PDCA循环WHQC七大管理方法学习

1会计学PDCA循环循环WHQC七大管理方法学习七大管理方法学习问题问题目的目的方法方法2014年世界杯足球比赛赛情科学解决问题的方法、达到事半功倍的效果看报纸问同事看电视上 网.Sohu体育163体育Sina体育微信 微博百度最快捷、最实用、最准确why使用管理工具?准确准确有效有效恰当恰当真实真实该用什么工具用什么工具该用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收获使用工具后就要有所收获能用简单的不用复杂的能用简单的不用复杂的工具要工具要“使用使用”不要事后编不要事后编套套正确正确先学后用、学会再用、学以致用先学后用、学会再用、学以致用how使用管理工具?我们是怎么做的?应该怎么做?目目 录录一、认识管理工具二、PDCA管理循环三、5W1H应用四、QC七大手法一、正确认识管理工具一、正确认识管理工具 （3 3）管理的各项工具，是教我们如何（）管理的各项工具，是教我们如何（HowHow）做事的方法，它的目的（）做事的方法，它的目的（WhatWhat）是）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。专精。 （2 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCAPDCA，5W1H5W1H、QCQC七大手法，就像木七大手法，就像木匠工具箱中的锯子匠工具箱中的锯子( (锯木头锯木头) )、刨子、刨子( (刨木头刨木头) )、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。 （1 1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑本身的需求，应该优先考虑。1 1、序言、序言 （4 4）要）要“灵活灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了应用管理工具，如果事情已经很明了, ,不要为管理工具而管理工不要为管理工具而管理工具。具。2 2、管理工具相关图与、管理工具相关图与CDACDA活动步骤活动步骤CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表一、正确认识管理工具一、正确认识管理工具1 1、PDCAPDCA的来源的来源现象现象（1 1）管理者天天）管理者天天“救火救火”，忙得脚不着，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；地，焦头烂额，疲惫不堪；（2 2）下属工作永远达不到上司的要求，）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；不是挨批，就是返工，丢三落四；（3 3）老板天天为如何提高管理水平发愁）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择之间艰难的学习和抉择本质本质 我们没有真正理解管理的基本原理我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们封闭原则就被我们放弃放弃了。了。howhow（1 1）PDCAPDCA循环工作法就是管理系统原理循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。中的相对封闭原则的实际应用方法。（2 2）PDCAPDCA循环是一种科学的工作程序，循环是一种科学的工作程序，PDCAPDCA循环循环- -改善提升，本是产品质量控制改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。质量和管理质量。二、二、PDCA管理循环管理循环fromfrom最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以所以, ,又称为又称为“戴明环戴明环”。计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方是指建立改善的目标及行动方案案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。个步骤。处置处置(Action)指新作业程序的实施及标准指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。阶段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)指确认是否依计划的进指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。，再确认效果。 实施（实施（do）：）：又称执行，是指依又称执行，是指依 照计划推行照计划推行 一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。对，执行出真知。