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1.2 为什么中国的物流企业需要BPR当今世界科学技术日新月异,国际市场竞争加剧,突飞猛进的技术革命给企 业市场环境和竞争格局带来了根本性的变化.与此同时,基于劳动分工,科学管 理和一般管理理论三大学说的传统企业组织形式的弊端日趋明显.这些因素的变 化为企业变革提供了足够的动力,发挥空间和发展潜力,并成为促成 20 世纪 90 年代风靡全球企业界的业务流程再造(BPR)运动的源动力,而 20 世纪 90 年代后 期以来,突飞猛进的信息技术变革及其普遍应用,更成为了业务流程再造理论成 型,成熟并步入实践领域的加速器.目前,世界范围内不仅在理论界已形成一股 研究和探讨企业业务流程再造理论的热潮,而且在实业界已经有许许多多公司开 始进行业务流程再造的尝试和实践. 2000 年 6 月在北京召开的亚太经合组织(APEC)2000 中国论坛上,APEC 中国企业家联席会议政策研讨分会主席,TCL 集团董事长兼总裁李东生说: 企业 家必须在全球范围内为自己重新定位,千万不能把自己局限在所在的地区,制定 战略时,也必须着眼于全球同行业所设置的标准作为衡量自己的尺度,否则这个 企业在竞争中就难以发展.作为现代企业,已不能满足于把过去和现在正在做的 事情做好,而更应该扬弃昨天,创造未来. 对于中国企业来说,市场竞争的全球化和国际化使企业倍感压力:在尚未走 完工业化道路的同时就迎来了信息时代;在探索市场经济运作规则的同时又面临 全球经济一体化;在初步尝试现代企业制度的同时就必须面对加入 WTO 后世界级 著名企业的竞争.在这种形势下,企业应该如何应对如此纷繁复杂的局面,是摆 在每位企业家面前的重大问题.我国企业只有尽可能多地了解世界经济和企业管 理的发展趋势,积极学习国际上不断出现的新的管理经验和管理理论,及时革新 原有的管理思想和调整管理方式,才能适应新的经济形势的发展要求并在国际竞 争中处于有利地位.BPR的倡导者迈克尔哈默曾经说过: 进入(20 世纪)90 年代,有两个新的 工具可以用来改变企业:一个是信息技术由电脑,应用软件与通讯技术所提供 的能力;另一个是企业流程再设计(Business Process Redesign)对组织的工作 流程与程序进行分析和设计,或称为再造工程(Reengineering). 对国内企业而 -5- 4998821.doc 言,利用信息技术,实施BPR,有助于改进和增强企业的管理绩效,处于竞争优 势. 传统的企业组织以劳动分工理论为指导组织生产过程,与之相适应的是 科层制管理模式.当组织规模扩大到一定程度时必须通过增加管理层次来保 证有效领导,然而在企业规模一定的情况下,管理幅度与管理层次成反比.当管 理幅度较小而管理层次较多时,企业就趋向高耸式结构,反之则趋向扁平式. 科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增,并且随着企业规模的扩大, 延长了信息沟通的渠道,从而增加了信息传递的时间或造成信息在传递过程中失 真,导致延误时机和决策失误.由于指挥路线过长,上下级关系不明确而造成管 理上的真空地带 ,遇到问题,无人负责.科层制将人视作没有决策能力的组 织人 ,评价他们工作的标准是办事的准确度如何,因而极大地抑制了成员自我决 策的积极性与创造性.BPR(业务流程再造)正是顺应了企业种种变化的需要,从根本上反思企业经 营管理的根基,并鼓励人们不断刷新过去,创造出最具效率的企业流程和组织. 企业在推行BPR时应该认清形势变化并明确需要重新确定的战略竞争优势和市场 地位.通常,可用于判断企业实施BPR的战略因素包括: 认识到竞争对手将在成本,速度,灵活性,质量以及服务等方面产生优势; 建立增强运营能力所需要的新的远景(Vision)或战略; 有重新评估战略选择的需要进入新市场或重新定位产品与服务; 现有的核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立; 企业的战略目标似乎无法实现; 新的竞争对手, 新的竞争规则, 产品生命周期缩短, 市场变化失去市场份额, 新的技术得以应用等等. 1.3BPR对中国物流企业管理的改进作用 面临竞争日益激烈的国际国内市场, 所有的物流企业管理者都希望通过精简, 敏捷,灵活,高效率,富有竞争性和创造性的组织机构,通过适应多变的市场环 境的最佳服务来吸引顾客,培育竞争优势及保持较好的盈利水平.而在现实中, -6- 4998821.doc 我国的不少物流企业是轻视客户需求,臃肿,迟钝,低效率,毫无竞争力和创造 力甚至放任亏损的.面对先进物流技术的发展,国家间行将消失的市场界限以及 服务对象选择的多样化,如何解决企业运作效率的问题?如何全面革新中国物流 企业界消极应战的一面?如何缩小企业经营管理理想状态与现实之间的差距?这 就要求中国物流企业参照国内外成功企业的经典作法,结合自身现有的目标,方 法及技术进行重新思考,以摒弃那些不合竞争时宜的成分,而在发达国家兴起的BPR,无疑有助于为寻找一条管理水平提高之路的中国物流企业拓展思路. (1)BPR对中国物流企业系统改进自身素质, 提高劳动生产率和经济效益, 从而提 高竞争力起着非常积极的作用 近年来,中国企业界常用的管理理论,方法与技术大致可分为推行战略管理, 引进生产自动化(计算机集成制造)等新科学管理方法两大类.在一定程度上, 这两类方法对中国物流企业界的素质提升是有益的,但是就中国物流企业界当前 的综合管理能力与水平而言,它们在实施过程中大多有着不可避免的片面性.比 如说,某些单纯强调战略的物流企业,可能会忽视日常经营活动的规范化与效率 改进;单纯强调运用新的管理技术,方法往往会被物流企业用作一种策略性的手 段,由于缺乏全局性的变革支持或配合而造成新的管理技术也许在某些局部或较 短时期内提高了工作效率,但并不能从根本上提高物流企业整体经营绩效. 相形之下,BPR为系统改进中国物流企业竞争素质提供了一个比较完整的工具 包.