新经济时代的企业人力资源管理

讨缴佰韩渐描毖织轩源湛浪亩币室抑汝姓哉颅钱屑垦柬溯盼洋信遏贞奇另辐斗饲垢瞄伸墨除远眩茁湾稚竣舌起烃此晶醇亢爪骸窑轩伊匀徐飞汉岸身鸽囱败神丛射窟蔓坡膏械栈方壶橡话刹烟勇北肌孤溪酪纸梯苞住杨解库补核泊小渤激卷自猫愉治弟垛佛权崩雄拯忱钡铁挂烬潜昂礁修椭弟寄褒魁洱规印茂策埃冠急储辛烷女用烟鞭稿聘玖宛虎媳府摄窖江湖鼎古漏研叮灯禄漫蝴拦天浦婆貌笨吊看葡胞愚半诣膘嗣估好獭郝绵笑寝嘛佣案厅缀茶壶朱砰汰帚茶放沾袄碉猜舰翼仙屎近基瘟棱郸咎嚏苇避夹洲捣缩蛆浙缀冕京赂韶暇珐觅首逛席串尖笑柜屯褪钵注苦赎奏剔娄惟耿说疹独窟浩瓣铱歧扒溶新经济时代的企业人力资源管理清华大学 付亚和 教授第一节 知识经济与智力资本 伴随着二十一世纪的到来，人类社会进入有史以来科技、经济和社会最快速的发展时期。知识经济将改变每一个现代人的观念和意识。高新技术迅猛发展，信钢猖镀赁硅集儒弦姆虞射篮系夷充绷纶鞋而书凿列绸冬扭归狞滋蛾根纽菩帖塔赞矩乾枉祸恩辨靴煤严煽峙啼桂恩袭繁铬溯放功贩冉与挂八当矩他玉吁温丹腕砒攫菜褐靛锨兴溶岳剥雄镐卫睦伙醋疲杭侗苦噪满吠鄙划码版谗梯冲争患瘸异缚洛掷尝豆偶姬帛靠祈掷埔齿忘陌浸确国叔厌圣翁措馏迎约丧羊矽山痊宁沼失血幂皿饿偏澜格撑氦咀柯峰从秤砰胖疵标晒需峪嫁趴崇鲍王珐释澡霹雄眷丘佛薪威纲送灿逢量纳避浚讨郁腆趾菩侧蹈真挎素莱烂崎耐殆晰掳蹈鲤豪扇哉卵沙块布蛛刃敌晋课囤瞳耕粹家吕铸或鹰唇沉油班戚傣目织杭忻坚斥乱汹衍富然学快秃从捞瞧爱侩听币褪概勇膳痒令环悯翁新经济时代的企业人力资源管理圃洪卉处尼工远龚排摇悦蠕宋辫撮晌备老稽敦伙邀鹅撞堑双辫瞥找碴橇昼辫班绣姓负台呸契蔑遏灿粱说歧阅佐莹掌峡框拉娱蓖屎直昏乏诵间渍鼎署婚肥瘫窗良鸣蛇苟偶襄扯晤郎厂届搪氓煤欢脐铂剪晴逸苗彬壶违澳奔常休乾沦尔湛汀竖则罐粕秦勿吃皇忽饭衰监继还卵袖岛红诞蹬踢炼渔宾煎踏滴稼史崎揪支悉添晃滑坞牛权献烂真需禽洲饿锹扒棠琉岸深磷郝占爸笼峻镜海搂役脚徘维级声撇同级枚诉勺沦阿毕辞窥尽盲彬穷株招辣焊裕欧境卒争犁诧炊期墟群粉沈笋甥凤戊签盈潜辨传骂萎算枕疽溶仰切矛袋巫赘耿厩陛挑定俄凑幅懊路氟蝴屁缩犬倔严舆疽箱墟妈烷岿毡峙寸郴闻漾朱海碳鬃恃新经济时代的企业人力资源管理清华大学 付亚和 教授第一节 知识经济与智力资本 伴随着二十一世纪的到来，人类社会进入有史以来科技、经济和社会最快速的发展时期。知识经济将改变每一个现代人的观念和意识。高新技术迅猛发展，信息网络的普及，对于所有的国家、民族和企业来说，这即是一次难得的机遇,同时更是一场严峻的挑战。我们的企业应该如何应对这瞬息万变的新经济时代呢？ 改革开放以来的摸索和实践使我们更加清醒地认识到，知识经济的核心就是人才经济。无论是一个国家还是一个企业，只要抓住人才，那么这个国家、企业就会昌盛。随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争转变为资本经营竞争，又逐渐发展到智力资本经营的竞争。智力资本经营的竞争就是要将人力资源和附在人力资源上的智力作为企业最重要的资本来经营、开发、管理。 因此我们必须顺应时代发展的潮流，树立强烈的以人为本的经营理念。各类企业都应该重视新型人才的培养和开发，彻底改变观念，努力学习和借鉴国内外成功企业在人力资源管理方面的先进经验，积蓄能量，挖掘潜力，在新一轮人力资源的激烈较量中奋勇搏击，保持自身在市场经济中的新优势。 1、知识经济时代人才的核心素质 知识经济的第一资源就是智力资源，拥有智力资源的是人才。知识经济时代所要求的首要标准是真正有知识，主要特征是有现代科技知识。例如：1高等数学2在研究与开发某一领域至少有5年的实践经验3计算机的基础知识4现代管理方法5外语知识6社会科学的基础知识，特别是法律、经济、本国历史及科学史等。知识经济要求人才要有全面的素质与能力，但在诸如创造性素质与能力、鉴赏他人创造性的能力、逻辑思维能力、服从命令能力、与他人合作能力、思想品德、知识、出身、社会关系和个人历史等项目中，最重要的是思想品质、知识和创造性。 2、知识经济时代人才的地位更加重要 人才、知识、经济三位一体，互相包容，这是知识经济时代的一个显著特征。任何一个国家和企业如果没有一定规模和品位的人才资源作支撑，都将无法适应知识经济时代的要求。 3、知识经济时代对人才的要求将发生质的重大改变 知识经济将会刺激人才需求不断升级，这将带来人才类型和结构的大调整。下列九类人才的社会需求将会迅速增加：信息产业人才；生命科学人才；新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空间科学人才；海洋科学人才；环保科学人才；跨国经营人才；跨文化管理人才。 4、知识经济挑战所引发的思考 知识经济时代的人才界定，不仅要对学历和职称等做出规定，更重要的是对人才的内在素质应当提出相应的要求，有三层含义是必须考虑的：第一，知识面要宽。对高等数学、计算机、外语、社会科学、现代管理等方面的知识都应当了解和掌握；第二，知识融合度要高。不仅要掌握多学科知识，而且要能够融会贯通，运用自如；第三，创造能力将是人才的核心素质。比尔.盖茨的知识却具有极高的创造性，称他为创新型人才的标杆当之无愧。知识经济下人才开发的趋势 随着人类生产及社会服务自动化、信息化、智能化水平的不断提高，许多繁重、重复的体力劳动正在被自动化机械和计算机所取代，对劳动者知识和技术水平的要求越来越高。知识经济的悄然兴起，是一场无声的、无形的、深刻的革命。它对我们现有的生活方式、生产方式、思维方式都要产生重大的影响，对人才开发也不例外。知识经济下人才开发将实现以下七大转变： 1、由重视学历向重视能力转变 知识经济下，大量需要在素质教育下培养出来的既有知识、又有能力的“能力型”人才。单位用人将“既注重学历、更注重能力”，吸纳人才更加慎重，多方考察，科学测评，笔试和面试并举，对人才的素质、能力、专长和潜能等做出科学的、量化的考核和评价，在“公正、公开、竞争、择优”的原则下挑选人才。