GW公司薪酬管理方案

摘 要薪酬是一个相当复杂的社会经济现象，它不仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织乃至整个国家的经济发展。因此，一个多世纪以来，薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。今天，薪酬管理已成为现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上还代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，代表了员工个人能力、品性和发展前景。所以，薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。科学合理的薪酬方案能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。同时，薪酬也不再仅仅是简单的对员工贡献的承认和回报，更成为公司战略目标和价值观转化的有力推动工具。因此，建立一个多方共赢、满意度高的薪酬方案是每一个企业进行薪酬设计时的初衷和愿望。如何设计和建立合理的薪酬方案，如何将薪酬方案与企业战略相结合，如何使薪酬真正成为企业中一种重要的激励因素？这些都是人力资源管理者需要解决的问题。本文就以上述问题为出发点，在对薪酬理论进行研究和探讨的基础上，以GW工程公司薪酬改革方案建立工作的全过程操作实例为依托，详细分析薪酬决定因素的权衡、薪酬方案的选择和制定以及方案实施工具和方法的取舍等环节的工作，对GW工程公司薪酬改革的全过程及新方案予以了全面、真实的再现。希望能为薪酬理论在企业中的实际应用提供有益的探索和借鉴。GW工程公司是一个转型中的国有企业，本次实施的薪酬改革也可以看作是转型中的国有企业的在薪酬管理方面的探索。笔者有幸参与了GW工程公司薪酬改革的全过程，并参与了薪酬方案的设计，依据GW工程公司的实践写就本文，供有同样管理实践的企业参考实施。关键词：薪酬、薪酬方案、绩效管理、激励 ABSTRACTCompensation is a very complicated social economic phenomenon.It is not only related to personal interest,but also refers to the whole organization and the whole nations economic development.Therefore,more than one centuries,compensation problem is always the hot problem which economic academe and managerial academe concern.Nowadays,compensation management has become a very important part of modern Human Resource Management.In employees mind, compensation is not only their payment to work.It is also on behalf of employees value,the recognition of enterprises to their employees along with employees power,characteristics and prospects.Thus, compensation is not only the cash motivation.In fact it has become a complicated motivation method in the companys motivation system,including success motivation and position motivation.Scientific and reasonable compensation programme can blaze the employees strong working desire and be one of the main drive of emplyees fully devotion to their work.Meanwhile,compensation is not only the simple recognition and rewards to the employees contribution.It has been a powerful pushing facility of the companys strategy and value form.After all,establishing a win-win and high-satisfaction compensation programme is the original intention of a company which begin to design the compensation programme.How to design and establish the suitable compensation programme,how to combine the companys strategy with the compensation programme,how to make compensation be the motivation