核心竞争力：企业重组中的一个新概念

| 维普资讯 h ttp:/核心竞争力：企业重组中的一个新概念刘世锦厶杨建龙卜2?2一一一一内容提要目祜以培养企业就心竟爭力为主題的金业脈略理论込迷塩履起来。我国團有大型企业慝诚借薑核尬竟寺力理论，并以林心竟争力培养为主导进打脈略 性晝组关词 企业经营战略 掠心竟争力 企业畫蛆一、企业经营战略理论妁演变作为管理科学的分支，经营战略理论墨在“二战”后世界范圈市场环境开始向多样化的买 方市场转化竞争日益瞰烈的背最下在节场營销理论的基础上发展起来的槪地说,经营战 略理论大致经历了三个发展阶段1经典战略理论阶段经营理论发展的初期阶段与市场营销理论融为一休，主要研究企业如何寻找有利的市场 机会如何占领市场、开拓市场等问題随着战略管理模式的规范化和系统化建立在对内部亲 件和外部歼境系统分析基础之上的经典理论形成了较完整的理论体系。糠括起来#经典战略理 论由战略目标的确定和战略决策两部分构成战略目标是企业如何从事竞爭及企业特定的经 疥与非经济目标的总称;战略决策则指为实现战略目标，企业各牛职能领域的主要经营方针. 制定经营战略时需要考虑两方面因素上一是企业的优势与不足，即企业的资产与技能相对竞争 对手而言的综合表现它决定了企业成功实施竞争战略的内部条件F二是产业机会与咸胁抉 定了企业的竞争环境和企业发展的外部极限。内外部条件分析为企业确立合理的目标冀定了 基础，战略决箭进一步明确了企业经营管理各个层次和环节所要遵循的策略。最石是战略实 砸,通过对经营战略的一致性检验 内部一致性、环境适应性、资源适应性和沟通与实JS的可能 性检验）,可以对其是否适当给予评价*2,产业结构分析阶段（彼特阶段）随着产业组织理论的发展，越来越多的战路研究将产业分析的规范方法引入其中。在这些 努力中，麦产波特贡献卓著在老竞争战略卜一节中，他提出了产业竞争结鞫分析的规范方法， 指出企业握利能力取决于其竞争优势r而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所任产业基 本的竞争结构，即由五方面竞争力量- -潜在竞争对手的入侵、替代品的威现存竟争对手 之间的竞争,以及客户和供应商讨价还价的能力所形成的竟争结构,这五种竞争力的综合关于核心竟争力的雇鋼拥译目飾证存在崩同的看怯育人特我制译为拡心竟爭力.也有人将直与波特趣枪中的成本 优势和差异走优蹲的駆动因索相对应.舷的来说播心老争力从严皆的语育含丈上，难为瞿确。核心专氏起在许器具 傅的愷用垢吉比较切貼堆石一种捕译方祛、起集卷具体的谒言环堰中蘿比较唯确的.但缺乏普遡的适用性宜中+柞 魯将曙用檢心竞争力的泽法以尿证直谱直上的严格对亦在牛別杨合为了便于说明何题.柞若金使用檢心专松的 谭穗，特此说明.作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使开:同产业或同一产业不同发展时期 具有不同的利润水平。企业可议通过基战略对五种竞争力发生影响*并影响产业结构,甚至改 变某些竞爭规则进而赢得竟争优势.产业竞争结构分析建立了企业战略理论基本的产业分析欖式说明了产业吸引力对企业 利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明同一产业内企业间的利润差距并不比严业间的 利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很髙的产业，也有 经营状况不伟的企业这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论在 往诱导企亚进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身竞争优势亳不相关的产业，进行无关联的 多元化经营,这方面不少失败的案例也对该理论提出了磁冋.波特此后的著作农竞争优孙3中， 以企业价值链为核心的战略观念在一定程度上報补了原有理论的不足。但随着市场全球化着 势日益明显，企业主营业务和核心兗争力对企业发展潜力的决定性作用日渐突出，凶价值链为 基础的战略分析模式由于涉及企业内部几乎所有方面的细致问题.反而使主要冋题得不到应 有的重视，局限性越来越突出。在这种悄况下以培养金业核心竞争力为主题的陇略理论迅速 发展起来3.