在这个工具包里,有着工作标准化,运用信息技术改造科层组织结构,提高 信息共享度和简化工作流程这样的科学管理技术组合;有着以员工自我管理与自 主决策,团队参与,并行工作,追求不断改进的学习型组织等人性化管理机制来 替代严格的监控机制-这类充分体现行为科学要求和人本精神的管理思想组合;更 有着以供应链为基石,以顾客需求为中心的企业竞争战略技术组合. 可以预见,中国物流企业成功实施BPR,将会在以下方面得到明显改进: 能够建立起一套高效率,协调性好的组织架构,工作方式和运作机制; 有利于员工综合素质的不断提高,有利于物流企业人力资源的开发; 有利于形成一种开放,适应性强,员工责任感与主动性强,尊重与服务顾客需 求的良好文化氛围. 因此,BPR所蕴涵的全面借鉴国内外企业经营实践活动和系统运用管理理论与 -7- 4998821.doc 技术成果,重新思考企业的工作方式和改进企业经营活动的思想,无疑有利于中 国物流企业少走弯路,较快地找到并逐步走上一条最好的成长道路. (2)BPR对运用最新技术, 特别是信息技术来改造中国物流企业经营现状和提升竞 争力起着非常积极的作用BPR与信息技术有着天然密切的联系,而事实上自从BPR诞生之时起,信息 技术就紧密参与其间.通过数据库,通信网络,电子数据交换(EDI) ,工作流程 软件等技术,有效地改善企业的工作流程,降低营运成本,减少生产与服务所需 的时间并进一步提供许多策略性方案以获得竞争优势. 美国信息技术的应用已经到了高度发达的阶段,中国的BPR与美国的BPR当然有很大的差别.但是,由于市场的日趋国际化,竞争常常跨越国家界限,因 此,我国的物流企业可以借鉴国际流程改造的经验和教训,在我国现有条件下达 到最好的效果. (3)BPR和 IT 发展给中小物流企业带来了许多新的机遇和挑战,精心设计的业务 流程架构将会全面增强我国中小物流企业的市场竞争力,拓展其业务领域,甚至 实现其迈向全球谋求发展的梦想 这是因为,一方面,借助 IT 技术来赢得新市场,创造新的业务模式,参与到 与大物流企业的竞争中来,正日益成为中小物流企业新的战略发展目标.随着信 息技术和系统集成技术的发展与应用, 物流企业内部的沟通和协作得到极大改进, 自动化技术的推广与使用为集成外部数据和内部操作提供了更大的机会;网上交 易加快了客户反馈的速度,进而提高了客户的忠诚度;Internet 可以为客户提供全 天候不间断,个性化的服务,从而提高了服务质量.另一方面,借助基于 IT 的业 务流程再造技术,中小物流企业可以对包括制造商,供应商,采购商,直接客户 在内的市场供应链进行优化,以更好地培养自身的核心竞争优势.所有这些都意 味着,中小物流企业可以运用 IT 来获得更多更好地,广泛地访问有用的商业和技 术信息的机会以及和大企业平等竞争的机会. 综上所述,成功实施BPR必然给中国物流企业带来三个层次的变化:首先是 由信息技术的应用而带来的企业业务流程,工作方式和运营方式的变化;其次是 -8- 4998821.doc 组织层上的变化,包括组织结构,运行机制和人力资源管理;最后是物流企业管 理观念层上的变化,包括管理思想,企业文化,价值观念等,是为适应过程,组 织层上的变化,反过来又促使这些变化更加有效.如果说上个世纪传统物流企业 管理方式还能兼容于那些不与时代最新技术相兼容的, 效率较低的企业运作模式, 组织结构,管理技术和方法的话,那么,随着竞争环境的动荡化和 IT 的盛行,消 灭重复或无效的业务处理环节,整体性地改进不合理的物流业务流程,充分应用 现代化计算机手段及充分考虑计算机化管理的特点对传统的管理方式进行系统化 改造,BPR将成为中国物流企业提高竞争力和提升企业管理水平的必由之路. -9- 4998821.doc 第二章 2.1BPR的定义BPR的基本理论与方法 1990 年,美国麻省理工学院的 Michael Hammer 教授在哈佛商业评论上 首先提出了业务流程再造 (BPR,Business Process Reengineering)的概念, 并将它引入到西方企业管理领域.他发现,对传统的企业工作流程计算机化后, 并没有给企业带来预期效益,其中主要原因之一是没有触及传统管理模式.若想 取得实效,必须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底重新设计, 而计算机只是新业务流程的使能器.BPR作为一种基于信息技术的,为更好地满 足顾客需要服务的,系统化的企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动,突破 了传统的劳动分工理论的思想体系,强调以流程导向替代原有的职能导向 的企业组织形式,为企业经营管理提出了一个全新的思路,BPR因此引起了世界 学术界和企业界的广泛重视,成为近年来企业管理研究和实践的热点.迄今为止, 已经有非常多的学者对BPR作了不同的定义:BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计. Davenport & ShortBPR是运用信息技术, 从根本上改变企业流程以达成企业目标的方法性程序. AlterBPR就是要摆脱现有的组织运作程序,重新设计信息技术的基础架构并以此 为企业确立新的运作程序,从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至极大. VenkatramanBPR就是要彻底检修限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构. SennBPR是在对企业流程进行分析的基础上,重新设计之以获得绩效上的重大改 善的活动. Hammer 与业务流程再造有关的各种概念和定义 作者 概念 定义 T.H.Davenport & BP Redesign 组织内或组织之间工作流或各种流程的分 J.E.Short 业务流程再设计 析与设计 - 10 - 表2-1 4998821.doc 续表 