factor?These are all the problems that the compensation managers need to solve.This thesis will base on these problems.Firstly it will introduce some useful compensation theories,and then depending on the experience of establishing new compensation programme for GW Project Company,this thesis will carefully analyzes the choices of compensation factors,the choices of compensation programmes and the choices of actualization facilities and methods.In this thesis,it gives a full-scale description of the compensation reform course and the new compensation programme of GW Project Company ,hoping that it will provide some useful explorations for the other enterprises.GW Project Company is a transitional state-owned enterprise.This compensation reform can be considered as the useful exploration of transitional state-owned enterprise in Compensation Management.I fortunately took part in the whole course of GW Project Companys Compensation Reform and the designation of the compensation programme.Based on the practical experiences,I wrote this thesis,trying to do some theoretical and practical research work on this kind of companys compensation reform.Key words：Compensation, Compensation Programme, Performance Management, Motivation目 录第一章 概 述11.1GW工程公司简介11.2研究的基本思路和文章的结构体系4第二章 薪酬设计理论综述62.1薪酬含义的界定62.1.1薪酬的定义62.1.2薪酬的构成62.1.3薪酬的功能82.2薪酬设计的基础理论92.2.1分享经济理论102.2.2整体薪酬理论102.2.3薪酬公平理论112.2.4薪酬激励理论112.3薪酬方案的分类142.4薪酬方案的选择162.5薪酬设计的流程16第三章 GW工程公司人力资源、薪酬管理现状与问题分析193.1 GW工程公司人力资源管理现状193.2 GW工程公司人力资源管理存在的问题203.3 GW工程公司薪酬管理现状213.4 GW工程公司薪酬管理问题分析23第四章GW工程公司薪酬改革方案设计264.1薪酬水平分析264.2绩效考核 薪酬方案实施的重要支撑配套体系284.2.1现行绩效考核制度问题综述284.2.2绩效考核制度方法设计的基本思路304.2.3新绩效考核制度的基本特点304.3岗位测评 薪酬等级制定的依据324.4选择合理的薪酬结构344.4.1公司员工岗位技能工资制344.4.2公司中层管理人员年薪制394.4.3自助式福利设计44第五章 结 论47附 录49参考文献63后 记64第一章 概 述近年来，3P-O模型在人力资源管理中非常流行，所谓3P-O模型，实际上就是工作职位分析（Position Analysis）、薪酬管理（Payments Management）、绩效管理（Performance Management）这3个P应当服务于一个O-objective（组织的目标）。这个模型告诉我们：人力资源管理活动虽然纷繁复杂，但其中最需要考虑的关键工作只有3项，那就是围绕组织目标设计和规范工作职位；建立合理的报酬系统；进行合理的业绩评估。3P中，又以薪酬管理最为重要。与组织战略目标协调一致的薪酬制度、合理的薪酬结构、人性化的薪酬管理方式将会为企业吸引高素质人才，激发员工的工作热情，增强组织的竞争力。反之，不合理的薪酬制度及管理方式对于企业的影响则是致命的。因此，从企业整体运营和发展的角度对薪酬体系作战略性思考，设计和构建科学合理的、与企业发展阶段相适应并能与企业文化匹配的薪酬体系及管理流程，以此吸引与留住并有效激励企业发展所需人才，并促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的课题。本文以薪酬及薪酬理论为切入点，通过对薪酬理论的研究和探讨，探索薪酬管理的一般规律。在此基础上，以GW工程公司薪酬方案建立工作全过程操作实例为依托进行具体的薪酬体系设计。在薪酬设计的过程中重点把握3P-O模型中的主要因素，进行全面的薪酬设计。以期将理论与实践相结合，找出一套适合GW工程公司战略发展的薪酬管理体系。