群体行为组织文化与学习型组织概述

专题3：群体行为、组织文化与学习型组织企业组织输入环境资源历史 战略战略输出产品服务外部性 市场及其制度 社会与政府组织行为学眼中的企业张三李四 王五刘七 赵九十三妹小风仙老佛爷约翰逊 财神爷包青天正式组织与非正式组织 总裁 正式组织副总裁部门经理处级经理 非正式组织： 非正式组织： 非正式组织： 上午喝 保龄球友 棋友 咖啡常客连接因素：兴趣爱好利益关联社会背景信仰理念非正式组织有何特点？你所在的组织内部人际关系复杂吗？非正式组织中的头目很有影响力吗？非正式组织对人的行为有何影响？作为领导，如何处理非正式组织行为？作为领导，你注重培养亲信还是相信“海纳百川，有容乃大”？个体为什么要加入群体？群体或社会关系中的个体行为有什么特点？什么叫社会促进和社会扰动？如何消除群体决策中的偏差？华人社会关系与关系行为费孝通的差序格局说华人企业主对员工的归类标准华人企业主对员工的归类标准關係格局n關係的親疏端視血緣、姻親、九同:同宗、同鄉、同學、同行、同年、同好、同事、同姓、同袍。忠誠格局n是否對企業主(而非公司)忠心不貳才能格局n組織成員間工作能力與動機的差異。能力包括性向、技能、知識與工作經驗。動機指運用能力於工作上的努力程度。企业主持人对组织成员的8种归类：经营核心型事业辅佐型恃才傲物型不肖子弟型事业伙伴型耳目眼线型防范对象性边缘人员型 黄光国模型了解关系行为的特征与规律什么样的社会关系才是最有价值的社会资本？如何化解不利于组织目标实现的圈子行为？如何有效地协调圈子行为？企业文化企业文化二战后日本经济快速发展与亚洲“四小龙”的崛起日本的管理模式与东方传统文化 A 模模 式式短期雇用制个人决策与负责制快速的晋升专业化职业生涯明晰与严格的控制 J 模模 式式终身雇用制集体决策与负责制缓慢的晋升非专业化的职业生涯含蓄与柔性控制 Z 模模 式式长期雇用制集体决策与负责制适速的晋升适度专业化的职业生涯明晰与柔性的控制美日文化特征比较： 美 国 日 本*个人主义精神*冒险精神*物质追求与实用主义*各方力量公开纷争、自由平等参政*强调集团主义，弱化个人意识*强调“家内和合”，弱化雇佣意识*强调勤俭精神，弱化享乐意识*提倡共识、妥协及保守主义东西方管理文化差异的主要表现：东方西方集体主义重人际关系以家为重，伦理导向重情面体面脸面场面讲中庸之道个性张扬重法律制度以社会为重，理性导向按规则办事进取创新 国花 国旗 图腾 中医与西医 吃饭的规则 面子心理与行为 潜规则与私了企业文化的7要素结构:结构战略体制技能作风人员共同价值观环境、战略与组织文化的关系适应/创新型文化使命型文化团体型文化行政机构型文化 环 境 要 求 灵活性 稳定性 战略焦点外部内部创业者、高级管理者一个高级管理者或团队开发并试图实施一个共同愿景和商业战略文化反映组织中的愿景、战略和人的体验的文化出现。该文化描述可以接受、不可以接受的行为和会得到保持的传统。结果根据标准的财务和绩效指示器，组织是成功的。组织行为实施是成功的。员工在共同愿景和商业战略上取得一致，以此来行动。公司文化出现的一个共同模式公司文化出现的一个共同模式组织文化具体表现在哪里？组织文化究竟能发挥什么作用？组织文化的核心功能是什么？组织文化是谁的文化？详细内容详细内容.企业文化的作用凝聚作用改造作用调控作用平衡作用延续作用应对作用规则共识心理契合互动行为预期协力乘数效应激励兼容 病态组织文化的产生经营机会与卓有眼光的创业者结合、制定实施十分成功的经营策略公司在某一行业市场占有垄断地位公司在规模和利润获取上均成就卓著公司内部给经理造成压力。公司面临的问题是选用人才、建立机构，应付规模的不断扩大。高管不注意提醒员工重视外部要素的重要作用为了应付结构膨胀，保证经营正常运行，公司需要聘用和提拔的不是领袖人物，而是经营管理人才。公司老板认可他们出任高级主管经理逐渐丧失了自知之明，认为自己的人格最完善，传统经营特色最佳，越来越自以为是。高管没有采取行动制止这一倾向，有的还助长这一倾向1.狂妄的企业文化产生;2.公司经理忽视顾客和股东,经营保守,裙带关系严重;3.公司经理无视员工中有领导才能的人员的作用,集权、官僚，窒息创新保持组织文化的方法：管理者和员工注意的东西对组织危机的反应管理者角色榜样奖励标准选拔和提升标准组织仪式、典礼和故事适合于文化的员工的招聘背离文化的员工的开除组织文化保持组织文化的方法保持组织文化的方法内 化 、 强 化 企 业 文 化 的 机 制 ：（1） 领导人注意、衡量和控制的重点（2） 领导人对关键事件的反应方式；（3） 指导、教育和示范的责任；（4） 吸收成员、选干和调工的标准；（5） 英雄模范人物及其事迹；（6） 礼仪与庆典；（7） 工作场所、办公设施的设计。如何变革企业文化1.