以资源为基础的竞争优势理论（The Resource based Theory of Competitive Advantage 核心竞争力战略理论阶段该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市境中居于有利地位 的核心竞争力在战略管理过程中,企业应首先考査现有资源和核心竞争力，W及住适当的市 场机会中这些资源和竞争力的价值，然后确定与未来可能存在的商业机备所要求的资源和竞 争力相比的差距最右进行如何弥补差距的战略决第。弥补差距的基本途径有三牛自我发 展建立内在的核心竞争力M2）与拥有互补优势的企业形成战略联S?兼并收购拥有某种 企业听需要的专长的企业核心竞争力战略观念不戢励企业进入那些与其核心优峥缺乏较强战略关联的产业领域* 认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。所以企 业应更多地考虑自己的能力和资源*在自已拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑 市场吸引力盲目进入其他领域口与产业分析中的利润殆力概念相区别该理论认为企业超额 利润来源于其核心资源和核心竞争力，企业所在产业的竟争结构并不重要.另外产业结构观 点认为，正常条井下f没有荃断儿市场的超额利润合消失所有企业正确的战略选择令迟早把 产业引到这种境地_资源基础的理论则认为,不均衢是市场的常态，由F历史.资源禀赋、战略 实施能力彗方面的不同，企业之间始终存在很犬的差别-在一牛特定时期，工业結构的变化还 会便具有某种要素的企业括外拥育优势.只有那些便自已的核心优謝与产业变此所要求的优 势最为接近的企业才能號得超额利润.作为企业战略理论的新扯展*以资源为基础的战略理论较好地解释了当前许多大型公司* 尤其是跨国公司的战略行为对我国国有大型企业的战略性重组来说，谏理论也有颇为现实的 指导意义。二、核心竞爭力的基本特征、内容和意义企业是由一系列生产要素有机组合而成的.当企业能够比竞争对手更好地使用这些要据 完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，企业竞爭力的实质就是企业有效愛用生产要65| 维普资讯 h ttp:/素的能力y竞争力的形式极其多样如由掌握某种電要技术专利而其有的技术方面的竞争力， 由出色的市场营捎经隸和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，竽等。对具体企 业来说不是毎种竞争力都同样重要*如卡田公司与中间商打交道的经验抑能力就远不及它 住汽车険动机方面的专栓重要，企业竞争力中那些鼠基本的，能使整个企业保持长期稳定的克 争优势、慕得稳定趙额利润的竞争力、就是企业的核心竞争力“严|&地说.核心竞争力(Core Competence),是企业获得长期稳定的竞争忧峥的基础是将技能、资产和运作机制有机融合 的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的結果。一项竞争力要眦为核心竟争力，第一.需要具备充分的用户价值即能够为用户提供根本 性的好处或效用备如本田公司在发动机方面的专氏是其核心竞争力因为对客户来说这是最有 意义的专艮，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的第二，核心竟争力应该具 备独特性、如果企业专氏很容易被竟争对手所模仿或通过努力可以很快建立、它就很难给企 业提供持久的竞争优勢了 专长的独持性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定， 那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础之上的专长，比建立在牛别专利或某 个岀色的管理者或找术骨干基础之上的专长具有更好的独特性第三核心竞争力应该具备 一宦的延展性;应该能为企业打开雪种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竟争力 都有促进作用拥有强大的核心竞争力意味着企业在参与依赖核心竞争力的巖佳产品市场上 拥有了选择权。如夏普公司的液晶显示技术.使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器.