1.1GW工程公司简介GW工程公司系其所在集团公司相对控股的二级施工企业，下设建筑工程公司、市政工程公司、航务工程公司、供水公司、机械运输公司、沉箱预制厂等六个基层公司。主营二级土木建筑工程施工，二级航务工程、三级市政工程、三级小型设备安装工程等建设项目的施工。公司成立至今，各项经济技术指标逐年稳步增长，2004年工程总产值达2.7亿元。GW工程公司1995年被评为辽宁省百强建筑企业，列第37位；1996年在国家重点工程大窑湾港建设中获全国建筑行业最高奖“鲁班奖”；1997年通过ISO9002国际质量认证；连续七年获辽宁省、连续十年获大连市“重合同、守信用”单位称号。GW工程公司已逐步发展成为技术力量较为雄厚、技术设备齐全、施工信誉良好的综合性施工企业。公司现有固定资产5675万元，员工230人，有职称的工作人员117人，其中具有高、中、初级职称的专业技术人员90人，占员工总人数的39%。公司性质为国有企业，目前正处于改制阶段。总公司下设的几个主要基层公司2002年2004年的产值和利润情况详见表1-1和表1-2。表1-1 GW工程公司主要基层公司2002年2004年工程产值计划及实际完成情况表数据来源：GW工程公司内部资料，2004年年 份指标名称计算单位建 筑公 司市 政公 司航务公司供水公司机运公司合计2002工程产值计 划万元3300200017007008008500实 际4962203621003803035125一三超 额166236400-320223540一三2003工程产值计 划万元31002300230070160010000实 际410432325920750595219958超 额1004932362050435299582004工程产值计 划万元3200220054005004200一五500实 际55一八4一五570575011012727358超 额23一八19551657159271一八58表1-2 GW工程公司主要基层公司2002年-2004年主营业务利润计划及实际完成情况表数据来源：GW工程公司内部资料，2004年年 份指标名称计 算单 位建 筑公 司市 政公 司航 务公 司供 水公 司机 运公 司合 计2002主业利润计 划万元316268166198一五01098实 际612323447106388一八76超 额29655281-922387782003主业利润计 划万元2602103201452451一八0实 际4593326411734882093超 额199122321282439一三2004主业利润计 划万元16026464840468一五80实 际211411212337783526超 额511471475-373101946由表1-1和表1-2可见，三年中，GW工程公司除供水公司（政策性公司）完成计划指标的情况比较差外，其他几个主要基层公司近三年的产值是逐年增长的，各基层公司的主营业务利润也稳步提高，呈现出良好发展的态势。从总公司角度来看，公司成立至今，各项技术经济指标逐年稳步增长，从2000年到2004年的5年中，GW工程公司的年产值从1亿元增长到2.49亿元，年平均增长幅度达29.1%。年增长幅度最高时达到58.7%。2005年计划产值将达到3.37亿元。总公司20002005年产值计增长幅度见表1-3和图1-1。表1-3 2000-2005年GW工程公司产值情况数据来源：GW工程公司内部资料，2004年年 份200020012002200320042005产值（亿元）10.851.2622.493.37（计划）增长率-一五.0%48.2%58.7%24.5%35.3%（计划）图1-1 2000-2005年GW工程公司产值情况数据来源：GW工程公司内部资料，2004年目前，我国建筑业、港口业的快速发展，为GW工程公司的发展提供了绝佳的外部环境，创造了良好的发展契机。加之公司正在进行改制，随着公司的经营机制向市场经济体制转变，逐步建立起现代企业制度并制定出明确的发展战略成为企业的当务之急。可以说，GW工程公司目前所处的环境无论是外在环境还是内在环境都为它提供了良好的发展机会。在这种难得的发展机遇面前，公司亟需完成的是在适应市场需要的基础上，明确建立企业的发展战略，确立发展方向和目标，做好人力资源管理等相关管理方面的建设，这样才能够保证公司健康、稳步的发展。1.2研究的基本思路和文章的结构体系笔者于2005年三月份参加了GW工程公司绩效考核与薪酬体系改革咨询项目小组，参与了GW工程公司薪酬方案设计全过程。本文就是希望通过对薪酬理论的研究，结合GW工程公司改革的具体实例，设计出一套切实可行的、适合该公司发展的薪酬方案，从而为薪酬理论在企业中的实证应用做出一点尝试和探索。本文采用理论分析与实证应用相结合的研究方法。首先对薪酬的相关理论和薪酬设计的方法进行介绍和分析，然后根据GW工程公司的实际，选择合适的理论，并吸收国内外其它公司成功的薪酬体系方案设计的优点，实证分析GW工程公司薪酬方案的设计和实施。在薪酬设计中，只有普遍原则，没有普遍方案。薪酬设计中也并不是采用的理念越新越好。一个对企业真正有效、切实可行的设计方案，在先进管理理念、管理技术与企业实际情况之间的关系上，首先要尊重企业实际。在深入分析公司实际情况的基础上，找出满足公司、员工、股东意愿的薪酬决定因素，并选择最适合公司的薪酬结构和组合，采用科学适用的薪酬设计工具和方法来进行设计。根据以上研究思路，本文分为五个部分。第一部分是概述，简要介绍GW工程公司的整体情况，并论述了研究的基本思路以及研究所遵循的基本方法。第二部分是理论研究部分，对与本文薪酬方案设计相关的主要理论作了一个简单全面的阐述。后面的薪酬设计过程中将会体现这些理论思想。