APCDPDCA内容内容2 2、PDCAPDCA的内容的内容二、二、PDCA管理循环管理循环 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDAPCDA循循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCAPDCA的循环，每的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。这样四个阶段。3 3、四个特点、四个特点特点之一特点之一周而复始周而复始 PDCAPDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个再进行下一个PDCAPDCA循环，依此类推。循环，依此类推。二、二、PDCA管理循环管理循环特点之二特点之二大环带小环大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。，是大环带小环的有机逻辑组合体。二、二、PDCA管理循环管理循环例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶段又有自己的阶段又有自己的pdca1 1、现状分析（、现状分析（P P）2 2、编写方案（、编写方案（D)D)3 3、方案检查、方案检查 (C)(C)4 4、方案完善、定稿、方案完善、定稿 (A)(A)特点之三特点之三大阶梯式上升大阶梯式上升 PDCAPDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。上升的过程。二、二、PDCA管理循环管理循环特点之四特点之四统计的工具统计的工具 PDCAPDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。问题的有效工具。4 4、八个步骤、八个步骤P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段：执行措施，执行计划C阶段：检查工作，调查效果A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期二、二、PDCA管理循环管理循环结语结语 PDCA PDCA是工作的一个思路，是工作的一个思路，每件事每件事都遵循都遵循PDCAPDCA管理循环，是在管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。二、二、PDCA管理循环管理循环 1 1、5W1H5W1H是指是指: When: When何时何时 WhoWho何人何人 WhereWhere何地何地 WhatWhat何事何事 WhyWhy为什么为什么 HOWHOW如何进行。也可以是如何进行。也可以是5W2H5W2H，即增加，即增加HOW MUCHHOW MUCH，做到什么程度，对，做到什么程度，对1H1H进行量化进行量化，另一种解释是，另一种解释是costcost。 人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我所有的事情他们教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何时、何地、谁、何事、为何、如何何、如何 -纪伯伦纪伯伦三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1. 1. 为什么为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？为什么不用机械代替人力？ 等等等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 1. 为什么 (Why)? 2. 2. 做什么做什么 (What)?(What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 目的是什么？目的是什么？ 条件是什么？条件是什么？ 重点是什么？重点是什么？ 功用是什么？功用是什么？ 规范是什么？规范是什么？ 什么有关系？什么有关系？ 卖什么东西最适合？卖什么东西最适合？ 等等等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 3. 何人何人 (Who)?(Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 4. 何时何时 (When)?(When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何时要完成？何时要完成？ 需要几天才算合理？需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？何时最切合时宜？ 现在是否行动？现在是否行动？将来会有何转变？将来会有何转变？等等等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 5. 何地何地 (Where)?(Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 6. 如何如何 (How)?(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 怎样做最省力？