作者 M.Hammer & J.Champy M.Marrow & M.Hazell J.E.Short & N.Verkatraman J.E.Short & N.Verkatraman H.J.Johansonet Al T.H.Davenport R.B.Kaplan & L.Murdock 概念 BP Reengineering 业务流程再造 BP Redesign 业务流程再设计 BP Redesign 业务流程再设计 BN Redesign 业务网络再设计 BP Redesign 业务流程再设计 BP Innovation 业务流程创新 Core PR 核心流程再设计 Organizational Reengineering 组织再造 定义 根本地重新思考和彻底地重新设计,再造 新的业务流程,以求在速度,质量,成本, 服务等各项绩效考核的关键指标上取得显 著的改善 通过检查关键流程中的流程和信息流,以 达到简化,降低成本,提高质量和柔性的 目的 企业对内部经营流程的重新构造,以对顾 客产品分销与发运服务的业绩的改善 对从属于更大的企业网络中的部分重要的 产品与服务进行重新构造 是组织取得成本,周期,服务和质量彻底 变化的手段,它需要许多工具和方法,并 强调企业是一系列面向客户的核心流程的 集合,而不是功能的集合 达到企业巨大改善的流程创新工作 对企业是如何运行进行根本性地再思考, 对其工作流程,决策,组织和信息系统同 时并以集成的方式进行再设计 以组织核心竞争力为重点,对企业流程和 组织结构进行根本性的再思考和再设计, 以达到组织业绩的巨大提高 J.N.Loewenthal 2.2BPR的内涵BPR之所以引起世界范围内的广泛重视,与企业面临的竞争环境是分不开的. 当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展,产品生命周期越来越短,用户需求 越来越趋于多样化的时期,面临着竞争激烈,瞬息万变的市场环境.要想在这样 的环境中生存和发展, 企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力. 不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术,希望利用先进的信息技术来提高企 业对外界变化的反应速度.然而,长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全 得到采用新的信息处理技术所期望的结果.起初,人们认为产生这种现象的原因 是计算机系统不够先进,因此总在计算机硬件,软件上找原因,结果是促进了计 - 11 - 4998821.doc 算机,数据库,局域网等技术的飞速发展.但企业组织结构和业务流程仍旧未发 生大的变化.因此,一方面,信息技术越来越先进;另一方面,组织结构上的问 题对企业提高应变能力的阻力越来越大.这对矛盾的加剧使人们认识到,企业能 否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应 用这些技术.过去开发 MIS 没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方 式之下,所改变的只是用计算机模仿手工劳动的业务流程,造成了先进的信息技 术迁就于落后的管理模式的结果.这样实施 MIS,当然难以达到预期目标.所以, 就需要进行BPR,即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统.于是, 整个企业的业务流程再造思想产生了.它是为在反映企业绩效的关键因素,如 成本,质量,服务和交货速度等方面取得重大进展,而对企业整体活动过程所进 行的根本性重新设计 .可见,BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的 一个新思想,是企业实现高效益,高质量,高柔性,低成本的战略措施.BPR改进企业经营绩效的具体表现集中为以下三点: (1)BPR摒弃了职能导向的管理思想,确立了以最大限度满足顾客需求 的业务流程为核心的组织形式,使员工由被动的服务提供者变为主动的服务创造 者,大大提高了员工工作的主动性和积极性,从根本上确保了企业整体服务水平 的日趋完美. (2)BPR压缩了科层组织中的管理层级,缩短了高层管理者与一线业务员工, 顾客之间的距离,有助于企业贴近顾客群,直接获取他们对产品的真实反馈意见 和新需求信息,准确预测市场动向并及时进行经营决策调整,以提高顾客满意度. (3)BPR运用先进的管理理论和技术,彻底消除了传统管理模式下中间环节 传递,协调,控制所带来的成本与风险,降低了人为因素的影响,大幅度压缩了 产品开发,制造,销售与储运周期,加快了新产品的更新换代速度,降低了生产 制造成本.此外,BPR将市场导向的全面质量管理思想贯穿企业上下,激发了员 工自身对确保产品与服务品质工作的投入意愿,从而最大限度地保证产品质量的 全面提升.BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程 为中心,重新设计企业管理过程,因而受到了改革中企业的欢迎,得到了企业管 理学术界的重视.而企业实践和学术研究的结果,又推进了BPR的发展. - 12 - 4998821.doc 福特汽车公司北美财会部运用BPR的例子给了我们深刻的启示.福特汽车公 司北美财会部原有 500 多人负责帐务与付款事项.改革之初,管理部门准备通过 工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少 20%.后来,当他们发现日本一家 汽车公司的财会部只有 5 个人时,就决定采取更大的改革动作.他们分析并重新 设计了付款流程.原付款流程(如图 2-1)表明,当采购部的采购单,接收部的到 货单和供应商的发票,三张单据验明一致后,财会部才予以付款,财会部要花费 大量时间查对采购单,接收单,发票上共 14 个数据项是否相符.