第三部分对GW工程公司的人力资源管理现状及问题、薪酬管理现状及问题进行了深入的讨论。通过对企业现状及问题的把握为下文明晰原有薪酬管理方式的症结所在从而设计更合理的薪酬方案打下基础。第四部分是具体的薪酬设计部分。此部分中首先根据公司的实际情况确定了公司的基本薪酬水平，制定了相应的绩效考核办法，为薪酬方案的实施提供依据；在此基础上，进行具体的薪酬设计：对于一般的员工，实行岗位技能工资制，对于中层管理人员，实行年薪制。公司的高层管理人员的薪酬暂不在方案涉及的范围内。福利部分采用自助式福利制度。第五部分是文章的结论部分。主要对整个文章进行总结，将方案设计中的一些问题进一步澄清，并简要介绍了方案的导入情况。注 释 第二章 薪酬设计理论综述2.1薪酬含义的界定为了更好地建立起科学合理的薪酬体系，首先必须要正确理解薪酬的含义以及相关的基本概念。正确考察和定义所讨论的薪酬的范围，避免由于对薪酬理解的狭隘性，而导致本可以成为激励因素的薪酬项目游离于薪酬管理的理论和实践之外。在此基础上，应该对于各种薪酬理论有一个比较全面的把握，为实践寻找科学的理论依据。2.1.1薪酬的定义薪酬一词，英文名为compensation，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。从构词法的角度看，“薪”的原意为草柴，是具有一定使用价值的物品；在经济活动中，“薪”特指雇佣劳动的代价，它一般是货币形式的，如薪水，薪金。“酬”是给予的回报，它具有一定的褒义色彩。“薪酬”则是指组织对于员工的劳动给予承认、回报以及褒奖。薪酬一词有广义和狭义之分。狭义的薪酬是与“劳动”直接联系的部分，“工资”一词“因工作而花费的钱财”的含义正好反映了狭义薪酬的内涵。广义的薪酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳，包括用人单位的福利和各种其他的待遇，还包括其它员工获得的利益和承认、满足个人需求的内容，例如在工作中参与决策。本文所指的薪酬是狭义上的薪酬。从企业人力资源战略性激励的角度定义，薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。对于企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在组织内形成上下统一的局面。2.1.2薪酬的构成从广义的角度看，所谓薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利 刘昕，薪酬管理，北京：中国人民大学出版社，2002.3。它是360度报酬体系中的经济性报酬，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其它福利保健收入。通常情况下，360度报酬有两种分类方法。一种分类方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬，另一种分类方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬。经济性报酬和非经济性报酬的分类，是基于报酬是否以货币的形式表现出来，或者是否能够用货币来衡量；而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化还是一种来自内部的心理强化作为划分依据。薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其他基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮有薪假期休息日病事假工作企业其他有兴趣的工作挑战性责任感成就感社会地位个人成长个人价值的实现友谊关怀舒适的工作环境便利的条件图2-1：薪酬的构成（经济性薪酬和非经济性薪酬） 冉斌，薪酬设计六步法，中国经济出版社，2004年1月，第1版，P3间接薪酬直接薪酬内在薪酬外在薪酬间接薪酬直接薪酬宽松的政策环境满意的办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔较好的社会地位和谐的人际关系富有挑战性具有趣味性个人成长和发展机会能够参与决策管理富有责任的感觉成就感团队精神个人福利社会保险等公共福利生活福利薪假福利工资薪水等基本薪酬奖金津贴等短期奖酬股权收益薪酬图2-2：薪酬的构成（外在薪酬和内在薪酬） 李宝元，战略性激励现代企业人力资源管理精要，北京：经济科学出版社，2002年8月第1版，P一八12.1.3薪酬的功能薪酬的功能主要表现在对员工、对企业、对社会的功能上。薪酬对员工的功能（1）维持和保障功能劳动者通过付出劳动换取薪酬，以满足个人及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。它对劳动者及其家庭生活所起到的保障作用是其它任何收入保障手段都无法替代的。同时，薪酬还会满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。对员工及其家庭的生活状态以及生活方式会产生非常大的影响。（2）激励功能所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意旨行事而又能加以控制的职能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实现）外，主要是物质利益的激励。