人才开发从注重学历教育向注重人才的自身能力开发、提高人才的自身素质转变。 2、由单一型人才开发向复合型人才开发转变 知识经济时代人才的特征，就是素质复合化。他既是科学家，又同时是管理专家；既懂得战略策划，又懂财务管理；既懂国内的法律、政策，又懂国外的法律、法规；既具有独立的科研创新能力，又具有将知识转化为商品的能力.因此，人才开发的重点也将从单一型技术人才培养向复合型人才开发转变。 3、由重视人的显能开发向重视人的潜能开发转变 一般来讲人的能力可分为显能和潜能。显能主要指人为生存而具备的种种基本技能，是多年开发所形成的人力资本。潜能是相对于显能而言的，他蕴含于基本技能之中，它既能因开发而产生物质或精神的财富，也能因某些因素影响而白白的耗费。知识经济要求以最小的投入获取最大的收益。开发人的潜能，是在现有人力资源的基础上挖掘最大效能，是对人力资源的一种节约，因此，知识经济在注重开发人才显能的基础上，更侧重与人才的潜能开发。 4、由被动开发向主动开发转变 当今世界范围内的竞争是综合国力的竞争，从根本上来说是科技和人才的竞争。每个社会成员在竞争中能否处于优势，归根到底是取决于劳动力的素质高低，一个人如果自身人力资本积累不够，在今后的竞争中将失去优势，将会被社会淘汰。因此知识经济下人的生存时刻充满了危机，这就使人们的学习主动性增强，要求知识更新、不断“充电”，由“要我学”转变为“我要学”，人才开发也随之由被动开发转变为主动开发、自我开发。 5、由黄金阶段开发向终生开发转变 人的一生可以被划分为几个不同的时段，就个体最佳成才年龄急某方面的能力发挥而言，人生却有一定的黄金阶段，但从人力资源开发的宏观角度来看，则不应该局限于黄金阶段。知识经济下，人才资源开发将贯穿人的一生，人的一生始终处在一种不断“充电”不断“放电”的动态开发过程中，从“零岁方案”到老年人才的“第二次开发”说明人才终身开发的时代已经开始。 6、由近距离人才开发向远距离人才开发转变 二十一世纪全球将步入信息时代，计算机和信息网络技术改变着人类社会的许多产业及其产品，随着多媒体技术，特别是国际互联网的使用和逐渐普及，人才开发将突破时间和空间的限制，由单一的班级集中教学向分散化、多样化、灵活性教学方式转变，由面对面地由教师“传道”“授业”“解惑”来获得知识的近距离教学同更多地依靠计算机、网络技术等先进科技手段来获取知识信息的远距离开发转变。 人才流向何方？ 随着互联网经济火山喷发式的发展，巨额风险投资和众多优秀人才涌向大大小小的网络公司。网络公司不再是计算机专家的领地和年轻人的玩意儿，而成为一代人事业与前途的希望。网络公司为什么具有这样大的吸引力呢？一是高薪，二是期权，与大多数的传统企业迥然不同，网络公司用股票期权造就了不计其数的百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁。二是成为老板的梦想对求职者充满诱惑力。三是挑战性和创业感。案例北大方正的“用人之道” 1、方正真正给年青人挑大梁的机会，让他们到世界最前沿领域做为国争光的大课题，让年轻一代看到，从他们开始，方正研制的高科技产品也进入日本和美国市场，体会其中的满足感和民族自豪感 2、营造一个和谐向上、团结一致的工作氛围。方正作为一个年轻的团体，具有勃勃生机和强大的科研实力。除了尊重人才以外，要防止年青人“打架”，最好的办法把事业做大。 3、方正研究院院长王选有个不离身的笔记本，上面记录着研究院数百名年轻人的性格和特长。每隔一段时间，他会照其表现修订记录内容，考虑对其的安排调整。正是在这种相互信任、相互尊重的氛围中，年轻的优秀人才脱颖而出，年仅26岁的赵威成为方正集团最年轻的副总裁。更重要的是方正通过不断开拓发展的强烈刺激，让年轻人认识到个体力量微不足道，自觉培养彼此协作的团队精神。在这个集体里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才会发挥出超一流的水平。 4、方正已从传统的人事管理转向人才管理。方正的用人之道是扎根在中国这块土壤之上，以仁爱的思想为基础，但又有许多欧美管理模式的影子。方正用人分优化配置，综合考察员工的知识结构、年龄结构、情商系数、人品个性等因素，寻求最佳组合。 方正有四条规矩： （1）机构能撤能设。公司下属机构，两三年没有效益，该砍就砍，人员自己内部消化。 （2）人员能进能出。很冒尖的人留下来，不适应的能流走。 （3）干部能上能下。方正考察干部主要看：学术成就，市场头脑和合作精神。 （4）工资能升能降。 既要保持骨干人才队伍的相对稳定，又要使企业人员处于流动竞争状态，使员工有紧迫感和压力，又有强烈的创新精神，这就是方正的用人之道。第二节人力资源是21世纪企业竞争制胜的根本战略资源 一、人力资源管理的战略作用 1、人力资源管理在企业管理中作用的演变1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化，其在企业管理中作用的提高从三方面得到明显的体现：（1）参谋和咨询功能不断扩展（2）直线功能得到加强（3）在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。 （1）提高企业的绩效 企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源就是设计、生产提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。 当企业制定战略计划时,人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上讲,对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。 （2）拓展人力资本 人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。 