重新设计付款流 程(如图 2-2)后,由计算机将采购部,接收部和财会部联成网络,采购部每发出 一张采购单,就将其送入联网的实时数据库中,无须向财会部递送采购单复印件. 当货物到达接收部后,由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号,相符 后也送入数据库.最后由计算机自动检查采购记录和接收记录,自动生成付款单 据.实施新流程后,财会部的人员减少了 75%,实现了无发票化,提高了准确性. 采购部 采购单 供应商 采 购 单 到货单 接收部 发票 货物 付 款 财会部 图2-1 福特公司原有付款流程 采购部 采购单 供应商 接收部 数 据 库 货物 付 款 财会部 图2-2 福特公司新的付款流程 - 13 - 4998821.doc 实践证明,BPR对企业的管理效果可以产生巨大的影响.美国的惠普(HP, Hewlelt-Packard)公司是一贯强调放权的企业,下属 50 多个制造单位在采购上 完全自主,这种安排具有较强的灵活性,对于变化着的市场需求有较快的反应速 度,但是对于总公司来说,这样可能损失采购时的数量折扣优惠.通过运用信息 技术,惠普公司再造了采购流程,使总公司与各制造单位使用一个共同的采购软 件系统,各部门使用标准采购系统订自己的货,总部据此掌握全公司的需求状况, 并派出采购部与供应商谈判,签订总合同.在执行合同时,各单位根据数据库, 向供应商发出各自订单.这一流程再造的结果是惊人的: * 发货及时率提高 150%; * 交货期缩短 50%; * 潜在顾客丢失率降低 75%; * 由于折扣,使所购产品的成本也大为降低. 资料来源:见参考文献29 据统计,75%-80%的美国最大公司已经开始再造,今后几年里将会进一步致力 于再造.CSC Index 顾问公司曾为编写BPR实施情况的报告 ,调查抽取了一个 由 621 家公司组成的样本,这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业.调查结果 表明,在 497 家美国公司中有 69%,在 124 家欧洲企业中有 75%都推行一项或多项BPR项目,在余下的企业中,有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程. 另据一家市场调研公司估计, 美国企业 1994 年花费在BPR上的人工和咨询费 用超过 70 亿美元; 若计入所需的硬件技术投资, 开支便膨胀到 300 多亿美元.BPR理论的创始人 Hammer 本人就为 1000 多家公司的万余名企业革命的后备军举 办了再造技巧培训班. 2.3BPR实施的程序 2.3.1 国外BPR项目的实施经验与总结 在西方,一种比较规范的三阶段BPR实施方法,来自于 Coopers & Lybrand Consulting(CLC).这家起源于 1898 年的知名管理咨询公司,在 1990 年首次提出 间断点业务流程再造法(Break-pointBPR).1994 年,CLC 将上述方法与基于计算 机技术的 Work-bench 结合起来,形成了一个较为完整的BPR实施体系.至 90 年 代中后期,全球已有一百多家企业在 CLC 的协助与支持下,在不同程度上运用了 - 14 - 4998821.doc 间断点BPR方法实施了业务流程再造.该方法主张按工作推进过程中所表现出来 的组件,任务与典型活动的不同,而把BPR实施划分为三个阶段,见表 2-2 所示: 表 2-2BPR实施的三个阶段 阶段 组件 任务与典型活动 第一阶段 动员(mobilize);评估(assess); 启动项目;开发沟通战略;挑选和建 发现 挑选(select);参与(engage); 立变革团队;建立远景;评估组织文 化. 第二阶段 动员(mobilize);分析(analyze); 对既有流程(文化,技术因素)进行连续 再设计 革新;工程实施;委任(com- 性的评估;最后,概括,总结并肯定 mit); 组织变革. 第三阶段 动员(mobilize);行动(act); 全面整合组织变革所涉及的组织结构, 实现 沟通;衡量;维持(sustain). 流程,技术,人员等各种因素. 具有一定权威性的 Prosci 的研究报告将企业在实施BPR项目的不同阶段分别 开展的工作与相关活动概况如下: 第一阶段:计划和启动阶段 (1) 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果; (2) 识别重组的关键流程; (3) 任命高级主管并成立专门委员会; (4) 获得高层经理人员对业务重组项目的支持; (5) 准备一份项目计划书:定义项目范围,确定的可以量化的目标,精心挑 选的实施方法以及详细的项目进度计划; (6) 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致; (7) 经过挑选的业务重组小组; (8) 精心挑选的咨询顾问或外部专家; (9) 排除会议干扰; (10)向小组主管传达项目目标,并开始与(企业)组织进行沟通; (11)训练业务重组小组; (12)开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划; 第二阶段:调查研究及发现阶段 (13)对其他公司进行基础性的研究; (14)通过与客户面谈,核心小组识别当前需求及未来需求; (15)进行广泛的内部员工与管理人员的沟通与交流,以了解业务实际并通过 - 15 - 4998821.doc 头脑风暴法获取业务变更的灵感; (16)研究相关著作及期刊杂志以了解行业趋势并寻找最佳实践方法; (17)在一个较高的层次记录As-Is流程及相关数据,寻找差距; (18)回顾技术改造及可选项; (19)与委员会主管及关键的高级经理交流; (20)深入现场或参加学术交流; (21)从外部专家和咨询顾问获取有用的信息; 第三阶段:设计阶段 (22)创新设想(头脑风暴法,灵机一动),创造性思维; (23)进行如果那么设想,其他公司的成功经验; (24)由领域专家形成 35 个模型,吸收不同模型的长处形成综合模型; (25)建立理想的流程场景; (26)定义新的流程模型并用流程图描述这些流程; (27)设计与新流程适应的组织结构模型; (28)定义技术需求,选择能够支持新流程的平台; (29)将短期成果与长期效益分开; 第四阶段:审批阶段 (30)代价与收益分析报告,明确的投资回报; (31)对客户及雇员影响的评估,对竞争地位变化的评估; (32)为高级经理人员准备实际案例; (33)在评估会上向委员会和高级经理人员展示并获得批准(项目实施); 第五阶段:实施阶段 (34)业务流程及组织模型的详细设计,详细定义新的任务角色; (35)开发支撑系统; (36)实施的导航方案及小范围的实验; (37)与员工就新的方案进行沟通,制定并实施变更管理计划; (38)制定阶段性实施计划并实施; (39)制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训; 第六阶段:后续工作阶段 - 16 - 4998821.doc (40)定义关键的衡量标准以进行周期性地评估; (41)评估新流程的效果; (42)对新流程实施持续改进方案; (43)向委员会和高层经理人员发表最终报告,以获得认可. 2.3.2 国内BPR项目的实施经验与总结 1999 年 9 月中旬-10 月中旬, 国家经贸委组织 16 户引智试点企业集团高层领 导人赴意大利接受菲亚特(FIAT)集团下属伊斯沃菲亚特管理学院关于大型企业集 团战略管理的系统培训.受训人员对西方大企业集团推行的业务流程再造印象深 刻,认识到国外企业实施BPR的经验值得借鉴,可以将其用于国有企业深化改革 和民营企业进行二次创业之上,对传统战略管理体系,业务流程和组织结构等进 行改革. 这些企业集团高层领导人结合本企业的经验和国内情况, 总结出实施BPR的基本步骤,即如下三个阶段: 第一阶段 流程分类 对企业各项业务活动构成的自始至终连续的过程所分解出来的独立流程进行 分类.流程具体可以分为三类:核心流程,增强流程和支持流程,核心流程具有 实现价值增值的功能,增强流程的作用在于提高核心流程的性能,而支持流程不 直接为客户创造价值但能为其他流程提供必要的支持. 第二阶段 流程分析 运用流程费用分析,流程占用时间分析,流程向客户提供服务的质量,流程 对企业整体绩效的影响等四类分析指标体系,来定性定量地评价流程的效率及可 能的改进空间.其中,评价参数的确定又可细分为四步:确定流程的最终产出结 果;确定流程性能的关键所在;为每一个关键部位确定评定变量;为每一个评定 变量落实变量的参照或评价指标. 第三阶段 组建再造团队,实施流程再造. 另一些研究者给出了一个相似的三阶段九步骤BPR项目实施程序: (1) 发现与准备阶段 在回顾企业战略,结构,业务流程并重新定义发展目标的基础上,明确企业定 位,确定可能开展的项目群; - 17 - 4998821.doc 进行初步的影响分析,分析再造给企业带来的影响; 选择第一个项目并明确其范围,或选择典型的示范项目. (2) 重新设计阶段 运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的分析; 设计多种体现简化,整合,自动化原则的新业务流程方案; 对各个方案进行投入-产出或成本-效益分析与评价. (3) 具体实施阶段 选取合适方案,并准备好应急方案; 方案实施; 更新相关数据,为下一步工作做准备. 2.3.3BPR的程序比较分析BPR程序必须满足以下五个方面:第一,在项目启动之初准确地界定项目范 围和内容;第二,包含了一个业务流程再设计或开发新思路的步骤;第三,有一 个成本-收益分析的步骤; 第四, 涉及一个制定解决方案和执行计划的环节; 第五, 要求对业务改进或变化的效果进行衡量与评价. 根据国内外的管理案例和现有文献,可以将经常采用的BPR程序大致概括为 四种类型: BPR程序类型 描述项目(确定项目边界) ; 设立远景,价值观和目标; 再设计业务流程和相关工具,模型; 评估概念 Evaluate concept(benefits statement); 制定实施方案; 实施再设计; 通过绩效衡量来实现持续性的流程改进. 特点:给出了一种比较全面且通行的再造程序的框架,通过整个项目的有效实施 包括一个动态的绩效衡量来确保流程的持续性改进. BPR程序类型 - 18 - 4998821.doc 项目界定; 建立如果-那么流程模型,即对现有流程进行诊断; 再设计业务流程; 进行成本-收益分析; 计划并实施新的流程体系; 评估流程绩效. 特点:提供了一种精简的,体现着理性主义精神的再造思路.在开展业务流程再 设计工作之前,导入了一个建立如果-那么流程模型并对现有业务流程进行全 面诊断的工作. BPR程序类型 项目界定,确定项目理想目标; 向业务相关人员(顾客,合作者,业内标杆,技术领先者)学习,建立远景并 设计新的业务流程模型; 开发相配套的技术支持系统和组织结构; 实施改进分析,并准备跟踪业务的成本收益变化; 定义流程,系统,开展必要的培训并实施计划; 开发解决方案(Develop and pilot solutions); 实施解决方案并衡量绩效改进效果. 特点:引入了一个向业务相关人员开展广泛知识与经验学习的步骤,是一种非常 细致且周密的再造方法,适用于大多数本着实干精神来实施再造的企业. BPR程序类型 项目界定并组建项目团队; 运用头脑风暴法来发掘新的流程和技术; 分析并优化改进的可能性(收益分析) ; 机会择优,并设计解决方案; 开发新的业务流程,信息系统和可用工具; 制定实施计划并执行解决方案; 绩效衡量. 特点:是一种快速再造法,在项目界定之后迅速进入新流程再思考的环节并 - 19 - 4998821.doc 突出强调了对业务流程改进的可能性,未来不确定性中存在的机会等进行思考和 最终择优的重要性.