现实生活中，员工一方面要追求自身的价值、主人感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体薪酬形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入就能发挥激励功能。正如美国著名比较经济学家埃冈纽伯格所指出的：不管采用什么样的刺激结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致 刘胜军编著薪酬管理实务手册第7页，北京：机械工业出版社，2005.1第2版。例如，如果一个人的动机主要是受人尊重，刺激必须是像名誉和称号这样的非物质利益；相反，如果他的动机主要是生理上的需要（高标准的生活），那么，名誉和称号就不会是有利的刺激。（3）价值实现功能薪酬是员工工作业绩的显示器，合理的薪酬是对员工工作能力和水平的承认。薪酬水平的高低也往往代表了员工在组织内部的地位与层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别的一种信号。此外，合理的薪酬还增强了员工对组织的信任感和归属感。薪酬对企业的功能（1）激励功能。薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价，对员工的工作态度、工作行为和工作绩效都有褒奖和贬乏作用。薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到的激励程度，进而影响到员工的工作效率、出勤率以及组织承诺水平。（2）配置功能。为促进人力资源的有效配置，可以发挥薪酬的引导作用，用“高能高薪”吸引人才。因为，人们一般会倾向于流向薪酬水平比较高的地区与职位。（3）塑造和强化企业文化功能。合理的和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的企业文化，并能对企业文化起到积极的强化作用。同样的薪酬可能产生合作文化，也可能产生雇佣文化。如果薪酬制度与企业文化或者价值观之间存在冲突，那么它会对企业文化和价值观产生严重的消极影响。薪酬对社会的功能薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬就会上升，从而促使劳动力从其它地区、部门、单位及工种向紧缺的地域流动，使流入区域劳动供给增加，逐渐趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。2.2薪酬设计的基础理论纵观整个薪酬理论的发展历程，随着人们实践的进步，薪酬理论也在不断的提升和丰富。薪酬理论始于一八世纪末19世纪初的生存工资理论，这种理论在19世纪中叶逐渐被工资基金论所取代；19世纪末20世纪初的边际革命，带来了边际生产力薪酬理论的诞生；阿弗里德马歇尔在吸收克拉克边际生产力薪酬等成果的基础上，提出了供求均衡薪酬理论，成为薪酬理论的又一个新代表；随着工会和劳动市场的发展，分别产生了集体谈判薪酬理论、效率薪酬理论；激励理论、人力资本理论和信息经济学的发展，在薪酬分配和运用上，除传统的按劳分配理论有了较大发展外，公平薪酬理论、分享经济理论、整体薪酬理论、委托代理薪酬理论和战略薪酬理论逐步产生并呈日益多元化格局。本文根据GW工程公司的实践需求仅选择部分理论重点介绍，作为GW工程公司薪酬改革的理论基础。2.2.1分享经济理论分享经济论是美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在1984年提出来的一个新的经济学思路。他主张把传统的固定工资制度改为分享工资制度，将工人的工资与雇主的利润联系起来，主张以分享基金作为工资的来源，它与利润挂钩，分享利润比例由双方实际达成协议而定。这一理论具有很强的现实意义，是目前国内外许多企业广泛实行的利润分享式薪酬分配制度的理论基础。2.2.2整体薪酬理论整体薪酬方案也叫自助式薪酬方案。由密歇根大学商学院教授约翰E特鲁普曼提出。它是对薪酬体制和投资体系的重新构思，将十种反映当今员工所期望的不同类型的薪酬意向综合起来，让员工在其中扮演重要的角色，突出薪酬的定制性和可选择性。整体薪酬方案的薪酬构成如表 2-1所示：表2-1 整体薪酬方案的构成 王长城、姚裕群主编，薪酬制度与管理，高等教育出版社，2005年4月第1版,P57名 称符 号意 义基本工资BP员工的基本工资附加工资AP从加班工资到股票期权等一次性报酬间接工资IP传统的福利如医疗保险和养老金工作用品补贴WP员工不必自己在外购买而由企业本身提供的各种物品，诸如工作服、手机等额外津贴PP购买企业产品的优惠折扣，其杠杆作用，用于激发员工潜力晋升机会OA企业内的提拔机会发展机会OG企业提供的所有与工作相关的学习和深造机会，包括在外学习与学费赞助心理收入PI雇员从工作本身和工作场所中得到的精神上的满足生活质量QL如上下班便利措施、弹性工作时间等。员工通过平衡工作和整个生活的关系，能愉快地享受工作和生活中的乐趣私人因素X新生一代员工的特殊个人需求，如能否带狗一起来上班用公式表示即为：TC（整体薪酬）=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X整体薪酬方案实质上是一个投资和回报体系，它包含投资和奖励两部分，而且是投资在前，奖励在后。投资，或称为超前奖励，包括基本工资、福利等。它是在员工做出业绩之前支付的，其目的一是为了提高员工的技术和工作热情，二是为了员工个人和整个企业的将来。投资的价值在于它会带来长远的骄人业绩，能使员工安心、踏实地工作。奖励，包括佣金、回扣、股票期权等，它一般是事后支付的，与员工的业绩挂钩。这就要求组织必须清楚对员工的业绩要求，否则，它就无法主动酬劳员工，或支付正当的薪酬。