分析当前企业文化文化审计企业文化的表现（语言、礼仪、衣着、奖励）关于企业的小故事;实际文化与名义文化2.确定适当的企业文化立足于企业的具体特点（行业、企业）认清企业所处的阶段和将要发展的阶段IBM：尊重个人、为顾客服务、工作上表现出色如何变革企业文化3、企业文化的转变和保持确保员工对目标的明确强化员工认同沟通、沟通、再沟通言行一致要对将要出现的困难和损失有心理准备激励变革激励变革创造变革意愿创造变革意愿克服变革阻力克服变革阻力保持动量保持动量提供变革资源提供变革资源建立一个支持代理人的系统建立一个支持代理人的系统发展新的能力和技能发展新的能力和技能强化新的行为强化新的行为管理转变管理转变活动计划活动计划承诺计划承诺计划管理结构管理结构发展政治支持发展政治支持评估变革代理人的权力评估变革代理人的权力确认关键的利益相关者确认关键的利益相关者影响相关者影响相关者创造意愿创造意愿加强承诺加强承诺描述一个期望的未来状态描述一个期望的未来状态有效变革管理有效变革管理对有效变革管对有效变革管理有贡献的首理有贡献的首要因素要因素高的变革意愿高的变革意愿低的变革意愿低的变革意愿中等到不确定的中等到不确定的变革意愿变革意愿中等到不确定的中等到不确定的变革意愿变革意愿低低 觉察到的变革的个人风险觉察到的变革的个人风险 高高高高 低低对目前情境的不满水平对目前情境的不满水平员工的变革意愿员工的变革意愿了解员工的变革意愿了解员工的变革意愿个人阻力个人阻力知觉知觉个性个性习惯习惯对权力和影响对权力和影响 力的威胁力的威胁害怕未知害怕未知经济原因经济原因组织阻力组织阻力组织设计组织设计组织文化组织文化资源限制资源限制固定投资固定投资组织间的协议组织间的协议变革阻力变革阻力克服变革的阻力克服变革的阻力企业文化与领导者的影响力职位因素资历因素传统因素能力因素权力性影响力非权力性影响力知识因素品德因素情感因素强制性非强制性领导成效能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出贡献乐于奉献的团队成员为实现集团目标贡献个人才智，与团队成员通力合作富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。 5级经理人体系三、学习型组织起源与背景自70年代以来，人们已经注意到，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%；只有2%的公司能存活50年；美国的高新技术企业，只有10%能活过5年。而英荷壳牌石油（Royal Dutch Shell）1983年的一项调查表明，1970年名列美国幸福杂志前500名的大企业，有三分之一到1983年时已经消失了。系统动力学方面的有关研究向我们揭示，一般的大企业其平均寿命也仅为40年左右。系统动力学与学习型组织公司存货波动的原因是什么？1956年佛睿思特(Jay Forrester)以他在自动控制中的信息反馈原理，研究奇异（GE）电子公司的存货问题，发现该公司存货的大幅波动，主要不是来自于市场需求的变化，而是源自于内部信息传达与反应行动的迟缓。从此，他致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构究竟是如何影响各项活动，并回过头来影响决策本身起伏的变化。作为系统动力学研究的主要对象的社会经济系统来说，它本身处于千变万化的运动状态中，其构成单元如生产力、人力、财力、物力、技术力量等都表现了动力学的性质，对它的研究必须注重其“动”的特征，即研究其动态性复杂问题。系统动力学与学习型组织企业竞争力下降、寿命周期缩短的原因何在？圣吉(Peter Senge)明确指出,企业竞争能力下降以致寿命周期缩短的根源在于企业系统内部，在于对系统的动态性复杂认识不清，以致形成了目前组织学习的许多障碍，为了克服这些学习障碍，必须进行学习型组织的五项修炼。其中最重要的、现代组织所欠缺的就是系统思考（System Thinking）的能力，它是一种整体动态的搭配能力，缺乏它许多组织就无法有效地学习。学习型组织(Learning Organization)的定义:指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的特征1、组织成员拥有一个共同的愿景2、组织由多个创造性团体组成3、善于不断学习 强调终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习。