效 目标时，接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团 队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。 总奖金：是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高 激励的效价。这种计划在员工感到他们的奖金真正反映了公司的繁荣时才有效， 不然，效果适得其反。 知识工资：是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。 知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要的做工作的人会越来越少。二、员工持股计划：给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效 员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。员工持股计 划使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。三、灵活的工作日程：主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制 的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。四、目标管理。（教材P278）（1）根据确定控制标准Z值的方法，可以将控制过程分为下列几类。 程序控制：特点是控制标准Z值是时间t函数，在企业生产经营活动中，大量 的管理工作都属于程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传 递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。 跟踪控制：特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。 自适应控制：特点是没有明确的先行量，控制标准 Z值是过去时刻（或时期） 已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。 最佳控制：特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。在企 业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小 费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资， 用最短路程控制运输路线等等。（2）根据时机、对象和目的的不同，可以将控制划分为三类。 前馈控制：通过情况的观察规律掌握信息的分析，趋势的预测预计未来可能 发生的问题在其没有发生前采取措施加以纠正，其存在预测困难。 同期控制：亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的 人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致，就可以 愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。 反馈控制：亦称成果或事后控制，过去的情况指导现在和将来。（教材 P321 323）1从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察：局部创新和整体创新2从创新与环境的关系：消极防御创新和积极攻击型创新3从创新发生的时期：系统初建时的创新和运行中的创新4从创新的组织程度：自发创新和有组织的创新理论主要分为（科学管理理论）和（组织管理理论）（一）科学管理理论1. 科学管理理论19世纪末20世纪初 美欧科学管理理论着重研究:如何提高单个工人的生产率（1）“泰罗”的科学管理理论一一科学管理之父 泰罗提出的科学管理制度的内容：（5点）1工作定额；2标准化；3能力与工作相适应；4差别计件工资制：计件工资率随完成定额的程度而上下浮动5计划职能与执行职能相分离。2. 其他人的贡献1）吉尔布雷斯夫妇：在动作研究和工作简化方面做出突出贡献。2）甘特：1.甘特图。2.计件奖励工资制：对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资,超额部分以计件方式发给他奖金。对于完不成定额的工人，工厂只支付给他日 工资。（二）组织管理理论1.法约尔的一般管理理论组织管理理论着重研究：管理职能和整个组织结构1916年出版的工业管理与一般管理法约尔的“组织管理理论”-亨利法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般 管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原 则的归纳上。1）企业的基本活动与职能将工业企业中的各种活动划分为六类：技术活动：生产制造加工。商业活动：采购销售交换。财务活动：资金的筹措、运用和控制。 安全活动：设备的维护和人员的保护。 会计活动：货物盘点、成本统计和核算 管理活动：归纳出管理的五大要素： 计划、组织、指挥、协调、控制。2）管理的十四项原则 劳动分工。 权责相当。 纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建外部声誉） 统一指挥（雇员只接受一个上级的领导） 统一领导。 个人利益服从集体利益。 报酬合理。 集权与分权。 等级链与跳板。 秩序。?公平。?人员任期稳定。?首创精神。?集体精神。（团结就是力量）2. 韦伯的行政组织体系理论：（教材P17）韦伯是德国著名的社会学家，他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组 织体系”理论。理想的行政组织体系：高度结构化的、正式的、非人格化的理 想行政组织体系。韦伯认为：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。他认为权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威三种权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础。理想组织形式具有一下一些特点：1 明确的分工2 自上而下的等级制度。3 人员的考评和教育。4 职业管理人员完全根据职务的要求。5 管理人员是“专职的”管理人员，领取固定薪金；有明文规定的升 迁制度。6管理人员不是其管辖的那个企业的所有者。7遵守规则和纪律。8组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，不受个人感情的影响。3、巴纳德的社会系统理论：（教材P18）巴纳德对管理理论的贡献主要体现在经理人员的职能一书中。 巴纳德认为组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。 他认为组织中，经理人员是最为重要的因素！经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统（2）使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。正式组织存在和发展必须具备的三个条件:（1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通 非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度、倾向，形 成共同的行为准则和惯例。他的理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。梅奥的人际关系学说形成于（20世纪20年代）（一）梅奥及其领导的霍桑试验梅奥对其领导的霍桑试验进行总结，写成了工业文明中人的问题 梅奥的人际关系学说该学说有以下主要内容： 企业的职工是社会人。 企业中存在着“非正式组织。” 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系提高工人人际关系的满足度是提高生产效率的主要途径。（二）行为科学3. 现代管理类理论1.数量管理理论主要内容?系统分析?决策科学化2系统管理理论3权变管理理论4全面质量管理 全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展 学习型组织 精益思想 业务流程再造 核心能力理论（一）古典决策理论基于“经济人”假设的，主要盛行于 20世纪年代以前 其决策的目的：为组织获取最大的经济效益。决策者是完全理性的。（二）行为决策理论 始于20世纪50年代西蒙：“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、 经验和动机等。领导方式行为论：（1）密执安大学的研究密执安大学研究由R.利克特试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而 变化。这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理， 以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。一种是工作（生产）导向型的领导行为。另一种领导方式是员工导向型领导行为。密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生 产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者贝U与低的群体生产率和低满意 度相关。 俄亥俄州立大学的研究美国俄亥俄州立大学的弗莱西曼将领导方式分为两个维度，即领导方式的 关怀维度和定规维度。这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更 能使下属达到高绩效和高满意度。而其他三种维度组合类型的领导者行为，普 遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。此外，领导者的直接上级给领 导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。（3）管理方格论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出的关于培养领导方式的管理方格论。这 一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领 导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和 维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基 础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。6领导方式情景论（1）菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到 领导者所处的客观环境的影响。领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的 函数。