2.2.3薪酬公平理论公平理论是由美国心理学家斯达西亚当斯提出的，这一理论认为，激励中的一个重要因素是个人对薪酬结构是否觉得公平。员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。公平理论对于薪酬运用的主要启示是：雇员在很大程度上是通过与他人所获得的对比来评价自己所获得的薪酬的，并且他们的工作态度和行为都会受到这种对比的影响。公平理论的另外一个含义是，决定雇员的评价结果的是他们的主观感受。当我们将公平理论应用于薪酬制度，可以得到三种公平的表现形式，即外部公平、内部公平和员工个人公平。这三种形式通常称为“3E薪酬”。见图2-3公平理论与公平薪酬。2.2.4薪酬激励理论激励是现代管理学理论中的一个重要概念，所谓激励实质上是促使员工发生某些有利于企业目标的行为。行为科学对薪酬的激励效应进行了大量的研究，它揭示了员工绩效、能力和激励三者之间的关系。即：绩效=f（能力、激励）上式表明，绩效是能力和激励的函数，绩效与员工能力有关，但能力能否转化为绩效，还取决于激励的作用。激励理论主要有两种模式：一种是内容型激励理论，它主要研究人们行为的动因，说明什么因素能激励人们采取行动，其中一个关键问题是金钱是否能引导员工付出更多的努力。内容型激励理论的主要流派有马斯洛的需求层次理论、麦克利亚的成就激励理论、赫兹伯格的双因素理论。二是过程型激励理论。过程型激励理论主要研究影响人们行为的因素之间的关联以及相互作用的过程，它主要强调员工是如何被激励去努力工作的。这一理论的主要流派有期望理论、X-Y理论、强化理论，甚至包括公平理论。（1）需求层次理论美国行为科学家马斯洛的需要层次论认为每个人都有五种层次的需求，从下而上依次为生理需求、安全需求、社会需求、族种需求和自我实现的需求。人的需求是多样和逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。马斯洛的需求层次论对薪酬运用的启示是：第一，企业支付的基本薪酬必须发挥对员工的保障功能，即确保员工能够获得满足基本生活所必须的经济来源。第二，奖励型薪酬是与对员工的认可、成就等联系在一起的，常常被看作是地位和成功的标志，对员工有一定的激励性，在某种程度上有助于员工实现较高层次的需要。因此，要通过合理设计发挥其激励作用。第三，不同员工所处的需要层次是不同的，因此，企业应在可行的情况下实施不同形式的薪酬体系，以满足不同类型员工的需要。第四，要有效地发挥薪酬的激励作用，还需要与其他激励手段相结合，思考将货币性激励和非货币性激励相结合的方法。外部公平（报酬水平）关键问题：企业的薪酬与类似企业的员工得到的薪酬相比如何薪酬水平的影响因素:最低工资法、类似企业支付的薪酬、工会、劳动力市场和经济形势、企业的财务状况通过薪酬调查分析报酬水平合并薪酬水平和薪酬结构l 薪酬市场线l 薪酬等级基本工资或薪金员工总报酬（不包括福利）内部公平（薪酬结构）关键问题：企业如何确定各种工作的相对价值影响薪酬结构的因素：工作特性、工作所需技能、工作在组织中的地位、工作对组织的贡献通过工作评价来建立薪酬结构个人公平（个人因素）关键问题：企业如何为员工的技能和贡献确定价值影响薪酬结构的因素：错误！未找到引用源。工作的质量错误！未找到引用源。工作的数量错误！未找到引用源。个人产出或成本节约错误！未找到引用源。小组产出或成本节约错误！未找到引用源。加班费和奖金错误！未找到引用源。资历错误！未找到引用源。特殊因素错误！未找到引用源。个人安全错误！未找到引用源。独有的技能错误！未找到引用源。在海外工作通过工作评价来建立薪酬结构补充基本工资或薪资的个人报酬图2-3 公平理论与公平薪酬 资料来源：根据 Terry L. Leap and Michael D. Crino,Personal,Human Resource Management,Macmillan,1989,p.382整理。（2）双因素理论美国心理学家赫兹伯格提出影响员工工作态度的因素有两种：一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。赫兹伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。在管理中，保健因素改善后，人们没有不满意感了，但不一定感到满意，要真正起到激励员工的作用，必须注重发挥激励因素的作用，增加员工对工作的满意感。赫兹伯格划分的激励因素与保健因素如下：激励因素：监督、公司政策、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障；保健因素：与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系。双因素理论对薪酬运用的启示是：第一，企业支付基本薪酬必须确保员工能够获得满足基本生活需要的经济来源，但这只能使员工没有不满意，并不会产生较高的激励作用。第二，薪酬管理是一个系统，对员工的激励不能仅仅依赖于薪酬，尤其是货币性报酬。第三，成功分享计划等内在薪酬是富有激励性的，因为它能够满足员工在认可、责任、成就方面的需要。（3）强化和期望理论强化理论也被称为刺激理论和诱导条件理论，由斯金纳提出。其理论基础是学习原理后果定律。该理论的含义是得到奖励的行为倾向于重复出现，没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系。期望理论由弗鲁姆创立。期望理论强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。期望理论认为，人们对努力行为或工作业绩有不同的预期，这种预期对个人具有吸引力时，人们才会采取行动。