平衡计分卡在战略管理与绩效考核中的应用

精选优质文档-倾情为你奉上平衡计分卡在战略管理与绩效考核中的应用随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。 一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系-平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫P.诺顿（David.P.Norton）创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡-业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。三、平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。 （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度-但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为；决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图：图：业绩衡量指标体系我们可以依据图，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。浅析战略管理会计在企业中的应用摘要战略管理会计是对现代管理会计的一次重大变革,它使管理会计迈向更高的层次。本文探讨了战略管理会计在企业中的具体应用及如何进一步完善战略管理会计的对策。 关键词战略管理会计,应用,对策 为了适应激烈的全球性市场竞争,现代企业管理已全面进入以战略管理为中心的时代,即企业必须对生产经营性活动实行总体性管理,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与发展,以达到企业预期的目标。因此,战略管理会计应运而生。战略管理会计的诞生弥补了传统管理会计的缺陷,对传统管理会计提出了挑战。为此,我们应该探讨如何把战略管理会计更好地应用到企业中去。 一、企业适应市场竞争实施战略管理的要求 在我国,战略管理会计尚属新生事物,但基于以下几个原因,它必将在企业管理中得到很快的发展。 1.我国实行社会主义市场经济之后,企业真正开始成为自主经营、自负盈亏的市场主体。随着现代企业制度的推行,企业拥有极大的自主权,即具备了独立的目的意志,可以在法律允许的范围内,自主决定其投资、生产、经营、管理等各方面的问题。这就为战略管理会计的实行提供了可能。也就是说,企业有权适时地制定自己的经营战略,并贯彻执行。这是战略管理会计实行的必要前提。同时,技术的进步,尤其是信息技术、电子计算机的普及应用,使得信息的收集、整理、传递成本大大降低,从而为战略管理会计的应用提供了强有力的技术支持。 2.社会主义市场经济也是一种竞争经济。在这种激烈的竞争环境下,企业要想能够生存和发展,就必须站在战略的高度上,进行科学管理,做到知已知彼,首先把握正确的方向,制定适当的经营战略,然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持,企业就能在市场上占有一席之地,获得长足的发展。如果一个企业的方向有误或战略不当,随后的管理不仅无济于事,而且还可能会越走越远。因此可以说,市场经济也使战略管理会计的实行成为必要。 3.由于我国的市场经济体制尚不成熟,目前正处于产业重组、调整的关键时期。在这种新形势下,如何顺应历史的潮流,选择正确的发展方向,制定适当的经营战略,成为企业管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理方法在这方面往往是无能为力的。因此,战略管理会计的实行就成为一种迫切的需要。 综上所述,战略管理会计是市场经济的产物。随着我国市场经济体制改革的深入,它必将具有更加广阔的应用前景。 二、战略管理会计在企业中的具体应用 1.建立有中国特色的管理会计体系是推广管理会计的根本途径 现阶段,中国式管理会计的理论研究很薄弱,对管理会计的理论研究仍局限于国外情况的翻译介绍。而中国的国情西方国家是有很大差别的,这使得被全盘吸收的西方管理会计很难在中国企业普遍应用。所以要推广管理会计。首先应该建立有中国特色的管理会计体系,具体应解决以下几方面的问题。 (1)中国管理会计的定位问题。西方国家管理会计已经发展到一个较高的水平,这与其经济发展水平、企业管理水平是相一致的。我国的管理会计应定为在建立社会主义市场经济,促进现代企业制度的发展,密切结合中国企业实际情况,便于广大会计人员、管理人员操作运用这一水平上。不追求高深莫测的理论与数字模式,不生搬硬套那些众多无法操作的名词、概念与方法。 (2)中国管理会计规范化问题。对任何一门学科来讲,人们对该学科知识的掌握,主要来自教科书,但教科书的内容体系能否尽可能地规范化,则直接关系到该学科的推广和普及应用的程度。而管理会计教科书在内容排列的逻辑顺序、基本理论结构、名词、概念以及方法等许多方面的欠规范化却不利于初学者学习和掌握管理会计,也不利于管理会计的推广应用。同时由于当今世界正处于计算机技术飞速发展和应用的时代,为了确保会计信息的收集、传递、加工、处理、储存、输出等也愈来愈依靠计算机来完成,而编制管理会计通用软件又在一定程度上依赖于管理会计的规范化。 (3)中国管理会计应特别强调行为科学的研究与应用。中国管理会计挺特别强调行为科学的研究与应用,这样才能符合我国的管理逻辑,符合我们的社会行为和社会心理;也只有这样,、才能产生较好的社会效果,建立有中国特色的管理会计。研究我国各类组织中人的行为、欲望、动机,并加以合理引导与组织,形成一个和谐的内部管理环境,减少管理中的内耗。