怎样做最省力？ 怎样做最快？怎样做最快？ 怎样做效率最高？怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？有什么更好的办法？ 怎样改进？怎样改进？ 怎样避免失败？怎样避免失败？ 怎样求发展？怎样求发展？ 怎样点滴做起？怎样点滴做起？ 怎样增加销路？怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等怎样加强销货服务？等等结语结语 1 1、5W1H5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。可使思考的内容深化、科学化。 2 2、5W1H5W1H是是6 6个提问技巧，针对某一个项目要用个提问技巧，针对某一个项目要用5x5x，不要单纯的理解为，不要单纯的理解为1x1x。 二、二、5 W 1 H5 W 1 H宝钢宝钢台湾中钢台湾中钢日本日本建龙建龙备注备注排列图排列图巴雷特折线巴雷特折线柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图柏拉图重点分析重点分析因果图因果图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图鱼骨图依据依据4M1E4M1E对策表对策表-依据依据5W1H5W1H，找出因，找出因素（要因）对策素（要因）对策分层法分层法层别法层别法-脑力激荡法脑力激荡法激发创意激发创意直方图直方图直方图直方图直方图直方图直方图直方图必须多做案例，给一必须多做案例，给一线员工练习，即常态线员工练习，即常态分布表分布表散布图散布图散布图散布图散布图散布图散布图散布图一次回归分析一次回归分析管理图管理图管理图管理图/ /图图表表管理图管理图图形法图形法收集成果收集成果-管理表管理表-查检表查检表查检表查检表查检表查检表收集数据收集数据2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找原因抓重点激创意收数据显分布看相关收成果 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义、定义头脑风暴法头脑风暴法: :又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。 爱因斯坦说过：爱因斯坦说过：想象力比智识重要想象力比智识重要脑力激荡法（激创意）脑力激荡法（激创意）2 2、脑力激荡法的四大原则、脑力激荡法的四大原则 (1)(1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必摒绝批评构想：对任何观念持有反对意见时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。不加批评。 (2)(2)欢迎欢迎“自由奔放自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。 (3)(3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。 (4)(4)根据别人的根据别人的“构想构想”联想另一个构想，即利用一联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。转变成更好的构想。鱼骨图（找原因）1、定义、定义2、鱼骨图的功用、鱼骨图的功用3、鱼骨图的形成、鱼骨图的形成当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图图，目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）（1 1）整理问题；）整理问题；（2 2）追查真正的原因；）追查真正的原因；（3 3）寻找对策。）寻找对策。须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨骨”表示分类，表示分类，“刺刺”表示细目表示细目，使问题的原因使问题的原因纲目分明纲目分明，设法解决最重设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。类：大骨类：大骨要因（方向性）要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别理解成是原因的类别, ,在同一层级在同一层级纲：中骨纲：中骨次要因（概念性）次要因（概念性）一般用短语或定性的表达一般用短语或定性的表达目：小骨目：小骨问题点（事实）问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分把握，小骨还可以细分主干大骨中骨小骨 要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用骨图的大骨通常采用6M6M方法方法。