强化和期望理论对薪酬运用的启示是：首先，行为是结果的函数，如果员工的某种行为得到了与其预期目标相符的某种报酬的强化，他们最有可能重复这种行为。因此，要在员工的绩效或对企业有利的行为以及这种绩效或行为所获得的报酬之间建立一种较为直接和及时的联系。其次，组织所设计的薪酬体系必须与员工的个人需要保持一致。最后，管理者应该知道什么样的结果对员工有吸引力，什么样的结果没有吸引力，在此基础上建立对员工的奖励。2.3薪酬方案的分类我国企业经过改革开放二十多年的实践和探索，在打破原有行政性工资体系的基础上，创造并实行了多种工资方案，目前比较常见的有：结构工资制、岗位技能工资制、岗位薪点工资制、技术等级工资制、岗位等级工资制、职能等级工资制等。这些薪酬方案各有其优点和特色，但就其本质而言可以划分为四大类：基于岗位的薪酬方案、基于技术的薪酬方案、基于能力的薪酬方案、基于绩效的薪酬方案。（1）基于岗位的薪酬方案以岗位为基础的薪酬方案将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据。因此，它首先要对企业不同的岗位进行详细地工作分析，对岗位工作的性质、强度、责任、复杂性及其所需要的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估，以确定一个岗位相对于组织中的其他岗位的不同作用和相对价值，从而得到整体岗位结构，最后将岗位结构转化为工资等级，并确定薪酬体系。这种薪酬体系结构稳定、内部公平性强，鼓励员工不断向上一级岗位晋升的积极性。同时，它也表现出单一、不灵活的特点，其严格的薪酬等级制度、详细的岗位描述以及评定，在一定程度上制约了员工能力的发展。（2）基于技术的薪酬方案该方案主要适用于技术工人岗位。其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书证明其所掌握的技术水平提供薪酬，而不管这种技术是否已经用来为企业创造价值。在设计以技术为基础的薪酬方案时，既可以以技术的深度为重点，也可以以技术的广度为重点。这种薪酬方式更多地是鼓励员工提高各种技能，并假设个人技能的提高会带来其绩效的改善，但这种假设并没有得到充分地实证证明。而且如果一个企业只是单纯地增加员工技能却无法充分利用此技能，其结果只是增加成本，而不会得到任何收益。（3）基于能力的薪酬方案以能力为基础的薪酬方案主要适用于企业专家人员和管理人员。这种方案将能力分为两类：基础能力和策略能力。前者指履行某个岗位的职能应该具有的能力，但该能力不是公司的竞争优势所在；后者指非常难以获得，在本质上有一定策略性，能影响企业竞争优势的能力。在制定该方案时，首先对企业中表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者、最差表现者之间的差别。最后将这些差别综合归类，就可以得到衡量能力的大体标准。该方案假设：如果企业对管理人员和专业人员进行薪酬激励，其他员工就会仿效这些“表现最好者”，努力提高自身的能力，进而改善企业整体业绩（4）基于绩效的薪酬方案企业绩效和薪酬之间具有直接相关性和一致性，薪酬方案必须关注企业成功所需的因素。因此，可以找出与这些因素相关的绩效指标，将其作为重要的薪酬决定因素来设计薪酬体系。实施这种方案的关键是已经建立起一套有效的绩效管理体系。2.4薪酬方案的选择薪酬方案本身没有好坏之分，也并不存在一个十全十美的方案。做好薪酬方案设计实际上就是在具体环境中，选择最适合企业实际的方案。那么究竟在哪一种环境中采用哪种方案更有效？衡量有效的标准是什么？一般而言，一种有效的薪酬方案，无论以哪种薪酬决定因素为基础，都必须既详细又要保持一定的灵活性从而适应条件的变化。为了达到这一目的，一种有效的薪酬方案通常是将传统和新型的薪酬方案相结合，兼顾内部公平性和外部竞争性，并根据实际情况具体实施。例如，以绩效为基础的薪酬方案常常将考察重点放在过去的绩效表现上，却忽略了该业绩的实现过程以及将来的发展趋势。而与能力有关的薪酬就可以重点考察员工创造新价值的潜力，着眼于未来。如果管理者需要的理想机制是：既对好的业绩表现进行补偿，又可以考察该业绩的实现过程；既承认过去的成绩，又为未来打下基础，那么，就需要两种方案结合以相互补充。同理，如果采用将岗位评定作为基础，将报酬与某些岗位所需要的主要能力以及所取得的业绩相联系的混合方案，可以达到身兼数者之长的目的。本文就根据GW工程公司的实际，努力制定这样一种适合公司发展实际的薪酬方案。2.5薪酬设计的流程本文结合GW工程公司的实际拟采用基于岗位的薪酬方案。下面简要介绍基于岗位的薪酬方案设计的基本流程及主要职责，如图2-1薪酬设计基本流程：制定薪酬原则和策略确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略岗位设置与工作分析绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系工作评价薪酬调查工资结构设计工资分等级定薪工资方案的实施、修正和调整评估企业内各项工作对企业的相对价值参照其他企业的薪酬水平及时定制和调整本企业薪酬描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成若干工资等级 修正工资方案实施中出现的问题：根据环境变化和企业战略调整适时调整工资方案图2-4薪酬体系设计的流程图 刘胜军编著薪酬管理实务手册第36页，北京：机械工业出版社，2005.1第2版注 释：中管网通用业频道 xmade.21askx第三章 GW工程公司人力资源、薪酬管理现状与问题分析3.1GW工程公司人力资源管理现状GW工程总公司现有在职员工230人，人员分布情况见表3-1。