它适用于一个临时性的团队,集中采用一些可获得的新思想 和技术工具来解决企业组织中非战略性的或局部性的业务绩效改进问题. 上述四种BPR程序在解决方案的制定与实施上都有各自不同的考虑,其导入 时机,方式,深入程度都有着明显差异.综合来看,对那些试图立足长期发展的 战略远景的企业来说,如果能有效地把程序中以动态的绩效衡量来确保流程 的持续性改进的思想贯彻到整个再造过程之中,必将使企业受益匪浅;而同时 具备程序的科学性和程序的可实践性优点的全局性解决方案应该是最佳的. 阶段一 远景 阶段二 项目启动 阶段三 诊断 阶段四 重组织 阶段五 评价 设立企业 远景 主导 变革者 界定现有 流程 再组织 发现流程 改进机会 建立再造 团队 分析现有 流程 完善 IS 系统 启动持续 改进项目 员工 培训 削减 流程 识别 IT 架构 制定项目 计划 确认再造 对象/流程 顾客 需要 确立绩效 目标 流程绩效 评价 【图 2-3BPR程序综合示意图】 2.4BPR的方法 2.4.1BPR的决策 企业或组织是否实施BPR需要考虑许多因素,最好有一个指导分析的框架. 诺兰诺顿公司(Nolan Norton & Company)开发了一种分析工具,可以从企业 对业务流程再造的需求和组织准备接受改变的程度两个方面分析问题. 如图 2-4,象限和在象限称作危机区(Critical Zone) ,如果在这个区 域里,则应该尽快启动BPR;象限和象限称为维系区(Managed Zone) ,如果 在这个区域里,是否重新设计流程并不紧迫,因此有关行动应谨慎考虑.象限 和象限是风险区(Risk Zone) ,这里必须投入足够的力量准备迎接管理风险; - 20 - 4998821.doc 象限和象限是冲击区(Strike Zone) ,这里通过BPR取得战略优势的可能性 最高. 风险区 冲击区 高 象限:力保生存 立即行动 管好风险 再造 高度承诺 需求 象限:三思慎行 关注持续的改进 发起宣教活动 低 象限:再争优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用 低准备 程度高 象限:发动准备 不久将启动BPR在能力上投资 危机区 维系区 图 2-4BPR分析工具 象限力保生存:能否尽快改善经营绩效已经成为生死攸关的问题,象 限局面下的再造具有高风险的特点,需要上级最坚决的支持. 象限发动准备:有必要改善经营绩效.由于在此区域里开展BPR的风 险相对不很大,企业应该投资于BPR能力的开发,做好日后启动的准备. 象限三思慎行:此处公司运转正常,无需进行巨大改变.此象限内的 公司往往也没做好进行BPR的准备,应该继续做好持续的改进,而对启动BPR必 须慎重. 象限再争优势:虽然无需进行巨大的改变,但通过BPR有可能获得新 的战略优势.这一象限的公司已经具备了进行BPR的基础,需要的是一种力闯新 路的进取精神. 2.4.2BPR的切入 通常情况下,企业可以针对以下业务流程实施再造: * 不完整的业务流程; * 对全局工作都有影响的核心业务流程; * 高附加值的业务流程; * 提供客户服务的业务流程; * 属于瓶颈的业务流程; - 21 - 4998821.doc * 跨职能或职能部门的业务流程. 正确选择BPR的切入点,对于改进业务流程的实践来说是至关重要的.绩效 表现-重要性矩阵是一个简单但非常实用的工具, 它能够发现最需要且是当前最适 合实施改进的领域. 高 重 要 性 低 低 绩 效 高 集中精力于此 保持目前绩效 不重要 可能技能过度 图2-5 绩效表现 重要性矩阵图 如图 2-5 所示,纵轴的重要性指标和横轴的绩效高低分别代表流程 的重要程度及其运行结果的好坏程度.结合各种组织内部的数据和顾客反馈的信 息来界定各类流程在矩阵上的位置,会有助于BPR的操作者得出结论. 另一种与绩效表现-重要性矩阵方法相似且用途相似的矩阵分析方法强调根 据一项流程对顾客的重要性和对该流程进行再造所需花费资源的多少来确定是否 将其作为流程再造的对象. 大 实 施 再 造 成 本 小 低 (4) (2) (3) (1) 高 流程对顾客的重要性 图2-6 流程再造对顾客的重要性及其成本的矩阵分析 如图 2-6 所示,第(1)类流程是业务流程再造的优先目标,其实施成本较小, 而对顾客的重要性又较大,因此,应该成为企业倾力确保再造成功实施的对象; 第(2)类流程是对顾客重要性较高而再造成本也较高的流程,它们一般是融入了企 - 22 - 4998821.doc 业核心能力的核心流程,从长远来看,这类业务流程的再造对企业的可持续发展 意义深远,因此,应该结合企业战略规划的要求,有计划地把这类流程再造项目 作为增加顾客满意度的有效手段来实施;第(3)类流程是对顾客满意度影响不大, 而再造成本较低的流程,这类支援性流程可以被作为资金充裕的企业的再造候选 对象;第(4)类流程对顾客满意度影响不大且再造成本偏高,属于企业应尽早放弃 或取消的流程.其中,流程对顾客的重要性可以通过该流程对顾客满意度影响的 大小的评价来衡量. - 23 - 4998821.doc 第三章 中国物流业务过程现状分析 3.1 中国物流业近期发展情况及中国经济发展带来的影响 3.1.1 中国物流服务尚处于萌芽状态 航运:中国国内的航运主要还是以初级产品(矿石等)为主. 散货轮和集装箱 轮的单位运量较大,运输频次低,日程固定;国内航运沿两条主要的河流进行, 从一个沿海港口到另一个沿海港口的服务还相当不发达;对价值较高和对时间比 较敏感的货物而言,航运其实并不能与其它的运输模式竞争. 空运:空运航线还比较零散,货运飞机只占不到飞机总数的 20%,而且现 有的客运飞机的腹仓空间并没有被充分利用,其主要原因是飞行的路线比较迂回 曲折而且航班频次比较低;航班与货代之间的信息交换比较差,所以互相之间的 合作和货物的交付非常糟糕;不过,最大的问题是缺乏支持性的地面网络.虽然 有货代,但因为缺乏需求等原因,货代很少提供足够的支持性服务.邮政包裹服 务也很难满足制造商运送时间敏感性货物的需求. 