测量测量6M方法方法物料物料机械机械人力人力环境环境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature鱼骨图分析步骤鱼骨图分析步骤-要因确定方法要因确定方法举例：整理型鱼骨图举例：整理型鱼骨图员员工工培培训训培训计划制定培训计划制定培训计划实施培训计划实施培训监督培训监督结果跟踪结果跟踪效果评估效果评估教材教材课时计划课时计划培训项目培训项目实际应用实际应用晋升比例晋升比例课时跟课时跟踪踪成绩评比成绩评比学生反馈学生反馈成绩考核成绩考核师资师资手手 术术 感感 染染 率率 增增 加加敷料、器械敷料、器械制制 度度医护人员医护人员病人准备病人准备环环 境境无菌观念差无菌观念差学生进修学生进修者进出多者进出多操作操作不合格不合格管理不严管理不严不健全不健全消毒不合要求消毒不合要求途中污染途中污染急诊病人来急诊病人来不及卫生处置不及卫生处置医务人员卫生医务人员卫生处置不认真处置不认真人员随便出入人员随便出入环境卫生差环境卫生差手术房间少手术房间少布局不合理布局不合理空气消毒不合格空气消毒不合格一室多台间隔时一室多台间隔时间不够间不够通 过 案 例通 过 案 例增 强 护 士增 强 护 士对 洗 手 重对 洗 手 重要性认知要性认知环境流程环境流程 管理管理增强护士手消毒意增强护士手消毒意识识接触病人前后洗手接触病人前后洗手执行护理操作执行护理操作前后洗手前后洗手护士长加强护士护士长加强护士洗手管理、监督洗手管理、监督提高护士慎独提高护士慎独精神，无人监精神，无人监督时也能洗手督时也能洗手加强护士洗手培、考加强护士洗手培、考核核提高提高护士护士日常日常护理护理工作工作洗手洗手依从依从性性护士长加强对护士长加强对护士洗手培训护士洗手培训、考核、考核保证科室有保证科室有充足洗手资充足洗手资源如洗手池源如洗手池、洗手液、洗手液、擦手纸、垃擦手纸、垃圾筐等圾筐等护理部对护士护理部对护士洗手进行不定洗手进行不定期抽查期抽查制度有关洗手制度制度有关洗手制度、流程、流程 护士护士举例：对策型鱼骨图举例：对策型鱼骨图 4、绘制鱼骨图应注意事项、绘制鱼骨图应注意事项 1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益；2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面；管理等方面；3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；4、无因果关系者，予以剔除，不予分类；无因果关系者，予以剔除，不予分类；5、依据特性别，分别制作不同的特性要因图；、依据特性别，分别制作不同的特性要因图； 大要因大要因 (大骨大骨)通常代表是一个具体方向；通常代表是一个具体方向； 中要因中要因(中骨中骨)通常代表的是一个概念、想法；通常代表的是一个概念、想法； 小要因小要因(小刺小刺)通常代表的是具体事件；通常代表的是具体事件；6、至少要有、至少要有4根大骨、根大骨、3根中骨及根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有根小骨。一支特性要因图就会有24个个小要因，小要因，且这些要因都不能重复且这些要因都不能重复； 7、影响较大的要因要加以圈注。、影响较大的要因要加以圈注。8、 注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。5、鱼骨图的制作步骤、鱼骨图的制作步骤 （1 1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。（2 2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析质量问题质量问题，常按其影响因素常按其影响因素主要有四个主要有四个M M， (1)(1)人人(Man)(Man)、(2)(2)设备设备(Machine)(Machine)、(3)(3)原料原料(Material)(Material)、(4)(4)方法方法(Method)(Method)，另加环境或其它等分类另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。 （3 3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方中支后面或上下方；将原；将原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采取直至细到能采取措施为止措施为止；（4 4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的的重要原因用红笔或特殊符号标识重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点；，画上方框，作为质量改进的重点；（5 5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。