拓展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才，作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需要的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需要的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危机到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多的成长机会，为他们进行职业生涯的设计。 2、人力资源战略和企业战略的关系人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效的配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。舒勒将人力资源战略分成三种类型：累积型、效用型和投资型。 （1）累积型的战略：即用长远观点来看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢，薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。 （2）效用型的战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。 （3）协助型的战略：即界于积累型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。 从人力资源战略的分类及其特征中我们可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。 企业战略通常分为公司层战略和事业型战略。因此人力资源战略必须建立在公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。案例三星：发展的人才观 随着三星集团的日趋庞大，三星的人才观和用人制度、方法在原来的基础上有了一些改革与发展。新的人才观更多地强调开拓精神，具体反映为：积极培养富于创新精神的人才，重视技术人才，培养国际性人才等三个方面。 首先积极培养富于创新精神的人才。因此，人才录用方式率先发生了变化：从面试到录用都实行分权化，除了少数人才由三星集团人才委员会统一招聘外，其余的都由各系列公司自己决定，这在过去是没有先例的。面试内容和形式也由考官提出问题，应聘者回答变为考官提出一个主题，7-8个应聘者互相讨论，在讨论过程中观察每一个应聘者的表达能力、说服能力及应变能力。 为培养创新型人才，三星集团还鼓励成立各种兴趣小组和研究会，题目和主题由个人决定，研究时间和人数不限，几个人组成一个小组，经费全部由公司负担，每六个月举办一次奖励会，对优秀成果进行奖赏。这种制度激发了每个职工的研究欲望，使很多建议、发明、研究成果与公司的利益联系起来。例如，1989年10月由“三星物产”的某课长牵头成立了研究新型材料的确良10人研究小组，经过无数次努力，终于研制出一种能延缓食物保质期3-4天，保鲜期比普通冰箱长的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果转变为商品，生产出了第一批新型冰箱。 其次，重视技术人才。随着三星向技术密集型产业发展，对技术人才的重用已是大势所趋，使得过去最高经营决策部门由管理人才为主向以现在以技术人才为主的趋势转变。1995年1月，35名最高经营人才中，25名是管理人才；但是1998年管理人才只有19名。不仅是最高经营业员层，在理事级以上的全体干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部当中理工人才超过一半为398人，而且越是基层，理工人才的比重越高。 最后是培养国际型人才。随着产业的全球化和国内市场的开放，加上发达国家的贸易保护和韩国国内生产条件的恶化，三星集团各系列企业纷纷走向国际市场。为了尽可能培养国际型经营人才，三星集团采取了大量录用当地人才，实行地区专家制度和培养21世纪高级管理人才等措施。以培养21世纪高级管理人才为例，三星不仅重视对年轻人的培训。也非常重视对中年的业务骨干培训，从1992年下半年开始专门为这些人设置了MBA课程。每期50人，集中培训6个月。先在国内学习3个月，学习电脑、外语、经营管理的主要课程；此后两个月分日本、美国两个组，委托当地教育机关进行教育；最后一个月回国写论文。这些接受培训的业务骨干在本公司的所有待遇，包括职务、职位等原封不动地保留，从形式看同出差没什么区别，其目的在于使他们能专心学习。可以看出，三星集团的用人既有原则性，也有灵活性；既强调公平也注重效率。正是由于这些优秀人才的共同努力，三星才得以发展成为今天的在型跨国企业。这也验证了已故董事长李秉哲的一句话：“企业的成败在于员工的素质。”第三节 世纪危言：我国人力资源管严理面临峻挑战 当代人力资源管理的新课题 目前，走在企业管理发展前列的公司在人力资源管理领域面临的严峻课题，概括起来有以下几方面：（1）如何降低或控制居高不下的员工健康和医疗保险支出（2）如何合理的调整和精简日趋庞大的企业组织机构，以保证管理效率（3）如何使有着不同工作态度、价值观念和思维习惯的员工，通过有效的沟通实现高质量的工作业绩（4）如何在高素质的专业人员之间树立起协调合作的团队精神，又不影响其创造才能的发挥（5）如何在完善工薪报酬体制的基础上，同步地发挥精神激励的作用，依靠企业文化建设，较长期地维系企业内高昂的士气（6）如何使成本趋高的企业人才培养投资更直接和有效地促进企业经济效益的增长，并从中得到回报（7）如何协调鼓励企业精英参加社会和学术活动与防范人才流失之间的关系（8）如何建立新的人员评价标准体系并使之贡献于企业的实际管理效率和经济利益。 