4、“地方主义”的扁平式结构5、自主管理6、组织的边界将被重新界定7、员工家庭与事业的平衡8、领导者的新角色 “学习型组织”管理名言：*未来最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；*唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力；*学习不仅是人类的天性，也是生命趣味昂然的泉源；*全球企业正在形成一个共同学习的社会；*为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？*学习型组织的真谛：活出生命的意义；*我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐近、无法察觉的过程所形成；*心智模式不仅决定我们如何认知周围世界，并影响我们如何采取行动。两种不同的心智模式将导致两种不同的行为方式。彼得圣吉模型圣吉的第五项修炼学习型组织的艺术与实务连续三年名列美国畅销书金榜，对如何创建“学习型组织”的企业，他提出了五项修炼：*自我超越(personal Mastery)实现心灵深处的渴望；改善心智模式（Improving Mental Model）用新眼睛看世界；建立共同愿景（Building Shared Vision）打造生命共同体；团体学习（Team Learning）激发群体智慧；系统思考（System Thinking）见树又见林。学习型组织的作用和意义1.通过持续的学习，提高组织的竞争力。 传统企业中妨碍个人和组织持续创造与学习的障碍:（1）局部思考; （2）看不到动态性复杂; （3）出现问题喜欢归罪于外; （4）本位主义; （5）不当地“主动解决问题”; （6）完全靠经验学习; （7）专注于个别事件; （8）习而不察。系统思考的11条法则1.今日的问题来自于昨日的解。2.越用力推则系统反弹力越大。3.恶化之前常先好转。4.显而易见的解往往无效。5.权宜之计的对策可能比问题更糟。6.欲速则不达。7.因与果在时空上并不紧密相连。8.寻找小而有效的杠杆解。9.鱼与熊掌可以兼得。10.系统具有整体性而不可分割。11.不可绝对归罪于外。系统基模I.1时延性调节过程 时间滞延使调节水温的过程产生波动系统基模I.2时延性调节过程 时间滞延 供给、需求与价格之间的调整滞延结构图需求价格供给系统基模I.3时延性调节过程 农产品产生的时间滞延价格市场供应量生产量决策系统基模越治越糟一个对策在短期内很有效，但从长期而言，则会产生严重的后遗症，使问题更加恶化，于是人们只能更加依赖于此短期对策，不能自拔。根据研究，人们通常是依照“最小阻力原则”来对付所面临的各种压力。这可以充分解释为什么一般人在遇到燃眉之急的问题时，往往会不加思索地决定采取较熟悉而且能立竿见影的方法。然而，这种方式虽然可以立即缓解问题所带来的压力，却往往留下“病根”，可能使情况越来越糟。在典型的“越治越糟”的情况下，有一个共同症状，这就是由于问题具有相当的急迫性，迫使人们不得不立即采取一些惯用的对策以消除问题症状。系统基模.1越治越糟 越治越糟的结构问题症状对策不想要的后遗症时间滞延系统基模.2越治越糟 问 题 症 状 对策执行点 越治越糟的行为趋势系统基模.3越治越糟 优惠促销活动所造成的后遗症公司的汽车库存量消费者现在的购车意愿优惠活动等待看的态度预期折扣心理汽车本身的吸引力在设计和质量上的投资利润系统基模越治越糟 如何避免犯下“越治越糟”的错误：1）定期检查、及早察觉平时惯用的对策并质疑它。2）弄清真正问题所在，不要把症状当病因。3）遇到问题不要急于求解，尽可能地列举各种可能的解决方案，这是一种从多中求好、集思广益的方法。4）要有耐心寻找问题的根本答案。5）要有耐心等待出现较根本的答案。系统基模“共同的悲剧”有许多个别需求共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初大家使用这种资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长越来越快，后来大家的受益开始递减，且越努力，成长越慢，最后资源显著减少或告罄。系统基模“共同的悲剧” A的业绩 A产品的交货期 生产能力有限 +1 A的销售活动 销售总量 滞延 各产品所得到的生产能力 B的销售活动 +2 B产品的交货期 B的业绩 各部门不协调导致“共同的悲剧”发生 系统基模“共同的悲剧”“共同的悲剧”的结构在短期时间内是看不出个体活动对整体的危害的，“共有资源”就在不知不觉中被消耗掉，每个部门都视自己的行动为独立的，只知道坚守岗位以获得较好的表现，却不明白他们的行动可能危害到其他部门甚至是自己的未来。要认识到存在于组织中的共同悲剧的结构，必须时时牢记两个问题： 企业现在所拥有的或潜在的“共有资源”当中，有哪些是较有限而易耗竭的？ 什么样的行动会导致资源过度消耗甚至告罄。 管理共有资源的方法是设立一个预警信号，让个部门、各单位主管知道此“共有资源”是否已经处于危险状态。谢 谢！