应用符合中国人心理特点的管理会计方法,应当成为我国建立有中国特色的管理会计体系的突破口。 (4)认识中国管理会计发展的规律性。中国式管理会计体系应将管理会计在实践中应用的成功经验加以科学、系统的归纳和总结,特别要加强典型案例研究,使我国管理会计研究走理论与实践相结合之路,并从中找出管理会计发展的客观规律,以利于管理会计的进一步发展。 2.积极推进现代企业制度,创造良好的管理会计应用环境 企业的体制和会计的作用有密切的关系,什么样的企业体制就需要什么样的会计。建立现代企业制度的企业必然要求管理会计的运用,以提高企业经济效益。而长期以来由于我国政府职能的错位,导致企业政企不分,责权不明,造成国有企业经济效益低下,同时也阻碍了管理会计的应用。政府一方面直接控制了企业的人、财、物,干预企业的生产经营活动,使得企业没有独立性和自由性,无法及时根据社会和市场的需求来进行生产和经营活动;另一方面,又忽视甚至排斥企业自身的经济责任和经济利益,使得企业在生产经营中既无压力又无动力而丧失积极性和主动性。这就使得管理会计的许多方法显得毫无意义。同时,职能错位的政府,直接取代市场配置社会资源的职能,用行政手段干预企业投资,或直接取代企业直接投资。并且,政府和政府附属物的企业又不对投资效果承担责任,加之在干部管理上,考核其政绩往往看速度和产值等总量指标,不注重考核投入产出的效益指标,而且企业干部按所在企业规模大小确定相应的行政级别等。这就必然会出现有些政府和企业领导在投资决策时好大喜功,不顾客观条件和市场情况,争项目,挣投资,造成投资决策失误。在这种情况下,管理会计对投资项目进行的投资分析哪怕再正确也无法发挥作用。 3.继续加强管理会计教育,提高会计人员的素质 改革开放二十多年来我国会计教育成绩斐然,从而为管理会计在实践中的应用打下了良好的基础,但是现有会计人员中非会计专业转行的以及没有经过正规学校教育的人员仍有相当多,在实行职称考试之前被评为会计师和高级会计师中大多没有接受系统的管理会计教育,而且八十年代中期之前的会计专业毕业生所学的管理会计内容也比较简单,并且管理会计本身也在不断发展更新,因此我们今后应该继续加强管理会计教育,提高会计人员的素质,继续严格坚持会计职称考试制度,切实抓好会计人员的后续职业教育,有必要在条件成熟时推行管理会计证书制度,可以相信,这种制度将会有助于管理会计应用范围的扩大和应用水平的提高。 4.培养企业主要领导人的管理会计意识 与会计人员相比,企业主要领导人的管理会计知识和素质培养可能更重要。据调查表明,单位领导不重视被列为影响管理会计应用的首要原因。提高管理会计的应用水平,企业领导已经成为最为关键的因素。如果企业领导没有一定的管理会计意识,他们将不会考虑会计人员在预测、决策、规划和控制中的作用,即使会计人员水平再高恐怕也难以发挥作用。要增强企业主要领导人的管理会计意识可采取以下几种措施:(1)今后各级政府有关部门及其它有关方面组织企业领导人培训时应该适当加强管理会计的内容,经济师等职称考试中应该适当增加管理会计方面的内容,企业领导人本身也应不断完善自己对会计工作和会计人员的认识。事实证明,如果企业领导具有了一定的管理会计知识,他们就会自然地考虑到会计人员在预测、计划等方面的作用。(2)建立一定的社会约束机制,甚至于以一种行政手段促进企业领导层重视管理会计应用。例如在领导层的重大决策中,特别是设计项目投资决策等重大问题上,建立管理会计的一票否决制。 5.培植相应的企业文化,使之有利于管理会计的推广及应用 管理会计的应用需要企业文化,包括先进的管理思想、员工公认的价值观、严格的管理制度,以及能最大限度发挥每个人作用的用人机制。构建我国企业文化应从以下几个方面着手:(1)培养职工的群体价值观,塑造企业精神。企业精神是企业文化的核心,成功的企业都有反映自身个性的企业精神。一个企业的企业精神一旦形成,就会在实践中不断得到锻炼,形成企业群体价值观,成为激励职工不断进取的动力。(2)给职工自我发展的空间,激发职工的主人翁精神。企业要关心职工的生活,让职工在企业中感受到家庭般的温暖,让职工树立起“厂兴我荣,厂衰我耻”的观念,积极参与企业管理。建立公平的用人机制,增强企业的和谐度、创新力和凝聚力。(3)以人为本,提高人员素质,融合东西方管理经验。提高职工素质,对职工的文化价值观念,市场经济观念,审美观和思维方式进行培养和重塑。管理方法上不仅要有“刚性管理”还要有“柔性引导”,将东西方文化融合在一起,有机的结合起来,使之成为企业发展的动力。 平衡计分卡失效因素导读：在中国，有越来越多的企业正在推行平衡计分卡，而在其使用的过程中，半数以上企业都存在问题。平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰认为，这些不成功的案例，主要是由企业对平衡计分卡不当操作造成的。平衡计分卡本身没问题。下述七种会导致这一战略工具失效的因素，应该引起人们的警惕。 在实施平衡计分卡方面，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此，平衡记分卡的创始人罗伯特。卡普兰强调：平衡计分卡“知易行难”。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的7种因素。 高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。 参与的人太少高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于领导很忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官（CFO）和首席计划官（CPO）头上。