鱼骨图应用案例分析鱼骨图应用案例分析未规范书写未规范书写个人主观因素个人主观因素书写知识缺乏书写知识缺乏环境因素环境因素管理因素管理因素法律知识法律知识计算机运用计算机运用各种状况各种状况记录要求记录要求怕麻烦怕麻烦不重视不重视工作太忙工作太忙单一检查不能单一检查不能体现及时性体现及时性教育的连续性不够教育的连续性不够书写规范制书写规范制定不够具体定不够具体重症记录单未规范书写特性要因图重症记录单未规范书写特性要因图药物不良反应报告制度不落实药物不良反应报告制度不落实急救设备管理不到位急救设备管理不到位缺乏急救培训和演练缺乏急救培训和演练医患沟通不良医患沟通不良阶段（阶段（1、2）阶段（阶段（6-9）冠脉冠脉CT风险告知患风险告知患者理解不充分者理解不充分造影剂轻度过造影剂轻度过敏已连续发生敏已连续发生数起，无记录数起，无记录，无报告，无报告抢救流程可操作性差抢救流程可操作性差急救呼叫流程不明确急救呼叫流程不明确急诊医师只有急诊医师只有1人，人，遇到急诊忙碌，难以遇到急诊忙碌，难以及时到现场急救及时到现场急救 急救呼叫用语混乱急救呼叫用语混乱急救制度不健全，职责不清晰急救制度不健全，职责不清晰放射科医生和技师心放射科医生和技师心肺复苏不熟练肺复苏不熟练急救车备药管理不规急救车备药管理不规范范无固定平板车无固定平板车造影剂过敏造影剂过敏住院病人不满意住院病人不满意人人 员员技技 术术人员的判断力人员的判断力服务态度不服务态度不 佳佳医师医师护士护士医检人员医检人员环环 境境指标不清指标不清空间小空间小空调不佳空调不佳病房隔音差病房隔音差安全问题安全问题紧急设备紧急设备无障碍空间无障碍空间环境不洁环境不洁公共设施公共设施不不 足足一般仪器不足一般仪器不足设设 备备设备老旧设备老旧医疗仪器不足医疗仪器不足功能功能操作人员操作人员病房病房病床病床推车推车病床病床I.V.I.V.架架 事事 伙食不佳伙食不佳找不到找不到医医 师师手续复杂手续复杂收费太高收费太高等候时间长等候时间长检查检查出入院手续出入院手续特性要因图压疮预防措施不压疮预防措施不到位（主要）到位（主要）健康教育健康教育不到位（主要）不到位（主要）未有效保护未有效保护皮肤受压部位皮肤受压部位未及时观察未及时观察皮肤情况皮肤情况护士防范重点患者护士防范重点患者压疮的意识薄弱压疮的意识薄弱未交接患者足踝部皮肤未交接患者足踝部皮肤只告知患者注意保护骶尾部，只告知患者注意保护骶尾部，未告知患者注意保护足跟及踝部未告知患者注意保护足跟及踝部未向患者强调未向患者强调压疮的严重性压疮的严重性营养缺乏营养缺乏因疼痛，体位受限因疼痛，体位受限交接班制度没交接班制度没有严格落实（有严格落实（主要）主要）患者肿瘤晚期恶患者肿瘤晚期恶液质（次要）液质（次要）发生压疮发生压疮发生跌倒发生跌倒未做好病区管未做好病区管理（主要）理（主要）健康教育不到位（主要）健康教育不到位（主要）未做好患者跌倒风未做好患者跌倒风险评估（主要）险评估（主要）当班护士未及时清当班护士未及时清点病人点病人当班护士未及时发当班护士未及时发现病人的去向现病人的去向未做好住院未做好住院安全宣教安全宣教未告知患者预未告知患者预防低血糖的注防低血糖的注意事项意事项未告知患者外未告知患者外出注意事项出注意事项患者入院后患者入院后未及时评估未及时评估患者低血糖患者低血糖病史病史未及时评估患未及时评估患者跌倒风险者跌倒风险 带教老师原因一（主带教老师原因一（主要）要） ：带教不规范：带教不规范带教老师原因二带教老师原因二（主要）：安全（主要）：安全宣教不到位宣教不到位未做好放手不放眼未做好放手不放眼未加强培训同学正规的未加强培训同学正规的拔针流程拔针流程同学操作不熟练、不仔细同学操作不熟练、不仔细同学自我保护意识不强同学自我保护意识不强没有做好同学临床操作中的自我保护宣教没有做好同学临床操作中的自我保护宣教没有做好同学职业防护的宣教没有做好同学职业防护的宣教同学因素（次要）同学因素（次要）发生针刺伤发生针刺伤护士原因一（主要）护士原因一（主要） ：化疗药物使用安全：化疗药物使用安全意识不强意识不强护士原因二（主要护士原因二（主要）：没有认真落实）：没有认真落实化疗操作流程化疗操作流程未提醒医生化疗患者应该未提醒医生化疗患者应该行深静脉置管输液行深静脉置管输液未提醒患者使用钢针输注未提醒患者使用钢针输注化疗药物的危险化疗药物的危险医生未给化疗患者留置深静脉置管医生未给化疗患者留置深静脉置管输注化疗前、中没有及时巡视观察患者输注化疗前、中没有及时巡视观察患者穿刺点情况穿刺点情况护士进行穿刺时没有选择护士进行穿刺时没有选择最合适的血管最合适的血管医生因素（次要）医生因素（次要）化疗药物化疗药物渗漏渗漏带教老师原因一（主带教老师原因一（主要）要） ：带教不规范：带教不规范带教老师原因二带教老师原因二（主要）：安全（主要）：安全宣教不到位宣教不到位未做好放手不放眼未做好放手不放眼未加强培训同学正规的未加强培训同学正规的拔针流程拔针流程同学操作不熟练、不仔细同学操作不熟练、不仔细同学自我保护意识不强同学自我保护意识不强没有做好同学临床操作中的自我保护宣教没有做好同学临床操作中的自我保护宣教没有做好同学职业防护的宣教没有做好同学职业防护的宣教同学因素（次要）同学因素（次要）发生针刺伤发生针刺伤测量测量方法方法设备设备 环境环境流失率流失率人人材料材料收费划价地点分离收费划价地点分离 隔天取药隔天取药 手工处方手工处方 排队等候长排队等候长 等候环境嘈杂等候环境嘈杂 病人秩序病人秩序 标识不清标识不清 药品缺货药品缺货 高峰时间段高峰时间段 沟通沟通 电脑故障电脑故障 软件软件 特殊检查特殊检查 检验材料检验材料按批购买按批购买 病人不需用药病人不需用药 