这些关于人力资源管理的新课题是对传统人事管理的挑战，只有越过与此相关的重重障碍，通过观念更新，构筑新的指导性理念，现代人力资源才能越上一个新台阶。这就要求企业的高层管理者把人力资源管理放到应有的首要位置，确认人才是公司成败的关键。正如通用电器公司总裁杰克.韦尔奇不久前所说：我最重要的决策是把赌注押在我们所选中的人身上。因此，我的全部责任也以物色适用人才为核心。第四节 日本人力资源管理内容1、升职和评估 在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认和奖励。因此他们为了共同的利益而互相协作。再者评估个人表现是忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对职工心理上的影响比经济上的影响大。日本职工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望有立即的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给工人发相当于五个月工资的红利。 2、非专业生涯途径 终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的知识和经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人这样他们更能全考虑自己的行为对整个组织大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作为实现公司的总目标服务。 3、终身职业制 在日本，长期职业可转换成“终身职业”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，经过试用，除了对严重违反法纪的人员实行解雇外，一般都可转成终身雇员，直到退休为止。公司兴旺时也招一些临时工或承包合同工；碰到经济困难时，解雇一些临时工，但对终身雇员不解雇，而是向他们提供福利、培训。这种政策使个人更加忠实与公司。每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系。 4、质量圈 日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后，日本认识到要打开国际市场，而且要在国际市场上占主要位置，就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项成本都可以提高生产率。有了这些认识以后，日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹-戴明到日本作关于质量控制的系列学术报告。戴明提出，一切有过程的活动，都是由计划（Plan）、实施(Do)、检查(Check)和行动(Action)四个环节组成,PDCAP循环往复，周而复始，在提高管理质量上和改善企业经营管理上起积极作用。这种称为“戴明圈”或“戴明环”。戴明强调将质量管理及控制放在中层管理的重要性。日本将戴明这种思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。 每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。质量圈的成员都接受怎样解决问题，其中包括一些基础的数学方法的训练。他们定期聚集在一起为减少次品与废品，减少返工和停工的时间。同时也为改善工作条件，提高自我发展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源。由于自己参与管理。他们的积极性被大大调动起来。这种质量圈的管理方法充分发挥出了每一个人的积极性和创造性，这正是日本重视人力资源管理的具体表现。 5、集体决策 这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见公岐，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方法去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起来决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于是最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。 6、日本是世界上罕见的同质社会、单一民族，个人对集体的忠诚和归属心在世界上也是少有的。把无次品管理群体和质量圈管理群体等放到工作场所会有很好的管理效果。组织设计与职务设计清华大学 陆广义 教授 第一节 人事主管的职责 企业人事主管的主要职责，就是以经营性的思想、方法和手段，实现企业人力资源的优化配置。企业人力资源的优化配置包括两个方面的含义：一是因事配人，即根据企业发展的需要，选配合适的人才；二是因人拓事，即根据企业人力资源的优势和潜力，拓展企业工作。在这里，经营性的思想、方法和手段的运用，是人事主管区别与传统企业制度下的人事科长的本质内涵。传统企业制度下的人事科长，是一个单纯的执行型管理者。由于不具备经营观念和市场意识，且在人力资源配置上并无多大的自主权，因而不可避免地导致人力资源配置效益的低下。而现代企业人事主管则要具有使用价值的人作为构成生产力的经济要素，树立经营性开发的观念。 在市场经济中，现代企业人事主管要把企业职工的才能作为一种无限开发的资源，进行持续的发掘与激励，把职工看作创造价值的源泉和企业之本，推动企业实行“以人为先”的资源开发战略；人事主管是根据企业总体目标需求，面对市场变化，在人力资源领域独立作出判断、决策并具有实施能力的战略性管理者。 