领导组织行为概论

5.1.1 领导的概念领导的概念 领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导（领导者领导（领导者.被领导者被领导者.环境）环境） Leader 和和 Manager 的区别的区别 80年代初期的鲁布革水电站工程给予中国工年代初期的鲁布革水电站工程给予中国工程管理理念的冲击程管理理念的冲击 领导是率领、引导和影响人们在一定的条件下实现某种目标的行动过程。领导工作的实质，就是领导者通过自己的行动影响一个组织尽其所能地实现目标。 领导领导= f（领导者，被领导者，环境）领导者，被领导者，环境） 1、领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三个自变量。 2、领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。 3、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。 领导工作的作用表现在以下几个方面：领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结合）有利于个人目标与组织目标相结合 l1）权力的定义l2）权力的基础 惩罚权（强制权）来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖赏权来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。 合法权来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 以上三种构成领导者的职位权力（或者称权力性的影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。 2）权力的基础 模范权（个人影响权）来自领导者良好的品德特征和模范行动。 专长权（专家权）来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。 以上两种权力属于个人权利（又称非权力性影响力）。 对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。l伟人论：20世纪初30年代l特质论： 20世纪30年代40年代l行为论： 20世纪40年代60年代l权变论： 20世纪60年代80年代l最新发展： 20世纪80年代至今5.2.1 5.2.1 对伟人论的否定对伟人论的否定 伟人论：领导者的品质与生俱来，领导者是天生的“伟人”。 虽然否定“伟人论”，但也肯定了作为有效的领导者必须具备一定的素质，领导者的素质不是天生的，而是在实践中逐步形成和积累起来的，可通过教育进行培养。 1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：具备以下五项主要习惯： 第一、要善于处理和利用自己的时间，把认清楚自己的时间花在什么地方作为起点。 第四、能分清工作的主次。 l四川新希望集团l董事长l中国民生银行股份有限公司副董事长l刘永好l特点：学习和专注l通用电气公司前董事长、首席执行官 韦尔奇 l 80年代初，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。l 1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。l韦尔奇的用人之道：l“二七一”原则l 在企业这个组织中有百分之二十的人是优秀的，有百分之七十的人是合格的，有百分之十的人是不合格的。对百分之二十优秀的人才要重用！对百分之七十合格的人要留用，对百分之十不合格的人要让他走开。 1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要习惯：具备以下五项主要习惯： 第五、能在“众说纷纭”中作有效的决策。 3）十大条件论）十大条件论 这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（.J.Banmal）提出的，他认为企业领导人应具有十大条件：提出的，他认为企业领导人应具有十大条件： 合作精神； 决策能力； 组织能力； 精于授权； 善于应变； 敢于创新; 勇于负责; 敢担风险; 尊重他人; 品德高尚。 该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。 ）政治素质）政治素质 ）知识素质）知识素质 ）能力素质）能力素质 ）身心素质身心素质5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 勒温 实验的对象10岁左右的儿童 内容：面具制作（分三组，即独裁、民主、放任） 结果： 产量：独裁最高，但领导不在场，产量立即下降。 质量：民主式最高，并且领导不在场产量无显著变 化；专制型与民主型相当。 满意度：民主型最高 专制中的争吵是民主式中的30多倍，挑衅行为是其8倍，绩效最差的是放任。5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率； 对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大； 领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。 在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估。 工作效率低，人际关系淡薄。5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 总结： 民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效 关于群体成员工作满意度，通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 体力劳动者简单、机械的重复性劳动，专制型有效。 5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 知识工作者更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，因为在对知识和信息获取和加工、决策及执行时，仰赖的是专业素质，而非行政命令。 5.3.1 5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式专制、民主和放任自流领导方式 在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。 组织行为学家坦南鲍母（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出来的。 连续统一体理论揭示了一个经理人给予团队成员自由的程度以及运用职权的程度二者之间的关系。 这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的 “放任型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能抽象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是取决于各种客观的因素。 独裁工作为重 民主关系为重 权 权威 威的 的来 来源 源领导者运用的职权 下级享有的自由度 领导者自行决策并予以宣布领导者对部署“推销”其决策领导者发表的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策接受修改意见领导者提出意见并接受部署建议再做决策领导者提出限制条件要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由行动 图5-1 领导行为连续统一体 1、独裁型。 这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许部下直接参与决策。 经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一手决定。 领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许部下介入。决策实施中有可能采取强制措施。 2、推销型。 这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样不能参与。 同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。 常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处。 这种模式接近于国内说的“开明专制”。 3、报告型。 这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求部下意见。 