领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关 系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领 导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越 高，领导的环境也就越好，反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领 导环境越好；反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级 对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。（2）路径一目标理论路径一目标理论是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为， 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保 各自的目标与群体或组织的总体目标一致。接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的 激励作用在于：（1）使下属的需要满足取决于有效的工作绩效；（2）提供有 效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种 领导行为：指导型领导者；支持型领导；参与型领导；成就导向型的领导。与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根 据不同的情景表现出任何一种领导风格。（3）领导生命周期理论由美国管理学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出的。他们补充了另外 一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的 因素-成熟度,并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟 度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决 定着领导者的成功。生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度 进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务一低 关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（2）推销型领导（高任务一高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与型领导（低任务一高美系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要 角色是提供便利条件和沟通。（4）授权型领导（低任务一低关系）。领导者提 供不多的指导或支持。和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但 它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领 导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有 重要的基础作用。这类激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类 型，有两种思路。一种是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过 提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论； 另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称 之为双因素理论。这两种激励理论形成于 20世纪50年代。后期还有与强调需要 相关的后天需要理论。（1）需要层次论：由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出来的，也称为马斯洛需 要层次论。主要理论要点： 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物。 另一个基本论点是人的需要都有层次。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需 要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的 需要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为 较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。 需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。 人的激励状态取决于其主导需要是否满足。 对于不同的人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。因此，有 多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。因此，只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能 根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为企业激 励员工提供了一个参照样本。 双因素理论：也叫“保健-激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹 伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作 的关系问题。主要理论要点：在实际工作中，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和 激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管 理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情 绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起 激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。所以保健因素 又称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理 得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满 意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机 会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励， 对未来发展的期望，职务上的责任感。赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意一不满意（认 为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的 连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是 没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持 员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是 要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因 为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。（3）后天需要论：由美国管理学家大卫麦克兰提出。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的 研究最多，它们是：（1）成就的需要；（2）依附的需要；（3）权力的需要 早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。总的来说，激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这 些需要，激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和后天需要论，都有助 于管理人员理解是什么在激励人们。所以，管理人员可以设计工作去满足需要， 并付诸适当的工作行为。激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他 们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型： 公平理论和期望理论。（1）公平理论：是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较 理论。 主要理论观点：员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生 的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对 人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判 断其所获报酬的公平性。 公平理论对企业管理的启示是非常重要的，它告诉管理人员，工作任务以及 公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。因此，主管人员的 主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于公平感的心理状态。 公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的。这种行为 对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而 过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此管理者在应用 该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的 知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。 期望理论：这一理论主要由美国心理学家 V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出 并形成。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时， 个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预 期奖赏的能力的期望。根据这一理论的研究，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即M=V E,式中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。 期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满 足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的 奖赏。期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与留绩 效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足 需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作 需求之间的对称性。