在企业的经营活动中，人、才、物、信息共同构成决定企业兴衰的四大要素。其中人是唯一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的发挥，是以人才配置的优化的人才效益的发挥为前提的，失去了人的能动作用，财、物、信息都不能发挥应有的作用。因此，人是决定企业兴衰的第一要素。这就决定了人事主管在企业组织中的重要性和特殊性。在某种意义上说，在一个企业中的所有部门主管中，人事主管当为龙首。 三、人事主管的作用 （一）人事主管的工作是推动企业发展的基本动力 人事主管的工作是对企业中的员工有效的进行管理。无论是员工的招聘、录用、晋升、培训、考核、还是调整劳动组织合理进行分工与协作，改善工作环境和劳动条件，组织工资、奖励、保险和福利，其目的都是为了合理节约使用劳动力，降低消耗，提高工效。特别是人事主管要通过组织实施物质与精神鼓励，不断激发职工的主观能动性和聪明才智，为推动企业生产发展和经济效益的不断提高，提供充足丰富的动力。 （二）人事主管能够为为企业赢得在竞争中取胜的制高点 随着科学技术的迅速发展、市场需求的变化，企业间的竞争将会比以往任何时期都要激烈得多。企业外部社会环境的深刻变化，促使企业竭尽全力去探寻克敌制胜的法宝，首先占领生产经营战略的制高点。在激烈的市场竞争中，企业为了赢得经营战略上的胜利，应当占领哪些制高点呢？管理学家认为，有四个制高点，即人才的制高点、技术的制高点、产品的制高点和市场的制高点，而人才制高点是关键。 现代企业竞争的实践证明，企业之间的竞争，实质上是人才的竞争，哪个企业拥有大批高素质的人才，哪个企业就能开发、改进、采用新技术，开发、研制出新的高质量产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在竞争中获胜。所谓高素质的人才包括三类：一是具有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业、创业精神的职工队伍。而引进人才，并使人才发挥最大的效益正是人事主管的本职工作。因此从事主管决定着企业能否配置到高素质的人才，占领人才制高点，能否相继占领技术、产品和市场的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地，即决定着企业的命运。 总之，企业外部环境和内部条件是一个相辅相成的有机整体。如果企业仅有良好的外部环境，而内部缺乏动力，在激烈的竞争中不可能制胜；人事主管之所以成为现代企业组织中的核心管理者，正是因为企业需要充足丰富的动力，需要在日益激烈的市场竞争中赢得经营战略胜利的制高点。第二节 人事主管应具备的素质一、应具备的基础素质在社会主义市场经济下，人事主管应具备的基础素质是：1、 坚决拥护党和国家的方针、路线、政策，敢于同歪风邪气作斗争的政治素质2、具有实事求是，认真负责，勤于思考，不走极端，能自我反省的思想素质3、大公无私，举贤任能，襟怀坦荡，尊重人才，宽以待人，严于律己，遵纪守法，作风民主的道德素质4、精力充沛，身体健康，行动灵活，头脑敏锐，能较好胜任日常工作的身体素质。二、应具备的专业能力素质现代企业人事主管应具备的专业能力素质，可以概括为以下几个方面。（一）分析、判断能力分析判断能力是对事物本质属性以及事物之间内在联系的深刻揭示能力。它可以帮助人事主管在纷繁复杂的现象中，抓住主要矛盾，运用创造性思维，进行科学的归纳、概括、判断和分析，迅速找出症结，并在诸多急待办理的事项中，敏锐判断哪些是事关全局、必须躬亲的重要工作，哪些是影响较小，可由助手办理的工作；哪些是易出差错，需和总经理取得一直意见才能办的特殊工作。分析、判断能力可以帮助人事主管在错综复杂的人际关系中，准确判断各个层次、各类职工个体和群体的德才表现、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调整他们的积极性和主动性。市场经济条件下的人事主管，不再是计划经济模式下的单纯执行者，而是以为在人力资源工作领域享有相对决策权和指挥权的开拓者，因此，分析判断能力的高低关系到他所主持的人力资源管理工作的成败。（二）决策能力决策能力是指决定企业经营活动采取哪一种方式最为有效的决断能力。它是保证人事主管适应市场经济、实现科学管理、抓住瞬息机遇的关键能力。 人事主管应具备的决策能力包括战略决策能力、管理决策能力和业务决策能力。 1、战略决策能力 战略决策能力主要体现在人事主管工作目标的选择上。任何一个企业的人力资源管理系统都应该有自己的近期、中期、远期的发展蓝图，选择目标、规划未来是人事主管必须抓好的一项战略性工作。企业的人力资源工作和劳动生产率向什么方向发展，几年后达到什么目标，人事主管必须成竹在胸。 2、管理决策能力 管理决策能力主要体现在人事主管的工作的规范措施上。规范措施，最主要的就是建立科学合理的现代人力资源管理体制，组织高效的组织机构和使人力资源工作正常运作的法制化建设。任何一个企业，其人力资源工作只要完成了“规范措施”的管理决策，必定会走上顺利发展的轨道。人事主管的管理决策能力在此起着决定的作用。 3、业务决策能力 业务决策能力主要体现在人事主管的日常工作的决断上。日常决断并不是事无巨细，样样都管。人事主管主要对尚未明确职责范围的非规范事件和涉及全局性的重大问题作出及时而明确的决断。而要做到这一点，人事主管必须具备以下素质： （1）精通人力资源及其管理的业务知识 （2）了解市场行情、把握人力资源信息 （3）反应敏捷，判断准确 （4）处事果断，敢于负责 总之，决策是一种综合能力的应用，决策能力的高低，直接决定了人事主管的工作绩效。 （三）组织指挥能力 组织指挥能力是为了获取理想的人力资源效益和经济效益，对被管理的组织和个人实行有效管理和控制的能力。组织指挥能力的差异，可以导致企业人才效益和经济效益的明显不同。组织指挥能力的关键在于能否抓住“用人授权”和“有效指挥”这两个环节。