这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。 4、咨询型。 这种领导模式允许部下有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。 标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有了初步决策预案。 领导人会欢迎部下提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收部下的思想成果，程度不同地采纳部下建议，由领导人最终拍板。 5、参与型。 这种领导模式的决策权由领导人和部下分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。 同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。 领导人在自己同部下会诊问题的过程中一道提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍然归领导人。 6、授权型。 决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。 即由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由部下自主决定。 7、自主型。 这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证实施。 从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给部下。 这种模式在企业和政府中少见，但是科研机构和自愿者组织往往采取这种模式。 坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相关因素来确定。 坦南鲍姆和施密特认为任何领导者都必须关注下列3种力量的影响：1、管理者其行为表现由我们自身的个性倾向所决定。2、下属我们会被领导者的预期和个性倾向所影响的程度。3、情境影响领导者的关键外界压力可能来自于实际的任务、组织、工作团队或时限要求。 1）领导行为四分图理论）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织”（着手组织）着手组织）和“关心人”（体贴精神）体贴精神）这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四分图来表示。 抓组织 是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为，具体包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。 关心人 是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。 高关心人关怀 低维度关心组织（结构维度） 低 高低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人图5-2 俄亥俄州大学领导行为四分图 2）管理方格理论）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964年就企业中的领导行为方式提出了管理方格图。 对人关心的程度 对工作关心程度1.99.95.51.19.1123456789123456789图5-3 管理方格图 布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：的领导方式： 1.1 方式为贫乏型的管理； 9.1 方式为任务第一型的管理； 1.9 方式为俱乐部型的管理； 9.9 方式为团队式管理； 5.5 方式为中间型管理。 布莱克和莫顿认为(9.9 )型的领导方式是最有效的。 领导权变理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。 该理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。 菲德勒提出 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。 1、前提 人们的基本领导风格是其一种内在倾向，属于个性的一部分。要改变，也是长期和艰巨的事情。 所以领导事先要知道自己及下属的领导风格，争取自己和下属到适合各自风格的情景中去，以实现最佳领导效果。 2、诊断领导风格的指标LPC分（最不愿与之共事的同事） 18对各处相反极端的形容词4、紧张3、拒绝76543218765432182345678123456781765432187654321823456781234567812、友好不友好1、令人愉快5、疏远6、冷漠7、支持8、乏味11、豪爽9、爱争吵谨慎12、诽谤13、靠不住14、慎重15、平庸16、易相处765432187654321817、伪善18、仁慈轻松使人不快接受接近热情敌对有趣和睦10、抑郁快活忠实可信赖轻率高尚难对付诚实冷酷234567812345678123456781234567812345678123456781l通过设计问卷进行测定（LPC问卷，18道题）。让被试（领导者）对“最不喜欢的同事”评分方法，凭第一个念头打分。lLPC分高以人为中心领导（64分以上）lLPC分低以工作为中心（57分以下）l （58-63未予以评判） 高L.P.C 重关系领导和群体实际的关 高控制 低控制系 重任务 1 2 3 4 5 6 7 8上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权利强弱强强强弱强弱图5-4菲德勒的领导模型 l结论：l 只有通过改造工作本身来改变领导情景的性质去迎合与适应对应的风格；l 如果无法做到，则只好把该干部调到更适合他风格的新岗位上去，以使风格和情景实现良好匹配。5.5.1 5.5.1 领导工作的要求领导工作的要求 1）要及时为组织成员指明目标，并使个人）要及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致目标与组织目标取得协调一致 2）命令要一致）命令要一致 3）加强直接管理）加强直接管理 4）保证组织内外沟通联络渠道的畅通）保证组织内外沟通联络渠道的畅通 5）运用适宜的激励措施的方法）运用适宜的激励措施的方法 6）要不断地改进和完善领导方法）要不断地改进和完善领导方法 为提高领导的有效性，主管人员的配备是至关重要的。主管人员的配备必须按照德才兼务的原则进行，要坚持任人唯贤，反对任人唯亲，并且要努力实现革命化、年轻化、知识化和专业化。要树立新的用人观点，尊重知识、尊重人才。 为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的。 一个合理化的领导班子应该具有以下特征一个合理化的领导班子应该具有以下特征： 1）梯形的年龄结构。）梯形的年龄结构。 2）互补的知识结构。）互补的知识结构。 3）配套的专业结构。）配套的专业结构。 4）叠加的智能结构。）叠加的智能结构。 5）协调的气质结构。）协调的气质结构。 在领导工作中，为了实现某一组织目标，由提出的几种方法或几种行动方案中选取效益最大、损失最小的方法或方案，以期优化地达成目标。它既是静态的领导决定，又是动态的决策过程。 领导艺术领导艺术，是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。 1）待人艺术）待人艺术 对待下级的艺术 知人善任的艺术; 批评教育的艺术; 关心、爱护的艺术; 助人发展的艺术; 上下沟通的艺术; 对待同级的艺术 一般应做到：一般应做到： 积极配合而不越位擅权; 明辨是非而不斤斤计较; 见贤思齐而不嫉贤妒能; 相互沟通而不怨恨猜忌; 支持帮助而不揽功推过。 对待上级领导的艺术 找准自己的角色和位置，做到出力而不越位; 善于领会领导的意图; 适应上级的特点和习惯开展工作; 在上级面前规矩而不拘谨; 运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一; 处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做好。 2）提高工作效率的艺术）提高工作效率的艺术 领导者必须干领导的事 任何工作都要三个“能不能” 要不断的总结经验教训 提高会议效率 善于运筹时间 要精兵简政。要努力精简机构，压缩人员，克服人浮于事的现象。 l 新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序归并到7个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。问题：1、为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？这件事说明了什么？2、根据领导权变理论分析，是否在任何情况下，王主任的做法都比李主任的做法有效？