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队的努力，这就需要从一开始就有相当数量的高管参与和交流。 计分卡停留在公司高层，没有向下推进哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。 制定过程耗费时间太长平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。 将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。 经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理。 把平衡计分卡诠释为业绩计分卡推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩。然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会“张果老倒骑驴向后看”。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡（Key Performance Indicator）。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。 平衡计分卡首次实施的突破口选择至关重要对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元（事业部）开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡，很难取得成功。公司层和业务层战略下的ERP系统【摘 要】文章基于行业组织模型和资源基础模型的整合,分析现代企业如何从公司层战略和业务层战略出发构建能为企业获取竞争优势和超额利润的ERP系统。从理论上分析了该ERP系统对于企业获取竞争优势和超额利润的优势和作用。 【关键词】ERP;行业组织模型;资源基础模型;公司层战略;业务层战略 随着经济全球化和科学技术的飞速进步,超级竞争的格局正在逐步形成,“精心设计并且行之有效的战略”已经成为让一家企业在未来竞争中受到尊重的最重要的因素。超级竞争的格局给我国企业的发展带来了前所未有的机遇和挑战。一方面,我国的企业可以借鉴别国企业发展的经验和教训,充分发挥后发优势,实现赶超;另一方面,国外大型跨国企业纷纷涌入中国市场,而我国企业基础弱、底子薄,在与它们的正面对抗中处于劣势。如何大力提高管理水平并制定、实施和发展有效的战略成了我国企业在抓住机遇、迎接挑战的过程中不可回避的重大问题。充分运用信息技术的发展成果,构建能够及时、准确、高效地实现信息动态共享的ERP系统,对于企业提高管理水平并成功实施和发展战略进而获取竞争优势和超额利润具有重大的意义。 一、行业组织模型和资源基础模型的整合对ERP系统的要求 行业组织模型揭示了外部环境对企业战略行为的决定性影响。与管理者作出的组织内部决定相比,企业所在的行业对企业的影响更大。对行业环境进行分析的五力模型指出,一个行业的利润率是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)相互作用的结果。 资源基础模型假设任何一个企业都是资源与能力的独特组合,资源和能力是企业战略的基础,也是利润的重要来源。这一模型指出,在21世纪的竞争格局下,一个企业是不断变化的能力的整合体,企业通过动态管理来获取竞争优势和超额利润。 企业是市场行为和资源能力的组合体。用行业组织模型,可以理解企业的市场行为;通过资源基础模型,则可以理解企业如何开发并有效利用自身资源、能力和核心竞争力。研究表明,从长期看,行业环境和企业内部资源能力都影响企业的业绩。因此,企业需要整合这两个模型,同时动态分析外部环境和内部资源与能力,来制定、实施和发展最有效的公司层战略和业务层战略。这就对企业要构建的ERP系统提出了要求。 一是要根据企业的公司层战略和业务层战略来设计系统平台和系统模块,既要满足统一的公司层战略的要求,又要满足不同的业务层战略的要求,即构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统。二是要能动态地收集和处理关于供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者的有效信息,为企业战略提供支持。三是要运用价值链分析的方法,理解并整合企业运营中创造价值的环节,实现财务、业务一体化核算,把价值链中各个环节的数据最大程度地集成化,做到有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持。 二、公司层战略和业务层战略下的ERP系统 满足同时动态分析企业外部环境和内部资源与能力来支持最有效的公司层战略和业务层战略要求的ERP系统可以由四个部分组成:公司层战略系统平台、业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入输出接口。这四个部分通过动态数据库实现数据的动态共享。 (一)业务层战略系统平台 业务层战略系统平台可以分解为由生产管理系统、存货系统、采购系统和销售系统组成的物控管理子平台;由财务结算系统、存货系统、采购系统、供应商管理系统、销售系统和客户管理系统组成的电子商务子平台;由财务结算系统、人力资源管理系统、固定资产管理系统和无形资产管理系统组成的长期资产管理子平台。业务层战略系统平台要更多地考虑如何满足企业不同的业务层战略的要求。企业可以在上述设计框架的基础上,根据不同业务流程对平台内各个系统的共享程度对平台进行改造,也可以根据不同业务流程构建多个业务层战略系统平台,使业务层战略系统平台更具灵活性和可扩性,更加适合企业不同的业务层战略的要求。