大屏幕电视 显像技术等领域都比较容易地获得一席之地而不是将直优势领域限定在一牛很小范围“而如 果公可没有取得核心竞争力方面的领先地位被拒之门外的就不仪仅是一种产品市场，而是会 失去一系列市场和商机。核心竞争力的这些特征决魁了它对企业长远发展超乎寻常的战略意义.第一 +它超越了 具体的产品和服务，以蜃企业内部所有的业务单元将企业之间的竞争直接升华为企业整萍实 力之间的对抗*所H核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长*关注核心竞争力比局限于具 体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客现需要使企业避免目光短 浅所导致的战略性误第一，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竟争地位，其意 义远远超过单一产品市场上的胜败*对企业的发展具有更为深远的意文.如摩托罗拉公司建立 在其无线电通讯技术专檢基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市 场上卓有持久的优势地位”在UP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品鍾域也遥遥领 先第三俺业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致 的璽大跃进*因此舁艮难“压缩務或“突击”即使产品周期越来越短*核心竞争力的建设仍需要数 年甚至更长的时这一方面隹竟争对手很难以模仿+因而具有较强的持久性和进入壁垒；另 一方面 由于建设核心竞争力的投资风险利时间超过业务部门的资源和耐心这个方面的明确 追求可以促便公司高层管理人员趙越部门利益的局限.更雾地从企业搭持战略的甫度考虑何 题，从而及早把握未来市场的需朮*并及早投入纶业核心竞争力的建设之中。在建设核心竟争 力的竟争中落后的企业*往往很难再赶上来*很难想象有谁能从零开始、迅速赶上摩托罗拉公 同在无线通讯技术方面的竞争优势：三、企业重组与核心竞争力的培养对尚未建立起核心竞争力的企业来说冬快建立核心竞争力的迫切性是显而易见的口对那 _时_|维普资讯 imp:/|些已经拥有较强的核心竟争力并柱当前市场上具有显著竞争优势的企业来说焙育和发展核 心竞争力的工作同样迫切.S为，不管企业已经建立起来的竟爭力多么强大，随着市场需求特 点的变化和其他竞争对手的竟争努力.已有竞争力的价值或若会貶值或者会从根本上被新的 市场需求所淘汰。如目前掌握与无氟制冷相关的各种技术专氏的公司，可以以此作为核心竟争 力在-绿色冰箱”市场上取得相当的竞争优势但当其他冰箱金业纷纷寧握了有关技术专长以 后，这亍专长就仅仅是进入这一市场的基本条件而不再能为企业提供相对于其他竞争对手的 优势了，所以，企业要想获得持気的竞争优势.就必须准确把握未來市场的发展趟势.井在建立 和发展核心竞争力方面不断勢力。核心竞争力的培养和发展，是通过企业各个层次的重组和租 累实现的n根据加里哈梅尔的研究核心竞争力的培养过程可以划分为三个主要阶段.与此 相应，企业重组也可以划分为三个基本层次*I开发与茯取掏成核心竞争力的专长和技能阶段：企业的外部重组核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的企业在建设和发展核心竞争力的过程中. 必然会在所需要的各种要素或专长方面面临程度不同的贫乏（否啊.企业所企图建立的核心竞 争力就没有多大的进取精神了几所以，通过各种方式获取建立核心竞争力所必需的专长和技 能是整个努力的第一步这个阶段的竞争有两个主要方第一是在竟争力要索积累方面的竞 争，主要发生在技术、人才等要素市场上，谁能得到最关键的枝术和人才，谁将嬴得最初的胜 利第二足时间竟争，核心竞争力的建设是一亍漫长的过程那些能最早或在毘短的时间内完 成这项工作的企业无疑会取得有利的市场地位、如为了掌握平面屏幕显示技术方面的领先地 位夏普和东芝公司.早在该市场显示出像样的盈利前景的前10年就幵始在该技术的研究和 开发中投入巨资当美国的竞争者注意到这一市场巨大的贏利前景时已经远远落后于日本企 业了*夏普和东芝公司的产品已经占据了该市场g。坏的份额美国企业柱该领域茯胜的机会 几乎不存在了*所tu尽快获取和建立构成孩心竞争力的重要专长是这一阶段的核心通过内部发展建立核心专长是比较慢的，因为受到企业內部资源的约束和传统观念的束 缚.