有职称的工作人员117人。表3-1 GW工程公司现在岗人员数量分布情况统计数据来源：GW工程公司内部资料，2004年一、各单位人员情况三、年龄分布总公司机关3917.0%30周岁以下2812.2%建筑工程公司4117.8%30-342410.4%市政工程公司4017.4%35-392711.7%航务工程公司36一五.6%40-445122.2%供水公司2611.3%45岁以上10043.5%机械化运输公司208.7%四、技术职称分布沉箱预制厂167.0%正高20.9%物资站83.5%高工125.2%试验室41.7%中级2912.6%二、学历分布初级4720.4%大学3816.5%五、职位性质大专3917.0%管理人员一五065.2%中专一三5.6%操作人员8034.8%高中5122.2%初中8938.7%从表3-1中可以看出，目前GW公司的在职员工全部具有初中以上文凭，但学历水平相对较低，具有大专以上文凭的员工仅占员工总数的33.5%。年龄结构偏大，45岁以上员工占员工总数的43.5%。具有高、中、初级职称的专业技术人员90人，占员工总数的40%。从职位性质上看，GW公司的管理岗位占总岗位数的65.2%，GW公司的员工以管理人员为主。公司现有的人事管理制度主要为涉及员工的招聘和录用、人事调整管理、劳动合同管理、劳动鉴定、培训、奖惩的制度，大部分为规范管理员工的事务性、行政性的规章制度。现有的绩效考核主要包括对固定工资、奖金、加班工资和一次性奖励的考核与对基层班子及机关副科级以上管理人员目标责任制的考核，考核指标以财务指标为主。现行的薪酬分配方案为岗效工资制。公司的培训制度主要涉及培训管理的原则和目标、组织体系、培训的方式和内容、培训考核与奖惩、经费管理等事宜，公司组织的培训主要为短期培训及职业技能培训。3.2 GW工程公司人力资源管理存在的问题综合分析GW工程公司人力资源管理的现状，我们不难发现如下问题：首先，人力资源管理的规范框架体系尚未建立，缺乏相关的人力资源规划，许多人力资源管理的功能还未完善。目前，公司的人力资源管理多着眼于招聘、员工合同管理、考勤、绩效考评、薪金制度、人事调动等事务性的工作上，缺乏与企业经营战略、市场环境相匹配的人力资源管理战略，人力资源管理参与公司发展决策的作用尚不明显。例如：目前，对于各分公司考核的主要依据为每年各分公司计划指标的完成情况。但是由于各分公司计划产值由集团统一制定，缺乏市场依据及人力资源部的决策参与，导致各分公司制定的计划指标远远小于实际指标，各主要业务分公司几乎都能大幅超额完成，指标的确定无法发挥应有的激励作用。而且设定的考核的指标过于单一，不利于对人才的正确评定。其次，人力资源管理部门定位较低，无法统筹管理整个公司的人力资源。目前，负责公司人力资源事务的部门是人事工资科。该部门的人力资源管理工作仍处于传统的事务性人事管理阶段，还不具备统筹规划、管理的战略高度。此外，虽然在公司的管理中引入了不少人力资源管理方面的科学的思想，但仍然缺乏将这些先进的人力资源管理思想转化为适合公司特点的、系统的、可操作的制度和措施的手段。最后，缺少能够凝聚人心的企业文化及相应的激励机制。公司尚未把企业文化、有效的激励机制纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化及激励机制在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能均没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略难以达成一致，直接导致了部分重要的专业技术人才流失。3.3 GW工程公司薪酬管理现状2002年GW工程公司所在的集团自上而下进行了全面的薪酬改革，将原有的岗位组合工资制改为岗效工资制，一岗一薪。岗效工资制，顾名思义，也就是在薪酬方案中既考虑到岗位的评定因素，又考虑到公司的效益指标。此薪酬方案将工资分为三个单元：岗效工资单元、年功工资单元、补贴工资单元。其中岗效工资单元通过对基准工资每年的调整体现效益浮动。这次改革的初衷主要是希望员工的薪酬能够与公司的效益挂钩，员工工资随公司利润浮动，着眼于发挥薪酬的激励、导向作用。通过本次改革，员工的整体薪酬总额有所提高。在岗效工资制的三个单元中，补贴工资单元、年功工资单元执行所在集团统一规定。岗效工资单元按照公式：岗效工资=基准工资*岗位系数。其中，基准工资反映企业的效益水平，随企业各时期经营状况变动，实行动态管理。例如，2002年公司将岗位工资基数定为330元。岗位系数反映岗位的贡献水平、专业技术水平和专业技能水平，结合本公司的实际制定。管理岗位岗位系数与生产服务岗位岗位系数分别核定。详见下表3-2、3-3：表3-2： 管理系列岗位系数标准资料来源：GW工程公司工资改革实施方案，2002年级别与档 次岗位基准系数执 行 范 围G5.24.3第一、二建筑工程公司、市政工程公司、航务工程公司、集运公司、供水公司；工程技术部、经营计划部、安全部长岗位4.0经理办公室主任、企发部、财务部、人事工资部、设备部、党委工作部（含科级干事、纪委副书记）部长岗位；3.9第一、二级建筑工程公司、市政工程公司、航务工程公司、集运公司、供水公司书记岗位G6.23.6团总支书记岗位；基层公司副经理岗位3.4机关：工程技术员、工程造价员、招（投）标管理员基层：主任工程师、试验室主任Z6.23.3机关：主管会计、质量检查员、安全检察员基层：工程技术员、一级施工员3.2机关：合同管理员、工程计划员、工程价款核算员、材料成本核算员、计算机管理员、设备技术员、安全技术员、工资员、人事员基层：工程造价员、二级施