南方航空 14.8 17.9 家 19 逾 下 余 东方航空 8.8 6.9 6.3 5.4 西南航空 北方航空 中国国际航空 其余8家 26.2 5.1 5.3 厦门航空 四川航空 100%=超过2400条航线 图3-1 2000年航线份额:航线过于分散,服务水平较差 铁路:虽然铁路是运送煤炭,矿产,谷物的主要方式,但是由于经常性的 延误,可用的路线很少,而且缺乏为客户服务的态度,所以也不适合制成品的运 输;另外一个限制是,很少有延伸到工厂或港口的铁路专线.因为货车必须要用 来运送货物到铁路系统,所以很多厂商干脆用货车完成整个运输. - 24 - 4998821.doc 表 3-1 铁路运输不适合制成品 问题 货物损害 延误不确定性 信息缺乏 较差的 铁路基础设备 仓位可得性较差 表现 每车箱损坏率是卡车的 2-3 倍;损坏发生在装卸货时 不紧张的路线,一周到达;拥挤的路线,四周到达 很少有发货追踪;到货了也不通知发货人 大部分地区有铁路,有些地区没有,例如广东与福建之间; 很大一批铁路不是双线的 满车货物要看大宗干散货的长期合约 较长的预订仓时间, 拼车货物需要两周左右的预订时间,最少运量限定为 10 吨; 卡车:由于结构性的因素影响,卡车运输在中国还是一种原始产业.因为 在计划经济体系下没有购买运输的概念,所以传统上制造商自己来完成陆地 上的运输服务.卡车运输服务有时是以私下租借的方式进行.然而最大的限制是 地方保护主义,它阻碍了现代化卡车运输网络的发展和车队之间的有效合作;另 外一个问题是收费路段所造成的高额成本,其收费高达卡车运输成本的 20%.尽 管存在上述问题,但由于卡车运输模式的灵活性,现在和将来卡车运输都会是制 造商运输制成品来供应国内市场的方法之一. 表 3-2 卡车运输受限于复杂的审批和地方保护主义 审批流程 国内运营审批 省际运营审批 所属部门 交通部 省政府 要求 表现 是不允许卡车进入的,比如一部天津 原注册省 的卡车要得到临时进市许可证须等几 小时 本地卡车所有权 当地交通局 本地运营审批 购买和注册时需要 如果不是本地卡车,当地政府经常会 (上海) 服务 实行罚款和扣留 区的当地法规仍然不许营运 每一家服务商都要 没有通过繁琐的注册流程,许多城市 当地公安机关 在城市内提供运输 即便是取得了全国营运证,有许多地 仓储:仓储服务在中国仅仅满足了客户的基本需求.总体上基础建设还是 比较差,许多仓库都设计得不好,货物处理都是依靠人力完成;各类管理信息系 统的不完善,制造商和分销商经常要面对种种问题,例如真实的存货与记录的存 货不符,货物的丢失率很高,没有实时的存货信息或没有订单跟踪信息系统.这 些仓储上的不足,迫使制造商,特别是国外的制造商,不得不建设自有的仓库设 施. - 25 - 4998821.doc 3.1.2 物流业客户的顾虑 丢失,损坏或被盗:铁路运输和卡车运输都涉及到大量的人工搬运,在此过程 中,货物可能被放错地方,损坏或被偷.集装箱卡车可以解决这个问题,但在我 国大约 60%的卡车是开放式的. 运送和提货时间不可靠 运输过程不透明:在我国现阶段,当发出的货物没有抵达目的地之前,无法跟 踪货物的实时状态. 销售缺乏控制:制造商过分依赖于分销商,因此难以掌握确切的销售时间.虽 然制造商试图约束跨区销售和维护品牌的定位, 但是分销商在激烈的市场竞争中, 可能将货物卖到其它地方,或是以低价出售,令制造商难以控制. 物流成本过高:在中国,运输和仓储成本可以占到制成品总成本的 30%-40%; 占食品和家畜产品的 60%;占某些化工产品的 70%-80%.平均而言,存货加运货周 期超过 30 天.这个数字说明中国与全球最佳物流方法之间有着天壤之别.物流问 题在某些竞争激烈的行业里更为尖锐,例如消费电子产品和家电行业,面临白热 化的竞争和持续不断的价格战,这些行业的制造商非常迫切地需要更高效的物流 服务. 3.1.3 中国物流业改革再造的推动力量 经济发展和市场增长:由于经济的增长和收入的提高,消费产品市场从一级城 市扩大到二级以及三级城市. 市场的地理范围逐渐从 5 个中心城市扩展到了 30-40 个城市.这些城市大部分集中在中国东南部沿海,其它的一些分布在内陆和东北 地区.这些城市庞大的人口和飞快增长的消费能力,正吸引着制造商寻找可行的 物流方案,以便货物可以安全顺畅地运抵到这些富有吸引力的市场. 全国性的品牌不断产生: 中国本地公司正在各个行业中展开越来越激烈的竞争, 很多行业都会有一个兼并整合的过程.例如,空调业厂商总数从 1996 年的 400 家 下降到了 2000 年的 90 家;冰箱行业从同期的 200 家下降到了 40 家;彩电业最大 的 6 家厂商把他们的市场份额从 1994 年的 35%提升到了最近的 75%;啤酒行业最 大的 4 家厂商也热火朝天地进行大规模的并购,全国性的品牌正在从并购战中产 生.而这些全国性(或跨地区)的品牌都需要相应的配送覆盖能力和相应的物流 - 26 - 4998821.doc 运输能力. 零售业也正在整合:零售业的整合反映了零售商追求更强采购能力的心态,而 消费者也开始喜欢那些提供多种选择,低价格和可靠品牌的零售店.大型连锁店 和特大型超市的出现正顺应了这股潮流.虽然传统百货业的力量还不能忽视,但 新一代的零售商正在把他们的触角扩张到二级甚至三级市场,由此产生的新生门 店都需要专业化的物流方案来支持. 表 3-3 现代零售企业,如大卖场,正在 增长 超市领导者 家乐福 沃尔玛 越兴/必纯士 易初莲花 岛内价 麦德龙 所属国家 法国合资 美国 美国合资 泰国合资 国内 德国合资 商场数量(2000 年) 27 14 14 12 10 8 中国政府的鼓励:政府的行动在以下几个方面激发了物流和运输产业的发展: 第一,为外资或新的投资者与拥有雄厚资产的市场主导者相互合作提供了路 径.中国政府认识到物流产业的陈旧与过时,所以已经将物流发展列为先行条件. 第二,进入 WTO 将会对外资公司开放部分物流和运输产业.