这是把业务层战略系统平台与公司层战略系统平台分开的意义之所在。 (二)总账和报表系统 总账和报表系统之所以能作为公司层战略和业务层战略下ERP系统的一个独立组成部分,主要是因为总账和报表系统在依赖于业务层战略系统平台和公司层战略系统平台产生的记账凭证进行自动记账和报表编制的同时又利用生成的报表服务于企业的公司层战略和业务层战略,在整个系统中占有举足轻重的地位。 (三)输入输出接口 输入接口在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中主要满足企业对外部环境进行分析的需要。输入接口能将企业收集到的有关外部环境(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在进入者)的信息进行筛选、分类和整理并存入数据库,为企业战略提供支持。输出接口主要是满足企业管理层对数据库中信息查询和打印的需要。 (四)公司层战略系统平台 公司层战略系统平台包括总部费用管理系统、决策支持系统和全面预算管理系统三个部分。总部费用管理系统主要是对总部费用进行核算和管理。决策支持系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,形成能够支持企业战略决策的数据、图表等文件。全面预算管理系统的主要作用是通过整合业务层战略系统平台、总账和报表系统及输入接口提供的数据,进行预算目标的确定与下达、预算编制与审批、预算执行与控制和预算分析与考评工作。 三、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实现机理 构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统的目的是实现企业内外部信息的有效动态共享,为企业实施和发展战略提供支持,进而获取竞争优势和超额利润。要实现企业内外部信息的有效动态共享,必须进行财务、业务动态信息平台和流程化统一编码方案和数据标准化生成模版的设计。 (一)流程化的统一编码方案 在财务业务动态信息平台自动生成单据或者记账凭证以及总账和报表系统根据记账凭证自动记账和编制报表的过程中,上下游单据、记账凭证之间、科目与科目之间、记账凭证和科目之间的数据关联需要通过流程化的统一编码方案来解决。流程化的统一编码方案包括单据号、记账凭证号的流程化统一编码和科目的流程化统一编码。 记账凭证和科目之间的自动关联可以根据企业的经济业务需要,按照现行会计准则和国家法律法规的要求,通过在记账凭证号中的事件性质编码、事件的实现方式编码、事件涉及的资源编码与科目编码中的一级科目编码、二级科目编码之间建立关联关系来实现。科目的辅助核算信息也可以根据记账凭证号的编码信息来获取。 (二)数据标准化生成模版 在总账和报表系统中生成的数据和通过输入接口进入系统的数据在格式和数据定义上存在不兼容的问题,这就对决策支持系统充分运用企业内外部信息来形成能够支持企业战略决策的数据、图表等信息文件造成了极大的困难,需要在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中设计一套数据标准化生成模版,使从企业外部获取的数据和企业内部产生的数据具有相同的格式和数据定义,形成对比式的信息文件。 四、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的应用要求 公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于传统管理模式是一种巨大的进步。要进步就要有付出。以传统管理模式下的思想观念、能力素质、方式方法和资源状况来实施ERP系统是必败无疑的。企业要想实施好ERP系统,并通过实施ERP系统来提高管理水平,成功实施发展战略进而获取竞争优势和超额利润,必须做到以下几点。 (一)战略先行,实施跟上 公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施是建立在企业战略基础上的,它的设计必须同时符合企业公司层战略的总体要求和业务层战略的具体要求,要得到企业从上到下的一致认同。在设计和实施ERP系统之前,企业必须根据外部环境和内部资源制定有效的公司层战略,并在公司层战略的指导下分解和整合企业的业务流程来制定业务层战略,并把战略思想落实到业务的各个基础环节上。在此基础上设计和实施ERP系统才能有效地把整个企业联系成一个信息共享、协同运作的有机整体,从而反过来支持企业战略的实施和发展。 (二)提高企业员工的总体能力和素质 公司层战略和业务层战略下的ERP系统的实施,要求把企业的战略思想落实到业务的各个基础环节,做到全员战略。这就对企业员工的总体能力和素质提出了新的、更高的要求。这里的企业员工是指企业的所有成员,包括从最高领导到最基层的员工。ERP系统的实施要求企业的中高层管理人员熟练掌握计算机技术,要有能正确并充分应用ERP系统来进行管理的能力;同时,由于ERP系统中财务和业务的高度一体化,ERP系统的实施要求企业基层的业务人员具备一定的计算机操作能力和财务基础知识。 (三)财会人员积极转变职能 在公司层战略和业务层战略下的ERP系统中,高度的自动化使财会人员从繁琐的劳动中解脱出来,可以有更多的时间和精力从事更高级的管理工作。财务会计人员必须适应在ERP系统下工作的要求,积极实现自身职能的转变 (四)业务流程标准化,工作语言规范化。 公司层战略和业务层战略下的ERP系统要求实现最大程度的自动化,以提高系统工作效率。自动化实现的基础是统一的标准化的数据关联。这一基础必须通过业务流程的标准化和工作语言的规范化来实现,业务流程标准化和工作语言规范化的程度越高,上下游的数据关联程度越高,系统自动化的程度越高。 