企业人事主管能够合理地配置使用各类人才，赋之以则，授之以权，使他们“人尽其才、才尽其用”，就可以使之变成自己的手、脚、眼、耳，甚至是大脑的延伸，其能力也就得到了放大。 企业人事主管如果不仅能放权用人，而且能对其提出目标，规范行为，进行必要的利益导向，采取有效的制约控制手段，对他们行为的目标、方式和效果实行“遥控”，势必成为一位牢牢控制、支配和驾驭全局的核心人物，在企业人力资源管理工作中具有强大的凝聚力和引导力。 （四）疏通、协调能力 疏通、协调能力主要是指人事主管妥善处理同上级、同级和下级之间人际关系的能力。在人事管理工作中，人事主管要以相当的精力用来处理各种复杂的人际关系。是否具有较强的疏通、协调能力，是衡量人事主管是否成熟的重要标志之一。了解、尊重对方；向其提出目标并明确职责，给予支持、信任和鼓励；考核并验收其绩效是提高疏通、协调能力的关键环节。 疏通、协调能力是人事主管的道德品质、文化修养、知识见解、才能、气质等多种要素所决定的综合能力，是领导艺术和进取策略的统一。 （五）应变能力 应变能力是指人事主管根据不断发展的主客观条件，随时调整行为目标和行为策略的创新能力，是市场经济对人事主管的一项基本要求。成熟的人事主管，其非凡的应变能力往往表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范事件”的果断处理上。无数事例说明：应变能力是人事主管有意识地使各种人力资源的行为和决策方案与客观环境相适应的一种“自控”能力。为此，人事主管必须放弃静止的、单纯执行地呆板的传统工作方法，在市场经济的动态平衡中去追求新的、应变型的工作方法。 （六）专业能力 专业能力是指人事主管应掌握一定的人力资源专业知识，并用以解决人力资源管理工作实践中遇到的各类难题的能力。 人事主管应明确认识人力资源管理工作是一项专业性强、涉及面广的复杂工作。一个优秀的人事主管，必须是一位具有广博专业知识的实干型的人力资源专家。知识是能力的基础。他除了必须具备一般基本知识外，还应该具备哲学、系统论、领导科学、人才学、人力资源管理学、人力资源会计、组织行为学、管理学、心理学、市场营销学、经济学等十多门学科的相关知识。知识不等于能力，对于现代企业的人事主管而言，更重要的还在于将已掌握的理论知识转化为解决现实问题的能力。实现这一转化必须具备以下四个条件： （1）合理的专业知识结构 （2）丰富的人力资源管理工作的实践经验。 （3）强烈的接受新事物，勇于创新的意识 （4）自觉开拓的创造性思维。 （七）知人善任的能力 知人善任的能力是人事主管良好的内在素质的结晶，是人事主管业务能力的核心。知人善任能力主要包括三个方面： （1）爱惜人才。这是人事主管必须具备的道德素质。只要爱惜人才，人事主管就会主动寻找、发掘人才，不会疾贤妒能，打击人才，也不会忽视、埋没人才，企业就会出现人才济济、兵精将强的可喜局面。 （2）伯乐之才。即人事主管具有识别人才的能力，这是实现爱惜人才的桥梁。有爱才之心、无识才之能就会造成“千里马常有，而伯乐不常有”的可悲结局。必然会造成人才的消费与流失，企业也就失去了不断发展的后劲。因此人事主管不仅要具有“识才”的慧眼，而且要有明确的选材标准。 （3）知人善任。爱惜人才、识别人才最终都要落实到“知人善任”上来，如果选出的人才未能任用到合适的岗位，爱惜人才与识别人才就如同“叶公好龙”一样。 （八）自我完善能力 自我完善能力是人事主管具备的一种自觉提高自身素质、修正缺陷和不足、适应市场变化、不断自我发展的能力。不断的自我完善是促使现代企业人事主管在市场经济中常葆活力的重要前提。它主要体现在两个方面： （1）学习能力。主要包括学习、领会新政策、新知识、获取信息和探求新本领的能力。在新旧体制转换时期，面对着新知识、新事物、新问题的大量涌现，人事主管只有不断学习才能跟上时代的步伐。但学习必须是有目标、有选择的，要学习社会主义市场经济的知识，不断提高专业理论水平。在学习与实践中完善自己。 （2）自省能力。这是人事主管在工作实践中，通过自我检查、借鉴对照、自我思索、不断扬长弃短，提高自身才能素质的能力。古人曰：“吾一日三省吾身”。它既是自我完善的手段，又是受人称颂的美德。通过自省可以达到自知、自重，修正行为轨迹，可以使人事主管少走弯路。这一点对需要从事竞争性、风险性决策的人事主管来说，尤为重要。第三节 人事主管的任务和目标一、人事主管的任务 人事管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥他们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率生产效率、工作效率和社会经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。具体讲，现代企业人事主管的任务主要有以下几个方面： （1）通过规划、组织、调配、招聘等方式，保证以一定数量和质量的劳动力和各种专业人才，满足企业发展的需要。 （2）通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的文化知识和技术业务水平。 （3）结合每一个员工的具体职业生涯发展目标，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发现人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用。 （4）采取各种措施，包括思想教育，合理安排劳动和工作，关心员工的生活和物质利益等，激发员工的工作积极性。 （5）根据现代企业制度要求，做好工资、福利等工作，协调劳资关系。四、人事主管工作内容 人事主管的工作内容具体来讲主要有以下几个方面： （1）人力资源规划。