病人诊断不明病人诊断不明 药价高药价高 初诊初诊/复诊病人复诊病人 员工态度员工态度 医生处方医生处方 病人知识病人知识 病人没时间病人没时间 病人流失率病人流失率-鱼骨图分析鱼骨图分析扫描剂量图像质量人员技术水平情绪波动CT机方法机型探测器病人体重环境温度门诊医生湿度NNcNNccc球管DAScc噪声N气压N性别N扫描参数设定图像重建方式KvmA层厚pitch进床速度XXXXXX等待时间等待时间CTCT设备设备病人病人医师医师环境环境方法方法资料资料 CTCT扫描的速度扫描的速度 图像处理的速度图像处理的速度 图像重建及后处理图像重建及后处理 病人的类型病人的类型 病人到达的时间病人到达的时间 病人的自我准备情况病人的自我准备情况 病人的药物过敏反映病人的药物过敏反映 医师的在岗人数医师的在岗人数 医师的操作水平医师的操作水平医师的读片出报告的速度医师的读片出报告的速度 扫描部位扫描部位 增强扫描增强扫描 预约登记的方法预约登记的方法 高峰时段高峰时段 工作量工作量 设备开机时间及使用率设备开机时间及使用率与与CTCT检查相关科室的分布检查相关科室的分布 扫描流程介绍扫描流程介绍 与与CTCT检查相关科室的分布情况检查相关科室的分布情况介绍介绍 CTCT检查的注意事项及准备检查的注意事项及准备 病人等待时间长病人等待时间长-鱼鱼骨图分析骨图分析 人人物料物料其它其它操作操作方法方法工作日工作日病人流量病人流量上级领导上级领导 熟人熟人 职工家属职工家属医院职工医院职工 住院病人住院病人漏记漏记 过期试剂过期试剂集体检查集体检查折扣折扣手工操作手工操作误操作误操作 5方面 找出可能原因-鱼骨图 （因果分析图）漏漏 收收 费费漏收费漏收费-鱼骨图分析鱼骨图分析材料损坏做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握要点：做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握要点：1 1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。2 2、绘制鱼骨图要把握因果关系，、绘制鱼骨图要把握因果关系， 即小骨是原因，中骨是结即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。别，无因果关系予以剔除。3 3、找到根本的问题点，多用、找到根本的问题点，多用5w1h5w1h进行提问，最高层次的原因进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。应寻求到可以直接采取对策为止。结 语结 语 柏拉图的由来柏拉图的由来1 1、paretopareto2 2、意大利、意大利3 3、排列图、排列图4 4、财富分析、财富分析1 1、朱兰博士、朱兰博士2 2、美国、美国3 3、排列图、排列图4 4、质量管理、质量管理1919世纪世纪2020世纪初世纪初1 1、柏拉图、柏拉图2 2、各管理层别、各管理层别至今至今 1. 1.柏拉图由此图的发明者柏拉图由此图的发明者1919世纪意大利经济学家柏拉图（世纪意大利经济学家柏拉图（ParetoPareto）的名字而得名。经）的名字而得名。经济学家柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利济学家柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%80%财富集中在财富集中在20%20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为ParetoPareto定律。定律。 2.2.后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。 3.203.20世纪到至今为止这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例世纪到至今为止这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都是十分有用的。如在库存管理中，都是十分有用的。 最早是由最早是由意大利意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABCABC分析法就出分析法就出自排列图的原理。自排列图的原理。 小常识20%20%的人成功的人成功 80%80%的人不成功的人不成功20%20%的人用脖子以上赚钱的人用脖子以上赚钱 80%80%的人脖子以下赚钱的人脖子以下赚钱20%20%的人正面思考的人正面思考 80%80%的人负面思考的人负面思考20%20%的人支配别人的人支配别人 80%80%的人受人支配的人受人支配20%20%的人做事业的人做事业 80%80%的人做事情的人做事情20%20%的人重视经验的人重视经验 80%80%的人重视学历的人重视学历20%20%的人有目标的人有目标 80%80%的人爱瞎想的人爱瞎想20%20%的人在问题中找答案的人在问题中找答案 80%80%的人在答案中找问题的人在答案中找问题20%20%的人把握机会的人把握机会 80%80%的人错失机会的人错失机会20%20%的人计划未来的人计划未来 80%80%的人早上起来才想今天干嘛的人早上起来才想今天干嘛生活中的二八原则 俗语说俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉图分析是企管学里的二八定律；。