这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之 间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳_ 首先提出的。该理论认为人的行为是其所受剌激的函数。如果这种剌激对他有 利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就，会减弱直至消失。 因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的主目标。根据强化_ 的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。(1) 正强化：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得 到进一步加强，从而有利于组织目标清白实现。正强化的刺激物不仅包含奖金 等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。(2) 负强化：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为 削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素， 而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工 作积极性存在差异的唯一解释。过程(1) 诊断问题(识别机会)；(2) 明确目标；(3) 拟定方案；(4) 筛选方案；(5) 执行方案；(6) 评估效果。(1) 确定目标。确定目标过程是决策工作的主要任务。(2) 认清现在。目的是寻求合理有效的通向对岸的途经一一实现目标的途经。(3) 研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的 是探讨过去通向现在的一条规律。(4) 预测并有效地确定计划重要的前提条件。(5) 拟定和选择可行性行动地计233划。(6) 制定主要计划。(7) 制定派生计划：与基本计划密切联系的计划(8) 制定预算，用预算使计划数字化。 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 制订目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标)； 明确组织的作用； 执行目标； 成果评价； 实行奖惩； 制订新目标并开始新的目标管理循环。(教材P282) 确定控制标准：找出关键点，必须以计划、组织目标为依据。(2) 衡量实际绩效：抓住重点，对关键之处重点检查。(3) 纠正偏差：进行差异分析，确定偏差(正偏差或负偏差)，改进工作方法:绩效评估可以分为以下几个步骤：(1)确定特定的绩效评估目标；(2)确定考评责任者；(3)评价业绩；(4) 公布考评结果，交流考评意见；(5)根据考评结论，将绩效评估的结论备案 管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果 既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。 寻找机会：创新是对原有秩序的破坏。原有秩序存在着不协调的现象，包括系 统外部：技术变化，人口、宏观经济环境变化，文化与价值观念的转变；以及系 统内部：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败。 提出构想：透视不协调现象的原因，据此分析和预测不协调现象的未来发展趋 势，提出解决问题的设想。 迅速行动：将构想付诸于行动。 坚持不懈。影响因素（1）环境因素：环境的稳定性1）环境比较稳定的情况下2）环境剧烈变化的情况下市场结构1）垄断程度较高2）竞争程度较高 买卖双方在市场上的地位1）卖方市场2）买方市场（2）组织自身的因素： 组织文化1）保守型组织文化2）进取型组织文化 组织的信息化程度主要体现在对其决策效率的影响上 组织对环境的应变模式（3）决策问题的性质： 问题的紧迫性1）时间敏感型决策2）知识敏感型决策 问题的重要性（4）决策主体的因素： 个人对待风险的态度1）风险厌恶型2）风险中立型3）风险爱好型 个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度环境战略技术规模(5)生命周期 管理者和被管理者的工作能力 管理工作的内容和性质； 工作条件； 工作环境2007年已考论述题)组织变革的阻力产生阻力的原因集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。(1)个人阻力.个人的阻力包括： 利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、 管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。 心理上的影响。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉 大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产 生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧 的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。团体阻力.团体对变革的阻力包括： 组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能 机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团 体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不 合作的态度，以维持原状。 人际关系调整的影响。在新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨 合一致。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。2、消除组织变革阻力的管理对策(1) 客观分析变革的推力和阻力的强弱(2) 创新组织文化；(3) 创新策略方法和手段；总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在 于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可 能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。特征 超个体的独特性：每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民 族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。 相对稳定性：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳 定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。 融合继承性：每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和 继承这个国家和民族的文化传统和价值体系，也必须注意吸收其他组织的优秀 文化，融合世界上最新的文明成果。 发展性：组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革 逐步演进和发展。有效控制的特征(教材P289)适时控制：(2)适度控制： 客观控制： 弹性控制教材 P321 323)创新的基本类别与特征: 1从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察：局部创新和整体创新2从创新与环境的关系：消极防御创新和积极攻击型创新3从创新发生的时期：系统初建时的创新和运行中的创新4从创新的组织程度：自发创新和有组织的创新原则 专业化分工原则。 统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上 级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该 有一定的控制限度，并且应该是有效的。 权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目 标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所 必需的权力。职权与职责要对等。 柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以 根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管 理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高 效率。(P162)（一）因事设职和因人设职的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则教材P178)（一）既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促进企业的长期发展。（二）既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供 机会。作用在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面： 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据； 绩效评估为组织发展提供了重要的支持：绩效评估可以提供相关的信息资料 作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩 效评估最主要的作用。 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”：绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的镜子作用。 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据：绩效评估的结果为确定员工的实 际工作报酬提供了决策依据。 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据：组织需要创设更 为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事 调整计划提供科学的依据。是指领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有 指挥、协调和激励三个方面的作用。(1)指挥作用，(2)协调作用，(3)激励作用性质:(1) 计划工作是为实现组织目标服务-目的性。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细 化；(2) 计划工作是组织、领导和控制等管理活动的基础-基础性。(3) 计划工作具有普遍性和秩序性。(4) 计划工作要追求效率-效率性。1. 复杂性2. 规范性3. 集权性内容(1) 对人员的变革：指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的 主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。