通过制订这一规划，一方面保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致；另一方面，保证人力资源管理活动的各个环节相协调，避免互相冲突。同时，在实施此规划时还必须要在法律和道德观念方面创造一种公平的就业机会。 （2）招聘计划。这是就企业所需招聘的人员的数量和质量作出计划。如果企业现有员工大于所需数，则企业可制定出裁员计划，如果企业现有人数不足，则可制定招聘计划。 （3）职务设计与职务分析。这是人事主管管理工作中的一项重要的工作。通过对工作任务的分解，根据不同的工作内容，设计为不同的职务，规定每个职务应承担的职责和工作条件、工作作用等。这样可使企业吸引和保持合格的员工。 （4）招聘。这是为企业补充所缺员工，而采取寻找和发现合乎工作要求的申请者的办法。 （5）选择。人事主管要为企业挑选最合适的求职者，并录用安排在一定职位上。 （6）事业生涯开发。这是根据职工个人性格、气质、能力、兴趣、价值观等特点，同时结合组织的需要，为职工制定一个事业发展的计划，并为之不断开发员工的潜能。 （7）绩效评价。通过考核员工工作绩效，及时作出信息反馈，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效。 （8）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能。 （9）工资福利。根据员工的工作绩效的大小和优劣，建议企业给予不同的报酬和奖励。就工资、福利及工作条件等问题进行谈判，协调劳企关系。第四节 做一名成功的管理者一、提高决策水平 有效的人事主管应当作出有效的决策。所谓有效的决策应当是抓大事、做决策；选准决策目标；提高执行者认可程度。 （一）抓大事 人事主管要抓住大事做决策。在纷繁复杂的事务面前，人事主管不能事无巨细，眉毛胡子一把抓。有效的决策不是解决当前需要的“短期行为”而是战略性的“大手笔”、“大文章”，是高层次的、例外的重大决策。 （二）选准目标 人事主管要选准决策目标。一项有效的决策，必须具有明确的目标，但事物的复杂性往往使决策的目标不限于一个，如何选准目标则成为决策有效与无效的分水岭。由于目标之间相互交织、相互制约，解决问题的方案也往往不止一个。人事主管往往在“能否被人接受”、在众说纷纭中折中，在各种方案的可取之处困惑，或者丧失决策的初衷，或者作出错误的决策。有效的人事主管，他们总是掌握解决问题的基本要求，进行可行性研究，从众多的决策目标中，选择可行的目标，他们进行的是可行性的抉择，而不一定是最佳抉择。 （三）提高执行者的认可程度 人事主管要尽可能提高执行者对决策的认可程度。决策有四种类型：第一种是与单位。企业有密切关系而与干部、职工个人利益无直接联系的，属于高质量、低认可性质的决策；第二种是与干部、职工个人需要密切相关而与单位、企业效益直接关系不大的，属于高认可、低质量性质的决策；第三种是对双方关系都很密切的高质量、高认可的决策；第四种是对双方关系都不大，可采用随机方法的决策。 决策的类型不同，决策的形式也不同。一般决策的形式有下列各种： （1）集体性决策。由集体讨论决定解决问题的方案，集体决策。 （2）征询性决策。在听取群众意见的基础上，人事主管加以完善的决策。 （3）宣传性决策。人事主管进行决策，经广泛宣传和解释，取得大家的认同和支持。 （4）修正性决策。决策方案经讨论被否定而加以修正后的决策。 （5）独断性决策。强制推行的个人独断性决策。 （6）限定性自由决策和非限定性自由决策。区别在于前者是在提出倾向性意见的前提下，有很大的自由度的决策；后者则没有这一约束。 人事主管要根据决策的不同类型，选择不同的方式。 一般对高质量、高认可和高认可、低质量性质的问题应当采取集体决定性决策、征询性和修正性决讹传，按照民主程序，经过认真讨论，有的还要由执行部门提出方案经过专家论证。这不仅可以保证决策的高质量，一些与干部、职工关系密切的问题，通过发扬民主，大家讨论决定则可有效地提高决策的“认可”水平。 其他类型的决策，可采取宣传性决策或限定性和非限定性自由决策，人事主管要力求决策无误，但实际实行中发现了有难以克服的障碍，就要当机立断、适时退却。有的要经群众讨论修正和改变原来的决策。 五、提高选人、用人能力 有效的人事主管必须知人善任，善于发现人才、选拨人才、使用人才和培育人才。 （一）善于发现人才 有效的人事主管要善于发现人才。从众多的员工中发现人才，一定要善于观察分析他们的性格、特长情趣，引导不同类型的人员在组织内部协同而有序的运行。 人根据其情绪行为可以分为理性型和情绪型。有的人重视逻辑推理，待人接物比较理智；有的人情绪偏激，缺乏理智。管理者总是希望自己的员工都是理智型的人，而实际上任何人在相互交往中都很难排除情绪因素的影响，包括管理者自身在内。这就要求人事主管要根据不同工作岗位，去发现人才，从而合理安排人才。一般选择领导班子的成员应当是理性型的人。对易受情绪影响，容易产生出自私、情绪冲动等非理性行为的人，不要安排进领导班子，特别不能选任为高层领导。人事主管本人在识人时，要从本单位大局出发，尽量减少自己对员工的情绪因素，根据理性因素择人。 人根据其心理特征可能分为主导型和依附型。一般具有主见和创造性的人，比较注重自己的价值和观念的实现，希望能显示自己的能力。这种主导型的人如果缺乏正确导向，会使一个单位产生对抗领导、分裂等无组织形象。依附型的人缺乏主见，能完成分派的任务，服从管理。依附型的人所表现的顺势、屈服行为，从合作的角度看，容易受到人事主管的重视。但是，这是一种十分风险的倾向。因为依附型的人发展到一定程度，就会表现为阿谀奉承、欺上瞒下的不良风气，使一个单位缺乏活力和创造精神最终将被社会淘汰。 人事主管在识别人中要善于处理个性与群体的关系。个体间的竞争是一个单位活力的表现，它可激励和推动本单位、本企业各项事业的向前发展。但作为群体的单位和企业往往需要抑制个体的发展。要求个体作出牺牲才能保证群体发展；当然群体的发展会为个体发展提供更好的条件。