柏拉图分析是企管学里的二八定律；抓住抓住20%20%的数量占的全部比重的数量占的全部比重80%80%的要因，的要因，80%80%的数量仅占全部比重的的数量仅占全部比重的20%20%。所以柏。所以柏拉图分析的目的是抓重点。拉图分析的目的是抓重点。事情找重点，问题找症结事情找重点，问题找症结，才能迅速解決，收到事半，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。功倍的效果。1、定义、定义2、功用、功用3、表示方法、表示方法柏拉图（Pareto Analysis）：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形(排列图、帕累托图、重点分析图排列图、帕累托图、重点分析图）。1、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；2、每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；3、确认改善效果。1、三相表示法2、两相表示法4 4、柏拉图的制作步骤、柏拉图的制作步骤 （1 1）收集数据；）收集数据； （2 2）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少排序，并计算累积百分比；）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少排序，并计算累积百分比； （3 3）绘制横轴与纵轴刻度）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；，注意纵横坐标要均衡匀称； （4 4）绘制柱状图（无间隔）；）绘制柱状图（无间隔）； （5 5）绘制累计积分曲线；）绘制累计积分曲线； （6 6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）； （7 7）分析柏拉图）分析柏拉图。5 5、柏拉图的注意事项、柏拉图的注意事项 （1 1）分析柏拉图只要抓住前面）分析柏拉图只要抓住前面2 23 3项原因就可以；项原因就可以； （2 2）柏拉图的分类项目不要太少）柏拉图的分类项目不要太少，4 49 9项较合适，最多不超过项较合适，最多不超过9 9项项，如果分如果分类项目太多，超过类项目太多，超过9 9项，可划入项，可划入“其它其它”，如果分类项目太少，少于，如果分类项目太少，少于4 4项，做项，做的柏拉图无实际意义；的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面其他项目要放在最后面。 （3 3）做成的柏拉图如果发现）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析应从其它角度收集数据再做分析； （4 4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者数据类别已经很清楚者，则，则无需再花时间制作柏拉图。无需再花时间制作柏拉图。n=317作成：苏捷时间：2014.6.2柏拉图的含义累累计计次次数数累累计计频频率率各个项目的区分各个项目的区分1.决定不良的分类项目：决定不良的分类项目：从结果别分类从结果别分类从原因别分类从原因别分类 注意：最好不要超过注意：最好不要超过9项项2.决定数据收集期间，决定数据收集期间， 并且按照分类项目收集数据：并且按照分类项目收集数据：决定一个月、一季或半年、决定一个月、一季或半年、一年为期间一年为期间3.通过柏拉图可以区分对问题通过柏拉图可以区分对问题影响程度高的影响程度高的关键的少数项目关键的少数项目和对问题影响程度低的次要的和对问题影响程度低的次要的多数项目多数项目，改善时只针对关键，改善时只针对关键少数项目进行改善，这样就可少数项目进行改善，这样就可以用最少的人力、物力、财力以用最少的人力、物力、财力的投入获得最大的改善效果。的投入获得最大的改善效果。六、柏拉图制作实例六、柏拉图制作实例 医政部对医政部对1 1到到6 6月份全院病历不良进行统计，总检查数为月份全院病历不良进行统计，总检查数为10001000份，其中不良数份，其中不良数为为148148份，不良数统计情况如下表所示：份，不良数统计情况如下表所示：表表1-2 161-2 16月份制程不良数累积百分比表月份制程不良数累积百分比表不良数：份不良数：份100%100%148148合计合计100%100%1.9%1.9%3 3首页缺陷首页缺陷 8 898.1%98.1%3.4%3.4%5 5缺病例讨论缺病例讨论 7 794.7%94.7%4.7%4.7%7 7病程录及时病程录及时6 690%90%6.8%6.8%1010术前谈话术前谈话5 583.2%83.2%8.1%8.1%1212上级医师签字上级医师签字4 475.1%75.1%15%15%2222三级查房三级查房3 