质量成本的一个重要特征是其滞后性

质量成本的一个重要特征是其滞后性质量成本的一个重要特征是其滞后性很多IT经理人都曾为一种情况而苦恼。当就任一个 企业或一个部门的主管时，原以为所有的资源都能用到新的工作目标上。可仔 细审视上一任留下的摊子后，才发现，可用的资源其实是要打折扣的。比如， 以前的项目留下的继续服务工作需要承扌日，员工的技能水平有待提升等等，这 些都是需要消耗资源的。然而，在财务预算以及财务核算方式上，一般的观念 都认为预算的投入是为开展新业务配置的，也就是说，陈年旧账的处理是没有 预算的。这些所谓的陈年旧账就是质量成本，是因质量而发生的，由于未被列 入支出项，以及产生的过程比较漫长、久远，经常会被忽视。但实际上它一直 存在，就像堤坝上一个未被察觉的蚁穴，在不知不觉中，蚁穴在不断扩大，达 到同样利润目标的运作成本也在逐渐加大。直到其影响大到必须提到最高决策 者的议事日程上来处理，但这时的处理成本已远非当日的数量级C质量成本的一个重要特征是其滞后性。从表面上 看，组建一支项目队伍，在一定的时间内完成了一个项目，项目了结，事情也 就完了。从财务核算上，投入和产出项分别列出，项目利润就出来。这一处理 是假定与收入项对应的所有支出项都已列出，但在实际中却会因为质量的缘 故，导致一些滞后成本项的支出。比如，项目交工后客户经常性的操作咨询请 求，表明项目交接培训存在质量问题，客户并没有具备充分的独立操作能力； 软件项目系统运行未达到预期要求，出现故障需要处理，表明软件系统开发中 存在质量问题，等等。这一滞后成本的产生源于IT软件服务本身的特点。 从软件服务的过程上看，所有的过程都属于所谓的特殊过程 (specialprocesses),表现为这类过程无法很经济地判断是否达到其质量要 求。因此通常的管理控制方式着眼于人员的技能上和过程的规范上，间接控制 结果的质量。但无论怎样，总会出现因质量而导致的多余成本支出，只不过是 多少而已。在制造行业中常言的“零缺陷的追求，在IT服务中更是难于实现。 在出现问题后以最小的成本解决问题，承认并重视质量成本，才是可行之道。 按国际流行的1 ： 10： 100原则，假定当问题发生后马上解决，其成本为1倍； 如果该问题流到下一个工作环节，解决时所付出的代价将高达10倍；如果结果 已提交客户，这时所付出的修改、重复差旅、客户投诉等代价将高达100倍以 上。越早处理，增加的投入越少；越晚处理，所付出的代价将高得出乎意外。从一般性上看，因质量未达到要求而使企业付出的 多余成本，包括三方面内容c售前是导致重复投入，比如返工修改的人工投 入，客户服务的差旅投入等；其次是应收账款损失，由于出现质量问题，客户 要求按合同索取处罚金，拖延甚至拒付合同款项等；第三是企业信誉损失，这 将使企业多年造就的企业品牌这一无形资产大打折扣，甚至可能导致某个局部 市场的播种因此而颗粒无收，这是更大的损失。对于质量控制而言，首要的是认识问题。短期的忽 略质量导致的利润増高，只是一种假象而已，其实质是产生了一个滞后而且不 断增大的成本支出，代价总是要付出的。如何减少因质量问题导致的成本支出，是各级管理 者必须关心的问题c为了达到这一目标，企业需要在成本支出中考虑为达到质 量要求而増加的成本支出项。因质量问题而导致的损失称为失败成本；为识别 问题或检验等手段（如软件测试、客户调查等）而增加的成本称为检验鉴定成 本；为预防质量问题产生的活动（如调查、讨论、研究等）而増加的成本称为预 防成本。后两者的作用是减少前者，三者之和就是质量成本的概念。当后两者 为零时，前者很高；当后两者很高时，前者可趋于零。故从图形上看，三者之 和是一个抛物线形状，存在最低极值点。追求三者之和为最小，使企业或部门 运作在极值点附近，便是管理者在质量控制中所应追求的目标。