相比之下.通过吸收外来”资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。获取外 部资源的具体途径如吸引掌握关犍技术的人才、与拥有核心专任的公司建立战略联盟*或若直 接将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等。如深圳的华为集团就明确将积菩重要的专 业技术人才作为本企业长远发展的重要战略，尽管有些人才所掌握的技术专长不能很快带来 效益，但只要从氏远看对企业的发展具有意义就是金业的财富a遗憾的是不少企业在现实的 重组中更多关注兼并与收购的短期财务利益*而较少考虑戾取其中所包含的竞争力要素财 务利益固然不能忽视但后者对企业的长远发展更有意文不少情况下*具有显著短期财务利 益的兼并对象，由于不能对培养企业竞争力做出显著贡猷*自然也谁于得到企业核心竞争力支 持+所匕从长远发展看，并没有多少价值。而短期内不具备明显嬴利能力的兼井对象却完全有 可能包含某些建立核心竞争力所需要的重要要素.如果企业在重组中不能明磧地将获取重要 的竞争力要素作为战略目标，而过于追求短期的财务利益、就可能在购并企业的短期财势利益 消失后为其所累+同时错过一些可以获取爻键竞争力要素的机会所以，企业重组应把战略目 标定位于尽快荻取对核心竞争力的培养和发展有重要意文的资源和专长而不要被短期的利 益所蒙蔽.2.竞争力要素整合；企业的内部重组核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整怵的竞争实力一组分散的技能、专 68|维晋资讯 nttp:/|长和竞争力要素都不成其为竞争力。所以，在企业通过各种手段得到建立核心竞争力所需的要 素后，如何将这些要素有效整合为核心竞争力，就成为关键问题。核心竞争力要素的整合涉及企业内部管理几乎各个方面的具体问题例如，要使企业在 某核心技术方面的专长成为核心竞争力第一 需要企业在该技术领域不断进取提高，始终保 持领先地位，做到这一点又要求企业不仅能给予必要的资金支持还要建立有效的科研开发激 励制度，以保证研究人员充分的研究热情*第二，需要在产品的试制和试销方面对新产品开发 予以支持并很好地协调科研部门与主产销害部门之间的关系F第三在产品营销阶段*需要建 立营销部门与科研部门之间密切的信息联系*以及时将市场信息反馈到研究部门，使研究开发 更好地与市场需求相一致等等几乎每一项竞争力的实现都需要类似的涉及多方面内容的管 理整合工作*可以说，企业竞争力要素的整合与内部管理所涉及的问题是基本重合的，其实质 都在于企业内部资源的优化配置.与传统管理观点稍有区别的是以建立企业核心竞争力为目 的的要素整合，更黄注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好、而 是如何获得在未来市场上的竞争优勢地位“在诸多成功的重组案例中，我们可以无一例外地看到企业在这方面进行的艰苦努力而不 少失败的重组案例又从反面说明了这亍冋题目前，不少把重组简单地理解为兼并收购苴他企 业或者进行资本经营在通过外部重组获得建立核心竞争力的要素后完全忽略了对这些竞争 力聲素的整合如一些在政府推动下形成的企业集团，虽然具备了集团企业之形，实质上不过 是一群企业的“大杂偿”不仪在整体上缺乏集团内部成员企业之间的有效协作，更缺乏各成员 企业之间在技术、市场和管理等方面的整合，所谓“优势互补、资源共享”只是一句空话。这样一 来，不仅创造不出新的优势，反而会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”,反倒不如各企 业单独经营更有效率-一定程度上*竞争力要素的重组过程是原有企业核心竞争力扩展范围的阶段，和通过优势 互补确立新的竞争优势，使核心竞争力发展壮大的过卷.是企业外祁重组的结果得以实现的过 程将每阶段比作采购”的话这一阶段就是“生产”，没有薦生产”采购”过来的各种竞争力要 素就没有意义.而且会很快消失，所相比之下,这一阶段的工作更为重要。完成企业外部重 组后尤其要注意企业内部竞争力要素的重组工作，以使潜在的竞争优貓得以实现B3.核心产品市场的开发：企业的市场壷组核心产品是介于企业核心竞争力与最堆产品之间的中间性产品。在中国的6。和DYD 市场上品牌繁杂竞争激列.