360.1%60.1%24.3%24.3%3636主诉合格主诉合格2 235.8%35.8%35.8%35.8%5353三日确诊三日确诊 1 1累积百分比（累积百分比（% %）占不良总数百分比占不良总数百分比(%)(%)不良数不良数不良项目不良项目序序号号1481401301201101009080706050403020100不不良良数数0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累累积积百百分分比比病历不良柏拉图制作实例病历不良柏拉图制作实例柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8 8项，在以上项，在以上8 8项原因之中，前三项就占到了总影响度的项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。1 1、左轴代表量（份数、次、左轴代表量（份数、次数等），右轴代表累计百分数等），右轴代表累计百分比，无箭头。比，无箭头。2 2、项目别宽度统一，虚线、项目别宽度统一，虚线向上平移。向上平移。3 3、将各矩形连接对角线，、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。填上累计百分比。4 4、柏拉图的项目别可以用、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用，但不能混在一起使用5 5、其他项目放在最后，不、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项可能高于第二项或第三项三相表示法两 相 表 示 法1 1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题基本解决（见下图）。第一项解决，整个问题基本解决（见下图）。2 2、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。1481401301201101009080706050403020100不不良良数数0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累累积积百百分分比比第一项鱼骨图应用案例分析第一项鱼骨图应用案例分析三日确诊率三日确诊率设 备 因 素设 备 因 素人的因素人的因素技术因素技术因素管 理 因 素管 理 因 素知识缺乏知识缺乏继续教育继续教育知识更新慢知识更新慢先进设备少先进设备少设备更新慢设备更新慢没有相应没有相应技术支持技术支持没有规章没有规章制度要求制度要求职能部门检查职能部门检查科室管理差科室管理差科主任要求科主任要求1481401301201101009080706050403020100不不良良数数0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%上级上级医师医师签字签字术前术前谈话谈话病程病程录不录不及时及时病历病历讨论讨论首页首页缺陷缺陷其其他他医院护理工作差错155例原因分析原因原因 发生次数发生次数 累计次数累计次数 百分比（百分比（%） 累计百分比（累计百分比（%） 发错药发错药 707045.245.2漏执行医嘱漏执行医嘱 481183176.2打错针打错针 2113913.589.7化疗药外漏化疗药外漏 51443.292.9烫伤烫伤 51493.296.1压疮压疮 31521.998.0输错血输错血 11530.698.6其他其他 21551.4100.0医院护理工作差错原因柏拉图分析第一项鱼骨图应用案例分析第一项鱼骨图应用案例分析发错药发错药设 备 因 素设 备 因 素人的因素人的因素技术因素技术因素管 理 因 素管 理 因 素环境因素环境因素三级医院管理工具要求三级医院管理工具要求一、中层管理者掌握一、中层管理者掌握PDCA二、各科室都要应用鱼骨图、柏拉图二、各科室都要应用鱼骨图、柏拉图三、上半年进行一次总结三、上半年进行一次总结 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 3. 何人何人 (Who)?(Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 4. 何时何时 (When)?(When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何时要完成？何时要完成？ 需要几天才算合理？需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？何时最切合时宜？ 现在是否行动？现在是否行动？将来会有何转变？将来会有何转变？等等等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 5. 何地何地 (Where)?(Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如： 何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？