(2) 对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工 作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模 式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。(3) 对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设 计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精 神、伦理规范以及组织素养等。 组织的价值观：组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生 产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。 组织精神：组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认 识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的 精神支柱，是组织文化的核心。 伦理规范：伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵 守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。（1）目标创新：企业各个时期的具体经营目标，需要适时地根据市场环境和消费 需要地特点及变化趋势加以整合，每依次调整都是一次创新。（2）技术创新是企业创新的主要内容，主要表现在要素创新、要素组合方法的创 新以及产品创新三个方面。（3）制度创新：制度创新包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面。（4）组织创新:组织结构和结构的创新。（5）环境创新：主要是指市场的创新。即通过企业的活动去引导消费，创造需求方法一、定性决策方法：（一）集体决策方法：1. 头脑风暴法 奥斯本 该决策方法的四项原则是：（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评论;（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励独立思考，奇思妙想；（4）可以补充完善已有的建议。头脑风暴法的特点是：倡导创新思维。时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。2. 名义小组技术方法在集体决策中，如果大家对问题兴致的了解程度有很大的差异，或彼此的意见 有较大的分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发 言后大家随声附和。这时大家可以采取“名义小组技术” 3.德尔菲技术（专家意见法）。（二）有关活动方向的决策方法：包括1. 经营单位组合分析法（美国波斯顿公司提出） 应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位主要体现在市场占有率上，它决定企业的销售量、销售额和赢利 能力；而业务增长率主要反映业务的增长速度，影响投资的回收期限（1）“瘦狗”（2）“幼童”（3）“金牛”（4）“明星”2. 政策指导矩阵（荷兰皇家一壳牌公司创立） 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析。、定量决策方法（有关活动方案的决策方法）（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法小中取大法；大中取小法；最小最大后悔值法（三）风险型决策方法一一决策树法个人自我评价法 小组评议法 工作标准法 业绩表评估法 排列评估法 平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活 动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人 力资源计划的任务包括以下几个部分。(1) 系统评价组织中人力资源的需求量;(2) 选配合适的人员；(3) 制定和实施人员培训计划。必要性控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活 动或过程。管理者进行控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际与计 划目标及计划内在相一致，最终保证组织目标的实现。现代组织管理中，控制 必不可少，原因：(1) 环境的变化：静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着 变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相 应的调整。(2) 管理权力的分散：为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级 的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非 制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。(3) 工作能力的差异：即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期 内也相对稳定，对经营活动的控制仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识 能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按 计划的要求来协调地进行。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。组织变革的动因：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改 变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。 科技进步的影响。知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、 新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用， 如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境 资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将 会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整， 争得主动，才能在竞争中立于不败之地。内部环境因素组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相 一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的 保障和体现。 保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依 赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。 克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现 X非效率现象，其 原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执 行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中 的各个环咔进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。 提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体 现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标， 组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进 一步的改善和提高。功能整合功能;(2) 适应功能;(3) 导向功能.目标(1) 使组织更具环境适应性(2) 使管理者更具环境适应性(3) 使员工更具环境适应性角色(1)人际角色：a. 代表者：所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如：管理者有时必须参加社会活动，如：出席社区的集会或宴请重要客户等。b. 领导者：直接负责所在单位的成败，和员工一起努力确保目标实现c. 联络者：与外界建立联系。（2）信息角色：a、监督者：监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信 息，如：密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个 人关系网等方式来获取信息。b、传播者：管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给员工 c、发言人：管理者把信息传递给外界，例如：必须向董事会和股东说明组织的 财务状况和战略方向。（3）决策角色a、企业家:管理者对发行机会进行投资，如：开发新产品、提供新服务或发 明新工艺。b、冲突管理者:管理者必须善于处理冲突和解决问题，如：平息客户的怒气， 同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工的争端等。c. 资源分配者：管理者决定组织资源用于哪些项目。d. 谈判者：谈判对象包括：员工、供应商、客户和其他组织。技能技术性技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯例、技术和工具的能 力。如监督会计人员的管理者必须学会会计实务（基层管理最重要）人际性技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（对于所有层次的管理重要性大体相同）概念性技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 （高层管理最为重要）职能20世纪初，亨利法约尔提出5要素说：计划、组织、指挥、协调、控制;20世纪50年代，孔茨提出：计划、组织、人员配备、领导、控制；20世纪70年代：计划、组织、领导、控制；本书：决策、计划、组织、领导、控制、创新。具体如下：（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。（5）创新：是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变 革和改进来表现其是存在的，对于一个有活力的组织来说，创新无处不在、无 时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。以上各种管理职能不是孤立的，他们的相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据。（2）组织领导和控制旨在保证决策的顺利实施。（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
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