但绝大多数品牌的产品，都使用由菲利浦公司生产的具有较强纠 错能力的主板虽然菲利浦CD的市场占有率不是很高它通过建立在国际先进解码技术基 础之上的VCD核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额J并大获其利VCD核心主版就 是介于菲利浦的核心专长解码技术）与最终产品f菲利浦VCD之间的核心产品.与最终产品的市场份额相比企业核心产品的市场份额更有意义。一方面，核心产品的发 展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争， 获得可观的“虑拟市场份额S由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展1另一方 面*在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面因素限制核心产品份 额则不受这些限制可以相当自由地发展。所UG不管是从短期利益看，还是从长期发展看，核 心产品都具有重要的意文应该成为企业市场重组中的发展重点如果企业将注意力全部集中 于最终产品市场，当企业遇到巨大的竞争压力时，受到影响的就不仅仅是最终产品的销售量和|维普贽讯 n叩:利润水平以该市场为依托的核心竞争力的发展也会受到直接影响亠如美園的商用机器公司. 依靠自己强大的销售能力所提供的市场容量，在软件和电脑系统结构方面建立了明显的竞争 优势地位由于处于绝对的销售优势地位，该公司对向其他企业出售樓心产品缺乏兴趣“但随 着竞争的日益激科，国际商用机器公司逐渐认识到，如果公司仍旧保持原来的政第，将市场“口 径”限制在最终产品市场，当其最终产品市场份额逐步缩小时,原有的核心专长将难于维持，公 同核心竞争力的发展也会受到制约。于是，公司果断作岀加快中间产品市场建设的决第，以产 生必要的市场规模来保持其核心竞争力的领先地位.核心产品的概念和童文，为企业竞争力要素整合之后的市场逐组提供了新的思路。不管怎 么说,企业的竞争优势是在市场上实现的.任何塑组努力，最终都得落实到市场和产品尊非常 具体的问题上，但如果将市场限定为最终产品市场，推业生存的市场空间和应付竞争压力的灵 活性就会受到很大限制。实际上，企业整个生产流裡都不同程度地涉及市场何题，企业和市场 的界限完全可以根据企业具有“比较优勢”的专长实质屋其核心竞争力）重新定义，这种创新 性的直组努力，往往会把企业带入一个新天地.而趙脱原有市场的St科竞争a在当前国有企业重纽中，真正能醪认识到这一点的企业并不多见，有誉企业一直热衷于购 买其他企业的核心产品*在簡单组装和初加工基础上致全力于最终产品市场的开拓，而不考 虑如何尽快建立自己的核心竞争力和核心产品，虽然这些企业在市场扩张期可以得到一些收 益，但由于没有自己的发展基础，没有41根J所以注定是“短命”的。我国不少VCD生产企业和 部分高科技企业就是如此。由于没有别的出路,这些企业只能在最终产品市场上死打硬拼，得 利的则是那些提供核心产品的“军火商S如何尽快建立自己的核心专ti,形成自己的核心产 品，暑这些企业生存发展的生命线在这方面，不少从加工组装国外产品起家的企业，如上海的 大众就车公司等、已经迈岀了成功的一步。对那些已经拥有重要技术专长的企业来说，更应该注意核心产品市场的开发.不少企业认 为把核心产品岀售给其他企业,会培养最终产品市场上的竞争对手。其实，只要企业能从核心 产殆市场获得较大收益，能有更多的资源培养和发展已有的核心专长企业就能始终掌握市场 的主动权，占据竞争的优势地位另外，这种开放性的战略取向还有助于制约竞争对手开发核 心技术的厳励，这对企业长远发展来说也屋十分有利的。目前，不少来华投资的大型跨国企业 就是采取这种表面上很慷慨的策略，来制约民族企业发展的，国内大企业的发展更应注意这方 面的问题0专文飆1-吴就擁導著”国有腔济的战略性改组札北京.中国发展出版社-1958年第】版.臨迈克尔皱特M竞争战給“中译本八韭京，华夏出版tt-1997年第1版.乳迈克尔*膻特N竞爭优勢H中泽本h北京、华夏出版社.19艸年第1版.4 .加里盼梅尔、C.K.普拉皓拉裁音著疋竞争大未来氛中薛本）.北京.昆仑出版社，19貓年4片第1版。5.克利夫博曼著（战略管理壮形印版），北京*中国人民大学出親社,1997年8月第】版，（作者工作单位国务院发展研究中心产业经济研究部北京市100010）（奇任編辑：李海舰）69