五、公司层战略和业务层战略下的ERP系统的优势和作用 公司层战略和业务层战略下的ERP系统在设计上既满足了企业对于内外部信息有效动态共享以支持企业战略的需求,又满足了企业既要发展统一的公司层战略又要发展具体的业务层战略的需求。外部信息的有效动态共享和对于公司层战略和业务层战略的双重考虑是公司层战略和业务层战略下的ERP系统相对于普通ERP系统的核心优势。公司层战略和业务层战略下的ERP系统既有普通ERP系统共有的功能,又有其独有的功能,能对企业获取竞争优势和超额利润起到更加积极的作用。 一是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中生成的企业内部信息通过系统自动生成和自动传输并且经过多个环节的审核,有利于提高管理信息特别是会计信息的相关性、及时性和可靠性,进而增强了企业内部信息共享对企业战略的支持作用。二是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中高度自动化的实现,能使财会人员从繁杂的劳动中解脱出来,从而有更多的时间和精力从事更高级的管理工作,进一步支持了企业战略。三是公司层战略和业务层战略下的ERP系统能有效实现对外部信息的共享和利用,对企业深刻认识外部环境进而实施和发展有效的企业战略起到了积极的促进作用。四是公司层战略和业务层战略下的ERP系统中的公司层战略系统平台从企业整体出发支持企业公司层战略的发展,业务层战略系统平台从具体业务出发支持业务层战略的发展,两个平台之间通过动态数据库相互联系很好地把企业的公司层战略和业务层战略结合起来,做到企业战略的上下互动,实现全员战略。 六、结语 基于对行业组织模型和资源基础模型的整合,借助现代信息技术构建公司层战略和业务层战略下的ERP系统,是把现代企业战略管理理论融入企业管理信息系统的一个设想,在实施过程中还有许多具体的细节性的问题和困难需要解决,但是,其巨大优势是令人向往的。在中国,企业管理信息化还有漫长的路要走,我国企业能否及时吸收和借鉴国外先进的管理理念,开展管理信息化建设,把先进的管理理念与管理信息化建设结合起来,并有效地应用于企业的日常管理之中,将在一定程度上影响我国企业能否获取竞争优势和超额利润,能否实现赶超,能否在竞争日益激烈的国际市场上占有一席之地。 现代企业战略成本管理战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。 一、战略成本管理的内涵和特点 1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。 战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。 2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。 二、实施战略成本管理的作用和方法 1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。 2、战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。 三、现代企业实施战略成本管理的途径 近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。 1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。 2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。 3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。 四、战略成本管理目标的定位 为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。 1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。 2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。 3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。 4、实现社会目标。现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任,一方面,企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面,企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象,既为自己的产品或服务争得信誉,又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度,如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。 以上所述,战略成本管理的各项目标层次是逐级提高的,目标层次越高,所考虑的时间段就越长,所获收益的风险性越大,高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础。提高成本的利用效益(包括经济效益和社会效益),使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。 基于供应链环境下的企业经营创新思维摘要现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。 关键词供应链；企业经营；创新 一、序言 约瑟夫。A.熊彼特（J.A.Schumpeter，1912）提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中