在进入 WTO 三年 以后,外资公司可以拥有提供卡车货运服务的公司;进入 WTO 四年以后,将允许 外资公司完全持股从事货运代理,第三方物流和客户中介服务的公司,而现在只 允许持股近 50%;六年后可以拥有提供铁路服务的公司. 第三,尤为重要的是,政府为国营企业在加速结构调整时创造了很多机会. 特别是在 90 年代末,许多公司剥离了非核心资产,集中资源从事核心业务,在此 过程中这些公司会卖掉自有的运输部分并寻找外包服务. 第四,中国的物流业也会从政府的政策和投资中获益.政府通过鼓励制造商 外包运输和配送业务,促进物流供应商整合构造先进的物流中心和网络,从而推 动了制造商利用第三方物流公司发展供应链,削减物流成本.在需求增长的情况 下,中国的第三方物流产业将在未来的几年以 20-30%的速度增长. - 27 - 4998821.doc 表 3-4 中国国家发展规划 2001-2005 年物流产业 战略目标 2 个百分点 和分销配送 平,基础设施和管理技巧 和服务质量 具体目标 鼓励国内公司增加 50%外包 为了成为亚洲物流中心,建立数个核心基地 中型城市建立物流中心和分销中心 项目 将物流占 GDP 的百分比减去 培养一批先进的第三方物流供应商 发展第三方物流,增加外包 为分销建立数个国家级的各式运输网络 鼓励物流服务商提升服务水 在大型生产中心,分销和运输中心附近的大 推进合并和联盟,提升规模 建设超过 30 个产品分销和物流中心成为示范 为达到物流业快速成长的目标,中国政府支持发展第三方物流公司建立全国 性的多式联运网络,大型的现代化物流与配送中心和核心物流基地(可能会成为 整个亚洲的物流中心) .最先的项目是批准 30 个现代化的产品配送和物流中心, 另一个运输项目是建立连接全国主要消费城市的高速公路所有人口一百万以上 的城市和大部分人口五十万的城市都将被连接起来, 此项目分成几个阶段, 2010 在 年前完成. 连接主要消费城市的国家级高速公路网正在建设之中 10 12 2005-2010年完成 36 14 2000-2005年在建 单位:千公里 2000年前完成 2010年达到总量 3.1.4 中国物流业正在演变的竞争态势 总体来说,目前中国有四种类型的物流服务商,在各自的领域,他们都在寻 找机会成为物流行业的领导者. 大型的国企 如中外运,中远和中国铁路都有着丰厚的资产,而且与国营制造企业和本地 - 28 - 4998821.doc 政府有很好的关系,其占据的优势足以使他们成为其它物流企业的强大对手,不 过他们还缺乏以低成本和高效率的方法来管理和发展已有网络的能力,必须寻找 合作伙伴或以其它方式与外方合作,这就给拥有技术,运营和解决方案等实力的 外资第三方物流服务商提供了进入市场的敲门砖.同时,大型国企亦有可能将外 资伙伴视为资金来源,将自己从基础服务供应商转变到真正的第三方物流服务供 应商. 表 3-5 国有物流服务企业的现状 大型国企 中外运(Sinotrans) 中远(COSCO) 中国邮政 (China Post) 中国铁路 中国物资储运 总公司(CMST) 优势 广大的运输网络 老牌企业 与政府有良好的关系 庞大的资产实力 对外部资产有很强的 吸引力 弱点 固化的国企思维方式 按地域划分的组织或按运输模式 划分的管理,太分散 高度集中在单一运输模式业务上 庞大的资产负担 过于专业化的资产设备 销售/营销,IT 等管理技能不够 品牌不代表质量 当地的物流供应商或合资公司 如 ST-安达,大通国际和宝供物流等公司规模虽小,但实力却相当不俗.这 些公司大多由国营公司出来的经理们建立,他们把基本的服务组合起来,为特定 的行业如快速消费品或耐用消费品提供可行的物流解决方案.这些物流公司未来 的成功取决于能否提供优质的服务来达到客户的需求,找到优秀的人才和可以支 持未来发展的投资. 不过,这类物流公司很少有能力解决传统零售行业的直接配送问题零售行 业的零售门店高度分散,遍布全国各地城市,其中很多店正竭力不断地增加经营 范围和扩大销售地域的覆盖范围.相对于本土公司来说,合资公司的优势在于服 务通常略好一些,而且对现代零售业的发展有一定的了解和参与. 国外的物流服务商 如中福丹沙,总统物流,英国 EXEL 公司和英之杰等主要为跨国公司进出口业 务服务的国外物流商.有些公司从核心业务进行延伸,提供更为专业的服务品种, 像东方海外的保税铁路将港口与几个经过选择的内陆城市连接了起来,并提供在 港口进行的拼箱和拆箱服务.由于强大的实力,广泛的海外网络和国际 - 29 - 4998821.doc 客户以及随之而来的顶尖人才,这些国外的物流公司对其它竞争者产生了巨大的 威胁. 外资物流服务商今后会在两个方面逐渐扩展,即发展多式联运并将此服务与 其已有的供应链网络联系在一起以及为跨国公司发展本地区的解决方案,同时努 力为比较先进的本土制造商提供物流的整体解决方案. 一些原先的制造商和分销商进入了物流产业 如海尔物流,海尔将其内部的分销部门转换成了独立的物流服务公司,并且 与中国邮政组成了一个联盟.这类新的物流公司的出现往往是由于母公司在发展 自有物流和运输时遭遇了很多挫折,他们认为可能其它的厂商也会有类似的问题 和对物流服务的需求并感到有能力去建设一个更有效的全国性配送分销网络. 表 3-6 中国的物流公司对物流行业前景充满信心 领先的公司 大型的国企 中外运 中远 中国邮政 中国物资储运 当地的供应商或合资公司 ST 安达 大通国际 宝供物流 国外的物流服务商 中福丹沙 总统物流 非传统的新进入者 海尔物流 认为中国是亚洲最大的市场和机会 拿到了关键的运营牌照 积极地通过联盟扩张 有信心进入物流产业 将企业内部物流部门转换成独立物流公司 与市场主导者联盟,如中国邮政 正在考虑建立宽泛的物流网络 有信心保持高速增长和领先地位 一体化的组织架构 相对国企来说,有较高的服务水平 期望 决心做行业领先的物流服务商 重组计划,转换成第三方物流 认为庞大资产是优势所在 对 WTO 和开放政
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