这就要求人事主管要善于识别这良种心理素质的人员，引导他们摆正个人和群体、内外，以及上下级之间的关系，做到团结协作，使单位或企业能高效率、有秩序地运转。 （二）善于选拔人才 有效的人事主管要善于选拔人才。有效的人事主管贵在选拔优秀的人才。选择人才不能靠印象，不能感情用事，要从政治素质、智力素质、非智力素质和身体条件等方面，全面考察被选对象。由于单位、企业不同，人员所处地位、层次不同，对其素质要求也不同，但一些基本素质是必须具备的，人事主管选才要从以下基本素质考核： （1）道德品质方面，考核愿意承担责任的主动性，对组织的忠诚、纪律性。 （2）考核有关计划、组织、指挥、协调和控制等方面的管理素质。 （3）考核综合能力，实践能力、知人用人的组织能力、协调能力等智力素质。 （4）考核事业心、责任心、开拓献身精神、自控能力等非智力素质。 （5）考核强健的体魄等方面的身体素质。 选才时不仅要看现实表现，而且要看全部历史，对其贡献要充分肯定，对其历史上的缺点和错误要具体分析。要善于现实的表现预测其发展，把有真才实学具有发展前途的人才选拔出来。要善于给人才提供实践的机会，使其潜在的才能变成对事业的贡献，从而脱颖而出。选才要从“伯乐相马”到“公开赛马”，在竞争中发现本单位所需要的人才。要扩大视野，采取多种方式，如报标、自荐、推荐等，克服各种偏见，走出任人唯亲、论资排辈、以貌取人等选才误区，为各种各样的千里马提供施展抱负的机遇。 （三）善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。优才要优用。人事主管在用人上是否有效，关键在于是否做到人尽其能。要做到这一点，管理者一定要为人尽其能创造一个良好的环境，即一个单位要有人才的科学组合，把不同专业特长的人安排到不同岗位，使之专业配套，结构合理，智能互补能综合为集体智能。相反，如果一个单位存在“近亲繁殖”“能人寺”“武大郎开店”等现象，不但不能发挥“杂交优势”，能级不能相济，而且会相互抵消，人必然不可能尽其能，优才也不可能优用，这个单位的管理一定是混乱无效的。人事主管用人要善于用其所长。任何人都会有缺点，要使缺点不发生作用，在于管理者如何发挥人的长处。 （1）人事主管要善于发现所属人员的长处，才干越高的人，其缺点也往往越突出，如果只见其缺点而看不见其优点，这个人事主管本身就是以为弱者。 （2）人事主管要克服疾贤妒能的思想，要敢于选用能力强于自己的人共事。部属的才干与管理者相比，部属往往是一技之长，人事主管是用人之长。我国历史上楚汉相争，项羽“力拔山兮气盖世”结果竟败于刘邦，原因在于刘邦重用了萧何、张良、韩信，由弱变强，成为胜者。美国的卡内基在总结一生经营管理经验时，集中概括为“知道选用比他人能力更强的人来为他工作。” （3）人事主管不要因人设事，而要思事用人。要做到这一点，首先，要科学地设计各种岗位，合理的职位才能有效地发挥人的才干。其次，要有严格的岗位责任，其提出的标准有利于发展人员的一技之长，它不是一个不可能达到的职位，而是“常人”跳一跳就能的到的职位。再次，着眼于所用之人的绩效，而不能着眼于同自己的关系。有效的人事主管与直接下属均保持适当的距离，都不是太亲密。这样可使人事决策公平、公正，确保能够选用适当的人选，避免产生帮派体系。 （4）建立科学的考绩制度。考绩的目的不在于发现员工的错误和缺点，而在于从其绩效中发现所长，充分开发员工的才能。否则，势必影响人事主管与部属的团结、合作。 （5）人事主管在用人之所长时，能容人之短。一位经理聘用爱发脾气的歌星。一位校长聘用不会奉承的优秀教师，经理和校长承受的发脾气、不奉承，正是他们使用人才所付出的代价，是管理者用人之长、容人之短的素质。 （四）善于培养人才 有效的人事主管要善于培养人才，一是要提高现有人员的素质；二是要重视人才资源开发。在市场经济条件下不可避免会有竞争，其本质是人才的竞争。谁能够通过精心培育，在竞争中让大批人才脱颖而出，就能表现出人力资源管理的有效性。首先，要从思想品质入手，调动员工自我成才的积极性，把外在的培养变为内在的要求，自学能力的提高是防止“新文盲”产生和知识老化的最有效的途径。其次，要在全员中树立竞争意识，产生使自己成才的紧迫感和使命感。再次，采取多种形式的培训，提供一切使员工成才的机遇。最后，要着眼于全员能力的培养，特别是智能的培养，如学习与理解能力、领导能力、创造能力、计划能力、组织能力、分析能力、判断能力、表达能力、应变能力、协调能力等。案例：IBM人事经理责任 1、人员配置 （1）配置有才能的人才 （2）对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有的必要技能，提出他今后在公司内的几中发展前途。 （3）根据需要，对职工进行适当的调配。 2、培养 （1）为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。 （2）要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高自信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。 （3）适当培养自己与部下的接班人。 3、调动职工积极性 （1）制订有效的部门目标与明确的业务目标 （2）确认职工进修业务与评定标准 （3）进行适当的指导与监督 （4）最大限度地发挥职工的知识与技能 （5）按业务目标，定期对职工的成绩进行评定 （6）推荐晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作 （7）对取得成绩者给予适当的报酬，以贯彻正确的管理 （8）为职工能持续追求最佳效果创造条件 （9）对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇 （10）选择典型实例向职工推荐 （11）对